В России систему бережливого производства начали внедрять только в 2004 году. Ее относительная новизна и тесная взаимосвязь с другими элементами японской философии производственного менеджмента нередко приводят к путанице понятий. Сейчас отечественные промышленники и гуру оптимизации бизнес-процессов активно обсуждают такие системы, как «шесть сигм» , «пять С» , TQM (всеобщая система управления качеством), TPM (всеобщая система обеспечения деятельности производства) , JIT (точно в срок) . Все это — элементы глобальной системы менеджмента, получившей в Японии название кайдзен (постоянные улучшения). Другие бизнес-концепции, такие как BSC (система сбалансированных показателей), ABC (учет, основанный на процессном подходе), BPR (реинжиниринг бизнес-процессов), Agile Manufacturing System (быстрореагирующая система производства), Synchronous Manufacturing System (система синхронного производства) — всего лишь вариации на ту же тему.

Само же бережливое производство является, по сути, системным подходом к оптимизации производственного процесса за счет снижения издержек и потерь в самом широком смысле этого слова. Особенность лин-технологий (от lean production — бережливое производство) заключается в том, что их внедрение не требует больших затрат и практически сразу дает реальный эффект, который может быть выражен в конкретной экономии денежных средств.

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства .

Те российские предприятия, которые последовательно внедряют идеи японских бизнес-гуру, уже ощущают конкретные результаты (см. таблицу).

Таблица. Средние показатели эффективности технологий лин проверены десятками тысяч проектов, реализованных по всему миру

Типичные показатели эффективности внедренных лин-технологий

Конкретные примеры результатов в российской практике*

Отрасль

Сокращение затрат на 30%

Ежегодная экономия 11,5 млн рублей — достигнута за 2 недели

Нефтедобыча

Экономия 52 млн рублей за 6 месяцев

Приборостроение

Экономия 65 млн рублей за 1 неделю

Сборка автомобильных узлов

Высвобождение производственной площади на 30%

Высвобождение 25% производственных площадей

Приборостроение

Сокращение незавершенного производства на 50%

Исключение простоев скважин — дополнительный доход 130 млн рублей в год

Нефтедобыча

Сокращение производственного цикла на 60%

Сокращение срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель

Авиационная промышленность

Сокращение производственного цикла с 9 до 1 дня

Приборостроение

Увеличение эффективности оборудования на 45%

Увеличение производительности пресса 2 кт на 35%

Цветная металлургия

Высвобождение труда на 25%

Сокращение трудозатрат — свыше 1,3 млн рублей в год

Нефтедобыча

Снижение времени переналадки на 70%

Сокращение времени переналадки трех 500-тонных прессов с 4,5 до 1,5 часа (на 67%)

Черная металлургия

* — названия компаний не разглашаются

Источник: «ОргПром».

Японское чудо

Понятие «бережливое производство» зародилось в Японии в 50−х годах прошлого века. Склонные подходить ко всему фундаментально, жители Страны восходящего солнца возвели идею постоянного совершенствования производственных и других бизнес-процессов в ранг закона. Наиболее яркий пример применения Лин — феномен компании Toyota, которому посвящены десятки научных трудов и тысячи публикаций. В тяжелейшее для Японии время после Второй мировой войны только жесткое и последовательное следование пути постоянного совершенствования позволило Toyota не только выжить, но и стать вторым в мире автопроизводителем после General Motors (кстати, руководство японского концерна недавно объявило о своих планах в ближайшие 2−3 года добиться абсолютного лидерства). Многие даже отождествляют производственные технологии компании с самой концепцией Лин.

Исходным понятием для системы бережливого производства в целом стал новый подход к анализу всего процесса — с точки зрения клиента. Выяснилось, что в большинстве случаев создание реальной ценности товара для потребителя занимает считанные проценты (а то и доли процента) от общего производственного цикла. Все остальное, с точки зрения Лин — потери. Простаивающее оборудование, его несвоевременное обслуживание, приводящее к повышению процента брака, непродуманная организация рабочего пространства и производственной цепочки, работа «на склад», неграмотная логистика — все это не добавляет продукту ценности, а значит — вредит. Философия бережливого производства говорит о необходимости точного определения клиента, его тщательного изучения, выявления его потребностей и модернизации всего производственного процесса в соответствии с этими потребностями.

В нашей стране некоторые элементы систем современного производственного менеджмента действуют давно. Например, рационализаторство и соцсоревнования можно рассматривать как советский аналог таких неотъемлемых составных частей бережливого производства, как постоянное совершенствование производственных процессов и принцип горизонтального общения (когда топ-менеджмент напрямую общается с рабочими и не пренебрегает их идеями по поводу возможных улучшений). Другое дело, что японская система возводит эти вещи в ранг закона, а не добровольной, но, увы, нечастой инициативы отдельных сотрудников.

Промышленные первопроходцы

Среди российских предприятий, первыми начавших внедрять бережливое производство, в основном крупные промышленные компании. В этом списке КамАЗ, «Группа ГАЗ», ВСМПО-АВИСМА, «Русал», «ЕвразХолдинг», «Еврохим» и т. д. К сожалению, чаще всего причиной для начала работы с консультантами служат проблемы, которые испытывают предприятия. Лишь когда рентабельность падает, заказчики выражают недовольство, растет уровень брака, отечественные промышленники начинают искать пути совершенствования своего производства. Радует то, что, получив первый эффект, они не останавливаются на достигнутом, понимая, что только постоянное следование принципам новой системы приведет к максимальной отдаче.

Например, автомобильный завод «Урал» (Миасс), входящий в «Группу ГАЗ», начал внедрять Лин после кризиса 2003 года, когда объемы продаж предприятия упали за два года почти вдвое. Как заявил журналу «Эксперт Волга» генеральный директор завода Виктор Корман, применение технологий бережливого производства не замедлило сказаться на всех показателях. В частности, экономия средств составляет 300−400 млн. рублей ежегодно. Сейчас на предприятии продолжается работа по внедрению лин-технологий, в нее включается все больше сотрудников. Так выполняется еще одно требование системы — об участии в этом процессе всех членов коллектива, от генерального директора до уборщика помещений.

Автомобильный завод КамАЗ следует принципам бережливого производства с 2005 года. Еще раньше в группе этим начали заниматься «КамАЗ-Металлурия» и «КамАЗ-Дизель». Сейчас работа ведется в различных подразделениях и компаниях концерна. Прошедшие специальное обучение менеджеры, которые в прошлом году защитили сразу свыше 50 проектов по усовершенствованию технологического цикла, теперь будут обучать своих подчиненных и включать их в работу. Уже есть конкретные результаты. Например, в цехе пресс-форм ОАО «КамАЗ-инструментспецмаш» выявили девять ненужных станков и избавились от них, снизив количество внеплановых простоев оборудования почти в три раза.

По распоряжению исполнительного директора КамАЗа Васила Каюмова идет работа по оптимизации использования земли, находящейся на балансе у предприятия (в общей сложности 1900 га). Неиспользуемые площади сейчас расчищаются, они будут сдаваться в аренду или продаваться, принося прибыль вместо затрат на содержание.

ЭПО «Сигнал» (Саратовская область) выпускает приборы для аэрокосмической промышленности и аппаратуру для газового хозяйства. Одной из главных проблем стал вопрос, злободневный практически для всех предприятий бывшего оборонного комплекса — состояние оборудования. С помощью специалистов по лин-технологиям, привлеченных на основе аутсорсинга, сотрудники компании всего за несколько дней сумели выявить недостатки и неисправности оборудования и разработать программу поддержания парка техники в эффективном состоянии. Секрет прост: этой работой должны заниматься не только ремонтные бригады, но и операторы станков, которые лучше кого бы то ни было знают особенности и проблемы конкретной машины.

Всем к лицу

Следовать концепции бережливого производства могут и должны не только промышленные гиганты, но и любые предприятия, вне зависимости от величины активов и сферы деятельности, уверен директор центра «ОргПром» (Екатеринбург) Алексей Баранов. Его центр сегодня является одним из ведущих провайдеров лин-технологий в России. «ОргПром» в 2006 году организовал первый лин-форум, в котором приняли участие представители отечественных компаний, внедряющих методы бережливого производства, и зарубежные гости — специалисты по лин-технологиям. В форуме приняли участие свыше 300 российских предприятий, которые уже адаптируют свой бизнес к философии кайдзен. «За последние два года число компаний, осваивающих лин-технологии в России, выросло на порядок. Столь бурно растущий интерес свидетельствует о том, что бережливое производство на сегодня — самый эффективный, по соотношению цена — результат — сроки, способ развития и роста как отдельного предприятия, так и российской экономики в целом», — подчеркивает г-н Баранов.

Новый для России подход применим не только к промышленному конвейеру. Оптимизировать и сделать максимально рентабельным можно любой аспект деятельности современного бизнеса. К примеру, оптимизация документооборота иногда сокращает время исполнения заказа в два-три раза — больше, чем обычно можно добиться от самого производственного процесса, приведенного в соответствие с принципами Лин. Что же касается отраслевой принадлежности компаний — приверженцев бережливого производства, то они очень разные. Например, группа компаний ПФ ДСК (Тольятти и Димитровград), заводы ОАО «КамАЗ» (Набережные Челны), МХК «Еврохим» (Москва), ассоциация «Версиво» (Самара и Брянская обл.), «Уралсвязьинформ» (Екатеринбург) и десятки других.

Поверить и убедить других

Те, кто уже «уверовал» в бережливое производство, считают, что к нему рано или поздно придут все российские предприятия. Слишком уж привлекательным оказывается для собственника завода значительное снижение издержек и повышение эффективности при минимуме вложений. Безусловно, стать в одночасье такой же успешной компанией, как Toyota, не удастся никому (японский концерн с помощью кайдзен шел к вершине успеха 50 лет), но постоянная работа над совершенствованием своего бизнеса обязательно даст результат.

Главным условием (и главной трудностью) эффективного применения лин-технологий является основа самой философии кайдзен — командная работа. По мнению специалистов, успеха в развитии принципов системы можно добиться лишь в том случае, если ими будут руководствоваться все работники предприятия. Здесь есть две задачи: убедить сотрудников в том, что внедрение бережливого производства полезно для каждого из них, и справиться с сопротивлением новому. Действительно, зачастую нововведения воспринимаются скептически («Да я 30 лет на этом станке работаю, что значит ‘‘нужно увеличить эффективность’’»?) или с опаской («Сокращение потерь и непроизводительных элементов процесса» — это же сокращение штата?!»). Поэтому требуется постоянная «просветительская» работа менеджеров и кооперация работников всех уровней. Интересно, что уже в самой концепции бережливого производства находятся и варианты решения проблем в кадровой политике. Например, высвобождающиеся сотрудники могут заниматься дальнейшей разработкой программ совершенствования производства или на сэкономленные ресурсы развивать новое направление бизнеса. Сокращение же штата, если оно неизбежно, можно проводить постепенно, просто не набирая дополнительный персонал на место, освобождающееся в силу естественных причин (уход на пенсию, смена работы и т. п.).

По мнению Алексея Баранова из «ОргПрома», в той или иной степени теперь все российские предприятия и компании пытаются оптимизировать свои производственные и бизнес-процессы. Рынок достиг той стадии развития, когда за каждый «лишний» шаг платит уже не клиент, а производитель. Соответственно, программы ликвидации потерь и снижения издержек будут набирать силу все стремительнее. Вопрос лишь в том, насколько системно и грамотно удастся построить эту работу.

Процесс производства влечет за собой образование издержек, денежный эквивалент которых включается в цену произведенного продукта. Бизнес всегда ищет пути сокращения издержек и оптимизации производственных процессов, и в рамках этих поисков конце прошлого века зародилась концепция бережливого производства.

Бережливое производство

Термин происходит от английского словосочетания «lean production», и дословно переводится как «тощее производство». История происхождения концепции связана с исследованием организации производственных процессов японской компании «Тойота», заинтересовавшей бизнесменов из США: Джеймса Вумека, Дэниела Джонса и Джефри Лайкера.

Концепция бережливого производства сводится к постоянной ликвидации абсолютно всех типов потерь в ходе производства. Предполагается, что руководитель вовлекает в оптимизирующий процесс каждого работника, при этом сам бизнес как можно больше ориентирован на своего клиента.

Подразумевается, что из производственного процесса устраняются все издержки, которые не несут для итогового потребителя ценности. К примеру, в традиционном бизнесе все издержки, связанные с хранением на складе, потерей в виде дефектной продукции и прочие косвенные расходы ложатся на покупателя. В бережливом производстве понимают, что клиент совсем не нуждается в излишках готовой продукции или ее деталей, хранящихся на складе, и в произведенном из-за технических неполадок браке. Согласно этой концепции, все бизнес-процессы предприятия разделяются на несущие ценность потребителю и не добавляющие ценности. Основная задача руководителя, применяющего идеи бережливого производства, заключается в поступательном сведении к «нулю» процессов и действий, не несущих ценности.

Какие бывают потери при бережливом производстве?

Один из авторов бережливой концепции, Тайити Оно считал лишними потери при ненужной транспортировке, расходы из-за перепроизводства, ожидания, излишков запасов, излишних этапов обработки, из-за брака и ненужных перемещений.

Разные источники также добавляют такие виды потерь, как потери от нереализованного потенциала работника, от перегрузки сотрудников и производственных мощностей, от неравномерного графика работ.

Как применяются принципы бережливого производства? Легко сказать – сократить потери, не дающие ценность потребителю. Но как это сделать на практике?

Разумеется, как в любом процессе оптимизации, начать следует с анализа. Анализ производственных процессов и их разделение на дающие ценность и не дающие, облегчит вам понимание того, на что обратить внимание при внедрении принципов бережливого производства.

Рассмотрим несколько примеров:

Пример 1. Автомобильное производственное предприятие. Все инструменты находятся в одном цеховом шкафу, откуда их берут операторы. При необходимости, работник должен дойти до шкафа и поменять инструмент на другой. На эти лишние хождения тратится в течение рабочего дня много времени и сил. Решение проблемы – оборудование отдельной тумбы под инструменты около каждой рабочей зоны. Это оптимизировало рабочие места, сделав их удобными, и позволило повысить производительность труда работников.

Пример 2. Предприятие, производящее автобусы. Абсолютно все поверхности продукции окрашивались по самому высокому классу точности. После опроса клиентов выяснилось, что у них нет таких повышенных требований к качеству покраски. В итоге на производстве был снижен класс точности покраски к поверхностям, которые не находятся на виду. Это снизило издержки на сотни тысяч рублей в месяц.

Пример 3. Хлебопекарное предприятие. Выявился большой процент потерь в виде бракованной продукции. Заготовки для тортов не проходили по эстетическим требованиям. Были внедрены методы контроля качества на стадии их изготовления – при выявлении неполадок производство останавливалось для немедленного устранения причин. Это помогло сократить количество бракованных полуфабрикатов на 80%.

Производственный процесс современного предприятия представляет собой сложный механизм превращения полуфабрикатов, сырья, материалов и других предметов труда в готовую продукцию, которая удовлетворяет потребности общества. Главной задачей производственной системы при этом становится непрерывное совершенствование «потока создания ценности» для потребителя, в основе которого лежит рациональное сочетание во времени и в пространстве всех основных, вспомогательных и обслуживающих производств. Это позволяет выпускать продукцию при минимальных затратах труда и от этого зависят экономические показатели и результаты производственно - хозяйственной деятельности предприятия, в том числе себестоимость продукции, прибыль и рентабельность производства, величина незавершенного производства и размер оборотных средств.

Вместе с тем на многих предприятиях одним из главных вопросов является вопрос эффективности производственных процессов с точки зрения длительности производственного цикла. Существует необходимость затрачивать массу усилий на координацию всех вспомогательных и обслуживающих производств для бесперебойного обеспечения основного производства сырьем, электроэнергией, а также своевременное обслуживание оборудования, складирование, транспортировку. Ситуация с выходом из строя оборудования на одном технологическом этапе приводит к вероятности остановки всего цеха. Отсюда, организация бесперебойного эффективного производственного цикла на предприятии приобретает особую актуальность и значимость для оптимизации затрат и достижения наилучших конечных результатов.

Эффективность производства на большинстве предприятий напрямую связана со сложностью и длительностью производственного цикла. Чем длительнее этот цикл, чем большее количество вспомогательных и обслуживающих производств в нем задействовано, тем менее эффективным оказывается производство в целом. Объясняется эта закономерность очевидной необходимостью затрачивать массу усилий на координацию всех действий по бесперебойному обеспечению основного производства сырьем, энергоносителями, по обслуживанию оборудования, по транспортировке и складированию продукции, погрузке-выгрузке. Неисправность оборудования на одном технологическом этапе может привести к сбоям в работе всего производства, вплоть до полной его остановки. Таким образом, особо важным для повышения эффективности и достижения наилучших результатов становится решении проблемы стабильного функционирования всей производственной системы.

Одним из путей решения данной проблемы является внедрение системы Lean-технологий («Бережливого производства») , которая призвана оптимизировать производственные процессы, постоянно улучшать качество продукции при неизменном сокращении издержек. Система представляет собой не просто технологию, но целую концепцию управления, предполагающую максимальную ориентацию производства на рынок с заинтересованным участием всего персонала организации. Опыт внедрения описываемой технологии, хотя бы в виде отдельных элементов, на предприятиях различных отраслей показал ее перспективность, вследствие чего не вызывает сомнений необходимость изучения этого опыта и дальнейшего расширения сферы его применения.

Экономическая сущность Lean-технологий

Как экономическая дефиниция производство является системой преобразования сырья, полуфабрикатов и других предметов труда в готовую продукцию, обладающую для общества потребительской ценностью. Главная задача производственной системы заключается в непрерывном совершенствовании процесса создания ценности для потребителя путем рационального сочетания во времени и в пространстве всех основных, вспомогательных и обслуживающих производств. Таким образом, достигается экономия времени, материальных и трудовых ресурсов, уменьшается себестоимость продукции, возрастает рентабельность производства, улучшаются все экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

По мере развития производственных отношений развиваются и совершенствуются и системы управления производственными процессами. Одной из последних стала система «Бережливого производства» (Lean manufacturing), основанная на принципах эффективного управления ресурсами, внимания к нуждам заказчика, концентрации на проблеме устранения всех видов потерь, всестороннего использования интеллектуального потенциала персонала предприятия. Одна из главных целей системы - снижение издержек, управление производственным предприятием, основанное на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь.

Концепция «Бережливого производства» объединяет оптимизацию производственных процессов, направленную на постоянное улучшение качества продукции при неизменном сокращении затрат, с вовлечением в этот процесс каждого сотрудника. Концепция максимально ориентирована на рыночные условия хозяйствования.

В течение последних двадцати лет в мировой практике все шире стала применяться новая парадигма производительности. Она первоначально возникла в компании Toyota и получила название – Toyota Production System (TPS) . Она ориентирована на рост в условиях постиндустриальной экономики, когда вместо массового производства, опирающегося на гарантированный спрос, возникла потребность в диверсифицированном производстве, способном удовлетворять индивидуальные запросы клиентов, оперирую малыми партиями разнообразных товаров, включая и штучную продукцию. Главной задачей такого производства стало создание конкурентоспособных продуктов в необходимом количестве, в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами ресурсов.

Отвечающее новым требованиям производство назвали «бережливым» (lean, lean production, lean manufacturing), а предприятия, повысившие операционную эффективность своего производства, благодаря внедрению новой системы – «бережливыми» (lean enterprise).

«Бережливые» предприятия отличаются от остальных следующим:

1. Основа производственной системы таких предприятий – люди. Они являются созидательной силой в процессе производства конкурентоспособной продукции, а технологии и оборудование – только средство достижения поставленных целей. Никакая теория, стратегия, технология не сделают предприятие успешным; этого добьются только люди на основе своего интеллектуального и творческого потенциала.

2. Производственные системы «бережливых» предприятий ориентированы на полное исключение потерь и постоянное совершенствование всех процессов . В повседневной работе по предотвращению всех возможных видов потерь и непрерывному совершенствованию участвуют все сотрудники компании от рабочих до высшего руководства.

3. Руководство предприятия принимает решения , учитывающие перспективу дальнейшего развития , при этом сиюминутные финансовые интересы не являются определяющими. Менеджмент таких компаний не занимается бесполезным администрированием – командованием, неоправданно жестким контролем, оценкой сотрудников при помощи сложных систем разнообразных показателей, он существует для разумной организации процесса производства, своевременного обнаружения, решения и предупреждения проблем. Умение видеть и решать проблемы на своем рабочем месте ценится в каждом сотруднике – от высшего руководства до рабочих.

Ключевыми инструментами Lean-системы для повышения производительности труда являются:

  • Система 5S – управленческая методика, предназначенная для эффективной организации рабочего пространства. Название произошло от японских слов, начинающихся на S, которым и в русском языке можно подобрать начинающиеся на букву С аналоги, это:
    • 1) Сортировка предметов и/или документации на рабочем месте по степени их необходимости и частоте применения с ликвидацией всего ненужного;
      2) Систематизация, когда каждый предмет должен находится в определенном легкодоступном месте;
      3) Соблюдение чистоты и порядка;
      4) Стандартизация упорядоченного предыдущими процедурами рабочего места;
      5) постоянное Совершенствование разработанного стандарта.
    • Эти несложные и, на первый взгляд, малозначительные процедуры, тем не менее, влияют на эффективность труда, исключают потери вещей и времени, снижают вероятность возникновения пожаров и прочих чрезвычайных ситуаций, а в целом создают благоприятный микроклимат на рабочем месте.
  • Стандартизированная работа – чёткий и максимально визуализированный алгоритм выполнения какой-то определённой деятельности, включающий в себя стандарты продолжительности цикла операций, последовательности действий при выполнении этих операций, количества находящихся в работе материалов и предметов (уровень запасов).
  • Методология «Прорыв к потоку» заключается в выравнивании и повышении эффективности производственного потока посредством создания фиксированных производственных циклов. В каждом из выделенных циклов внедряются рассмотренные в предыдущем пункте принципы стандартизированной работы.
  • Концепция TPM (англ. Total Productive Maintenance) – система всеобщего обслуживания оборудования. Данная система подразумевает под собой совмещение эксплуатации оборудования с постоянным техническим уходом за ним. Благодаря постоянному мониторингу и содержанию оборудования в рабочем (исправном) состоянии производственным персоналом, снижается уровень потерь, вызванных поломками, простоем оборудования из-за ремонтных работ, в том числе и плановых, что позволяет обеспечить наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла оборудования. При этом освобождаются силы ремонтного персонала для решения более важных задач.
  • Система SMED (англ. Single Minute Exchange of Die) – технология проведения быстрой переналадки оборудования. В процессе переналадки оборудования можно различить две группы операций – внешние, которые можно проводить без остановки оборудования, например, подготовка инструментов и материалов, и внутренние, для проведения которых необходим перерыв в работе оборудования. Суть системы заключается в переводе максимального количества внутренних операций в группу внешних, что становится возможным, благодаря внедрению ряда технологических и организационных усовершенствований.
  • Система вытягивающего производства представляет собой подход к организации производственного потока, исключающий потери, связанные с перепроизводством или ожиданием завершения предыдущего этапа работ. Каждая технологическая операция как бы «вытягивает» необходимое количество продукции из предыдущей и передает следующей. В результате этого в процессе производства не возникает ни излишков продукции, ни её дефицита.
  • Система подачи и рассмотрения предложений предоставляет всем сотрудникам понятный механизм реализации предложений по совершенствованию и предусматривает меры по стимулированию сотрудников к подаче таких предложений.

Комплексное использование Lean-инструментов позволяет без значительных инвестиций, практически только за счёт внутренних резервов компании добиться значительного роста производительности труда. По сути, Lean-концепция – это определённый подход ко всем вопросам организации производства, позволяющий не только реализовывать инновационные технологии, повышающие производительность труда и эффективность производства, но создать условия для формирования корпоративной культуры, базирующейся на всеобщем участии персонала в процессе непрерывного совершенствования деятельности компании.

Процесс предотвращения ошибок, применяемый в Lean-системах

Широко распространенным методом предотвращения ошибок, который используется в Lean-системах является приём Poka-yoke.

Poka-yoke – (poka – случайная, непреднамеренная ошибка; yokе –предотвращение ошибок), (англ. Zero defects – Принцип нулевой ошибки) – принцип, заключающийся в поисках причин возникновения ошибок и создании методик и технологий, исключающих саму возможность их появления. Если другими способами, кроме правильного, работу выполнить невозможно, а работа выполнена, значит, выполнена она без ошибок – такова основополагающая идея метода.

Различные дефекты в продукции могут возникать из-за забывчивости человека, невнимательности, непонимания, неосторожности и т.п. Такого рода ошибки естественны и неизбежны, под таким углом их и надо рассматривать для нахождения способов их предотвращения.

Методика предотвращения ошибок предусматривает:

  • создание предпосылок для бездефектной работы,
  • внедрение методов бездефектной работы,
  • систематическое устранение возникших ошибок,
  • принятие мер предосторожности и внедрение простых технических систем, позволяющих сотрудникам предотвратить совершение промаха.

Метод Poka-yoke, применяемый вместе с другими инструментами бережливого производства, служит гарантией того, что изготовленное изделие будет бездефектным, а процесс его производства, соответственно, протекает без сбоев.

Повышение эффективности управления предприятиями за счет Lean-технологий

В целом использование принципов Lean может дать значительные эффекты (в разах):

  • рост производительности – в 3-10 раз;
  • уменьшение простоев- в 5-20 раз;
  • уменьшение длительности цикла изготовления – в 10-100 раз;
  • уменьшение складских запасов – в 2-5 раз;
  • уменьшение случаев брака – в 5-50 раз;
  • ускорение выхода на рынок новых изделий – в 2-5 раз.

Лучшая зарубежная и российская практика внедрения инструментов бережливого производства дает такие результаты :

  • Электронная промышленность: сокращение этапов производственного процесса с 31 до 9. Сокращение производственного цикла с 9 до 1 дня. Высвобождение 25% производственных площадей. Экономия около 2 млн. долларов за полгода.
  • Авиапром: сокращение срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель.
  • Автопром: рост качества на 40%
  • Цветная металлургия: увеличение производительности на 35%.
  • Капремонт крупнотоннажных судов: высвобождение 25% производственных площадей. Сокращение времени одной из основных операций с 12 до 2 часов. Экономия около 400 тыс. долларов за 15 дней.
  • Сборка автомобильных узлов: высвобождение 20% производственных площадей. Отказ от строительства нового производственного здания. Экономия около 2,5 млн. долларов за неделю.
  • Фармацевтическая промышленность: сокращение отходов с 6% до 1,2%. Снижение потребления электроэнергии на 56%. Экономия 200 тыс. долларов ежегодно.
  • Производство потребительских товаров: увеличение производительности на 55%. Сокращение производственного цикла на 25%. Сокращение запасов на 35%. Экономия около 135 тыс. долларов за неделю .

В целом, сегодня на российском рынке ощущается дефицит профессионалов, имеющих опыт оптимизации производственных процессов путем внедрения технологии «бережливого производства». Lean рассматривает любое производство с точки зрения оптимизации процессов силами всех работников компании. В этой глобальности подхода скрывается основная сложность методики «бережливого производства», так как специалист в данной сфере должен совмещать в себе навыки педагога и руководителя, прогнозиста и аналитика.

Заключение

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing) представляет собой концепцию управления производственным предприятием, основанную на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. За счёт развёртывания на предприятии Lean -системы (системы бережливого производства) возможна практическая реализация инновационного подхода к повышению производительности труда. По сути, Lean-концепция – это определённая система взглядов на организацию производства, своего рода производственная парадигма, позволяющая реализовать ряд инновационных инженерных методологий повышения эффективности производства (в том числе и производительности труда) и создать условия для преобразования и формирования корпоративной культуры, базирующейся на всеобщем участии персонала в процессе непрерывного совершенствования деятельности компании.

В России все больше компаний начинают использовать методы и инструменты Бережливого производства. Далее будет рассмотрен опыт отечественных компаний в применении различных инструментов и методов Lean.

Прежде всего рассмотрим использование системы «КАЙДЗЕН». На примере Волчанского механического завода мы видим, что для повышения заинтересованности сотрудников и привлечения их к участию в совершенствовании компании были организованы соревнования между подразделениями по развитию Производственной системы (рис.5-6).

Рис.5.

Каждый сотрудник может разработать предложение по улучшению, авторы лучших из реализованных предложений получают награду.

К примеру, по итогам 2011 года

Объём выпущенной продукции увеличен на 63,7%

Повышение производительности в 1,56 раза;

Снижение транспортных расходов на 19,3 млн. рублей;

Снижение расходов энергоресурсов на 31,3 млн. рублей;

Снижены остатки готовой продукции на 5,5 %;

Высвобождены оборотные средства на 5,5 млн. рублей;

А за 4 месяца 2012 года

Рост рентабельности производства на 55 %;

Повышение производительности на 30,6%;

Снижены остатки готовой продукции на 11,4 %;

Снижено НЗП на 3,3%

Высвобождены оборотные средства на 8,7 млн. рублей;

Показатель фондоотдачи увеличен в 1,34 раза

Все эти результаты были получены благодаря совместной работе всех сотрудников завода.

Любой сотрудник может выдвинуть предложение по улучшению какого-либо процесса в компании. На заводе созданы такие условия, что каждый рабочий чувствует, что с его мнением считаются и он принимает активное участие в жизни организации (рис.7).

В компании «Нижфарм» сделаны специальные ящики, в которые сотрудники отправляют свои предложения по улучшениям (рис.8).

Рис.7.

(Волчанский механический завод)


Рис.8.

К примеру, Группа ГАЗ стандартизировала рабочие места на участке сборки кабин ГАЗ 3302 (рис. 9).

Экономический эффект - 42 млн. руб. Снижение НЗП - 768 тыс. руб.

БЫЛО СТАЛО

Рис.9.

Также изменилось окрасочное производство (Корпус окраски кабин и кузовов грузовых автомобилей). Экономический эффект - 31,8 млн. руб. Снижение НЗП - 14 млн. руб. (рис. 10).

БЫЛО СТАЛО

Рис.10.

А ОАО «СУАЛ» «КАЗ-СУАЛ» (Филиал ОАО «СУАЛ») по основным показателям производства был признан лучшим среди всех предприятий с аналогичным оборудованием в России. В свою очередь, на предприятии также используются принципы 5S (рис.11).


Рис.11.

В столичном Метрополитене также внедряется японская система организации рабочего пространства - 5S. С ее помощью повышается надежность ремонтируемых узлов, следовательно, сокращается количество поломок и повышается уровень безопасности.

Внедрение началось со станций «Черкизово» и «Выхино». Система заключается в следующем: ремонтный цех делят на зоны со специальной цветовой маркировкой: красная зона - для брака, желтая - проводятся ремонтные работы, зеленая - запчасти для установки на подвижной состав (рис.12).

Ряд крупных российских компаний внедряют JIT (Just-in-time, точно в срок). Например, КамАЗ, АВТОВАЗ и «Уралсвязьинформ». На Ульяновском автозаводе внедрение системы привело к экономии времени на 20%.

JIT также применяется в транспортной логистике и в дистрибуции. Так с мая 2003 года ОАО «Северсталь» стал осуществлять поставки металлопроката на ООО «Катерпиллар Тосно» по принципу Just-in-Time, другими словами по мере необходимости в том или ином материале.


Рис.12.

Кроме того, в России по системе JIT осуществляет поставки компания Мастер-СНАБ (ведущий поставщик промышленного оборудования и лидер в области комплексного снабжения на рынках Твери, Тверской и Московской областей). Компания «ЕВРОСИБ-Логистика» предлагает доставку по системе JIT автокомпонентов и труб большого диаметра.

В торговле система just-in-time предполагает, что товары поступают на полки «прямо с колес». Например, в Москве действует сеть магазинов самообслуживания «АБК», поставки в которые осуществляются по системе JIT. Использование данного принципа позволило увеличить объем торговых площадей за счет сокращения складских помещений, избежать затоваривания и обеспечить высокий уровень наполнения заявленного ассортимента.

В ОАО "ЗМЗ" используются карточки «канбан» вида, представленного на рис.14.


Рис.14.

Существует интересный пример применения канбан в офисе Гранд Грифт. На карточке канбан отмечается что именно здесь должно быть и «адрес» этого места (рис.15).



Также на предприятии существуют визуальные изображения, направленные на активизацию чувства опасности.(зонирование, раскраска полов, оборудования, знаки безопасности и тд.). Это помогает сотрудникам активизировать внимание и сокращает количество ошибок (рис.18).

Рис.17.


Рис.18.

На заводе «Балтика - Самара» существуют информационные стенды закрепляющие ответственность и отражающие статус выполняемых работ (рис.19-20).

Рис.19.

Рис.20.

Отдельно стоит отметить использование такого инструмента, как Poka-Yoke (защита от "дурака").

К примеру, в офисе Гранд Грифт у каждого предмета есть свое выделенное место, обозначено (в виде картинки) наименование предмета, который должен лежать на этом месте (рис.21).


Рис.21.

Новочеркасский электровозостроительный завод при комплектовании используется данный принцип, поэтому работник не может положить в комплектовочную тележку другую деталь (рис.22).

Рис.22.

Все инструменты хранятся на своих местах в отдельных ячейках (рис.23).

Рис.23.

И в заключение рассмотрим такой инструмент, как карты потока создания ценности на примере Новочеркасского электровозостроительного завода (рис.24-25).


Рис.24.


Рис.25.

Из данных примеров видно, что российские компании активно применяют методы и инструменты бережливого производства вне зависимости от сферы деятельности компаний.

Бережливое производство победно шагает по предприятиям России. От пилотных примеров внедрения, о которых осторожно писала пресса еще несколько лет назад, успешный опыт развития производственных систем (РПС) переходит практически во все отрасли, крупные холдинги и госкорпорации, компании среднего и малого бизнеса, в федеральные и региональные целевые программы и ГОСТы.

Секреты эффективной программы развития производственной системы

Понятно, что компании, которые в последние годы работали «бережливо», сейчас заняли прочные места в топ-листах своих рынков. Сложнее приходится тем, кто еще не обучался и не внедрял бережливое производство, либо подходил к проектам эффективности формально, для галочки. Ведь обычный результат «правильной» программы РПС – миллионы экономии, рост производительности в 2–4 раза, снижение дефектности на 50%, а времени цикла – в 2–3 раза.

Особое внимание Правительство РФ уделяет оборонно-промышленному комплексу как локомотиву развития всей экономики. В 2014 году на апрельском выездном заседании правительственной Военно-промышленной комиссии (ВПК) в Набережных Челнах с участием вице-премьера Дмитрия Рогозина был дан старт разработке и реализации целевой программы «Развитие производственных систем организаций оборонно-промышленного комплекса». И сейчас практически во всех компаниях и корпорациях ОПК идет работа по созданию и реализации программ эффективности.

Как заложить правильный фундамент в программу бережливого производства, чтобы получить от нее максимальный эффект? Рассказывает член рабочей группы по развитию и внедрению технологий бережливого производства на российских промышленных предприятиях при Минпромторге РФ, директор Группы компаний «Оргпром», председатель Совета Общественного движения «Лин-форум. Профессионалы бережливого производства» Алексей БАРАНОВ.

О сновная задача компаний и корпораций оборонно-промышленного комплекса сегодня – эффективное и качественное выполнение возрастающих объемов государственного оборонного заказа. Президент и правительство ставят задачи по повышению производительности труда, сокращению затрат, снижению ресурсоемкости производственной деятельности и себестоимости продукции.

Необходимо постоянно повышать показатели эффективности и конкурентоспособности на отечественном и международных рынках, реализовывать программы импортозамещения, создания новых производств, разработки новых образцов техники и вооружений, организовывать высокопроизводительные рабочие места.

Правильное применение методов бережливого производства, устойчивого развития и непрерывного совершенствования производственных процессов могут обеспечить быстрый старт программ и надежный результат при небольших вложениях. При этом отдача на инвестиции в проекты бережливого производства, судя по нашему опыту, составляет от 3:1 до 300:1.

Как отметил Дмитрий Рогозин на конференции, которую мы организовывали по заказу Военно-промышленной комиссии совместно с «КАМАЗ» и ТПП Набережных Челнов, в условиях роста объемов гособоронзаказа и инвестиций в развитие технологий уровень организации производства на предприятиях ОПК пока недостаточно высокий. Темпы роста цен на продукцию и темпы роста заработной платы опережают темпы роста производительности труда. Эта проблема касается не только оборонки – в целом Россия по производительности в 4–6 раз отстает от Германии и в среднем в два раза от стран ЕЭС.

Какой смысл вкладывать дополнительные инвестиции в «дырявые» процессы? Кроме того, думаю, руководство страны делает ставку на то, что эффективный ОПК даст импульс росту эффективности в десятках тысяч компаний-поставщиков и подрядчиков из других отраслей, что благоприятно скажется на экономическом развитии в целом.

Бережливое производство («лин», Lean production, «Производственная система Тойоты», TPS) – прорывной малоинвестиционный подход к менеджменту и управлению качеством, разработанный на Toyota Motor Co., включающий в себя оптимизацию процессов, ориентацию на нужды потребителя, улучшение качества продукции, создание системы непрерывного совершенствования. ROI в программах и проектах бережливого производства составляет от 3:1 до 300:1.

Следование концепции «лин» помогает достигать и десятилетиями удерживать лидерство в своих отраслях тысячам компаний во всем мире. Среди них Toyota, Ford, General Electric, Nissan, Caterpillar, Bridgestone, Xerox, Scania, Alcoa, Boeing и др.

В России уже сотни компаний и корпораций встали на путь построения производственных систем на основе бережливого производства. Среди них «Росатом», Объединенная авиастроительная корпорация, Объединенная судостроительная корпорация, «Группа ГАЗ», «КАМАЗ», Уралмашзавод, ВСМПО-АВИСМА, «Сибур Холдинг» и многие другие.

Как пройти путь без потерь и получить максимальные результаты?

Есть три секрета успеха бережливой программы. Первый – директор и собственник вовлечены в преобразования, поддерживают высокий статус программы, соответственно, и в коллективе включается позитивная групповая динамика, нацеленность на достижение результатов. Чем больше своего времени руководство вкладывает в программу, тем больше от нее эффект. Один из примеров – наш корпоративный проект на «Ижевском заводе тепловой техники», куда мы даже организуем экскурсии за опытом бережливого производства.

Во-вторых , критически важно выявление и развитие своих лидеров (всех руководителей компании – сверху вниз, плюс всех ведущих специалистов), освоение ими навыков и технологий устойчивого развития производственных систем. На одних лишь операционных прорывах система не станет устойчивой, для этого требуется всеобщая и дифференцированная программа обучения, причем обучения действием, в составе конкретных и актуальных, высокоокупаемых проектов повышения эффективности.

Третье – стратегия преобразований должна быть разработана на основе качественного анализа существующего состояния и потенциала улучшений. Этот этап самый важный. Дальнейшая правильная последовательность применения определенных действий и инструментов обеспечивает гарантированный результат. Здесь очень важны опыт и профессиональные компетенции рулевых «бережливой программы», потому что для разных отраслей, типов производств и показанных результатов аттестации производственных систем они разные.

Какие ошибки допускают компании при внедрении бережливого производства?

Первая ошибка – это попытка реализовать корпоративную программу бережливого производства, улучшая только один поток – материальный, оптимизируя процессы разработки, производства, сбыта и т.д. На самом деле программа должна охватывать все потоки: постоянное развитие персонала, улучшение управленческой системы, включая создание управляющего комитета программы РПС, стандартизацию и визуализацию, оптимизацию всех систем.

Большая ошибка – когда бережливое производство на предприятии «делает» группа людей, а остальные наблюдают. Один из главных принципов бережливого предприятия – вовлечение каждого участника программы в систему непрерывного совершенствования.

Очень важно при планировании ориентироваться на истинные ценности и цели, а не на то, что лежит на поверхности. «Хочу программу бережливого производства» – это не цель. Бережливое производство – это средство для достижения вполне конкретных оцифрованных целей: к примеру, достижение позиции № 1 на региональном рынке, повышение производительности на 40% за один год, сокращение срока строительства на 30%. Эти цели на первом этапе мы уточняем и детализируем вместе с клиентом.

С чего начать программу бережливого производства?

С диагностики, в результате которой мы показываем: вот так вы работаете сейчас, а вот таких результатов можете достигнуть, эффективно используя принципы бережливого производства. Построенные карты потока создания ценности – текущего и будущего состояния – обычно впечатляют собственников и директоров, открывая возможности, о которых в ежедневной текучке они и не подозревали.

Диагностика включает в себя аттестацию производственной системы по уникальной разработанной в нашей компании методике, которая легла в основу Регламента оценки предприятий-участников Конкурса лидеров производительности на Кубок им. А.К. Гастева. Она позволяет руководству компании увидеть состояние производственной системы на определенной шкале по многим параметрам в области развития процессов и развития персонала и понять потенциал.

Диагностика занимает две-три недели , на сложных объектах и два-три месяца. Мы организуем рабочие группы, уточняем задачи, согласовываем способы сбора и анализа данных в выбранных потоках на ключевом оборудовании (по «узким» местам, ограничивающим рост производительности), рассчитываем коэффициент эффективности использования оборудования, структурируем потери, выявляем возможности. Далее производим анализ причин потерь, оценку возможностей по достижению целей, формулируем предложения, определяем проекты и команды исполнителей. Затем для руководства компании-заказчика готовится отчет, после чего начинается стадия планирования, формирования инфраструктуры программы и выделения ресурсов: людских, временных, материальных и финансовых.

Что получает предприятие после диагностики?

Во-первых , разработанный и согласованный с заказчиком и всеми заинтересованными сторонами документ – стратегию развития производственной системы. Он включает в себя карты текущего и будущего состояния, видение, как от текущего состояния перейти к планируемому, рекомендации по выбору пилотных участков. Стратегический план может составляться на год, два или пять лет.

Во-вторых , это программа обучающих сессий для топ-менеджмента и персонала – для получения оптимального набора навыков и знаний, необходимых для достижения конкретных целей каждым подразделением и сотрудником.

В-третьих , дорожная карта программы. Это перечень и описание всех проектов, которые должны быть открыты для достижения цели. Он включает паспорта проектов по стандартам PMI PMBoK с описанием участников, целей, задач, последовательности действий, анализом рисков. Каждый из проектов за определенный срок должен решить конкретную проблему.

Наконец, последнее, что должно быть в документе «Стратегия» или «Программа РПС», – это описание системы мониторинга хода проекта. Оперативное реагирование на отклонения очень важно для достижения планируемых результатов в намеченные сроки.

Немаловажно также формулирование на данном этапе основ бизнеса и прорывного видения компании, с последующими горизонтальными и вертикальными двусторонними коммуникациями. Не только каждый начальник цеха, но и мастер, бригадир, каждый сотрудник должны знать и быть согласны с целями компании, своего подразделения, понимать свой вклад в их достижение и пути реализации, оперативно видеть прогресс в этом достижении.

У нас же на большинстве предприятий такая информация находится только в голове (или в тумбочке, или в компьютере) начальников, и лишь изредка можно встретить прошлогодние пожелтевшие сводки на стендах. Решить эту проблему помогает методология развертывания политики и настройка «Периодической системы управления устойчивым развитием компании».

Наибольшие риски обычно связаны с сотрудниками среднего звена, где, как правило, бывает самое большое сопротивление, ведь диагностика открывает глаза на «болячки» в тех направлениях, за которые они несут ответственность. Отсюда возникают проблемы, к примеру, по сбору достоверных данных для разработки качественной программы. За годы работы мы создали определенные приемы, чтобы исключить или свести к минимуму этот и другие риски.

Результаты на предприятиях O ПК России

Предприятие приборостроения: повышение производительности труда на 70% за два года. Пропускная способность сборочного производства увеличена на 77,1%. В результате обучения и вовлечения персонала в проекты РПС только на пилотных участках был достигнут экономический эффект в размере 53 655 490 руб., при тиражировании на другие подразделения компания планирует его многократно увеличить.

Авиастроительный завод: рост объемов производства на 40–70% в различных подразделениях, сокращение времени выполнения заказа на 29–96%, непроизводительных затрат – на 60% и более, высвобождение персонала подразделения для выпуска новой продукции – 36%, сокращение простоев оборудования на 30%, и так далее.

Лин-компании при минимальных вложениях получают следующие преимущества:

  • Увеличение производительности труда – 35–70%
  • Сокращение времени производственного цикла – 25–90%
  • Рост качества на 40%
  • Время работы оборудования в исправном состоянии – 98,87%
  • Высвобождение производственных площадей – 25–50%
  • Сокращение брака – 58–90%
  • Экономия – до 10% годового оборота
  • Снижение потребности в инвестициях – на 10–30%, а в ряде случаев и на все 100%
  • Сокращение сроков реализации инвестиционных проектов – на 10–20% и др.
«Лин» в американском авиакосмическом секторе: впечатляющие результаты

Многие американские компании авиакосмической отрасли добились впечатляющих результатов за счет применения методов «лин».

Ремонт и производство антенн радара самолета F-16 (2005 г.)

Проблема : в 2004 г. каждый день в среднем 3,4 самолета F-16 (из 1320) не поднимались в воздух, потому что у них не работала антенна радара. Время ожидания работающей антенны превышало 12 дней. Остающиеся на земле F-16 стоили ВВС 26,9 млн долл., а стоимость часов невыполненных заданий увеличивала эту цифру до четверти миллиона.

Причины:

  • отсутствие стандартов и контроля запасов;
  • задержки поставок;
  • неподходящие инструменты, неудобные подставки для инструментов;
  • плохая организация сбора информации.

Лин-решения :

  • методы непрерывного совершенствования и решения проблем;
  • поток единичных изделий;
  • стандартизация.

Результаты:

  • Время выполнения заказа в цехе снижено на 93%. То, что раньше занимало 28,5 дня, стало занимать два дня.
  • В несколько раз увеличен объем производства. Раньше техникам требовалось 24 часа, чтобы изготовить антенну, теперь – 2,3 часа.
  • Надежность увеличилась на 55,5%. Среднее время между поломками составляло 425 ч, увеличилось до 661 ч.
  • Время, в течение которого самолеты не функционируют, сокращено на 90%, прекратились случаи невыполнения миссий.
  • На ремонте сэкономлено почти 36,5 млн долл.

Завод в городе Меса, штат Аризона

Разворачивание лин-концепций, в том числе создание высокопроизводительных рабочих команд, радикально изменило положение дел на площадке «Боинга» в городе Меса, штат Аризона, на которой уже было произведено почти 1500 вертолетов «Апач» для армии США и десяти зарубежных заказчиков. В марте 2005 г. площадка в городе Меса выиграла престижную Премию «Синго» за производство, ежегодно присуждаемую бизнес-колледжем Государственного университета Юты.

  • За последние пять лет на 85% сократилось время окончательной сборки, комплектации и испытаний каждого летательного аппарата.
  • С начала применения концепции «лин» в 1999 г. достигнут уровень 100% своевременной доставки, общая продолжительность производства сократилась более чем на 48%. Время производственного цикла также сократилось более чем на 40%.
  • Количество внутренних дефектов с 2000 г. сократилось более чем на 58%, тогда как затраты на внутренние дефекты (переделка, ремонт и брак) за этот период сократились более чем на 61%. Уровень травматизма с потерей трудоспособности сократился более чем на 58%.
  • Сборочная линия превратилась в П-образные ячейки сборки, что, по словам Эда Купмана, генерального директора завода в Месе, дополнительно сократило время цикла на 5 – 8%.
  • Комплекты необходимых деталей (за исключением некоторых крупных деталей) поступают на рабочие станции, функционирующие по системе «точно вовремя». Производительность сборочного участка повысилась в два раза (с 3 до 6 изделий в месяц).

Разработка истребителя F/ A-18 E/ F, площадка в Сент-Льюисе

Проблема : постоянные переделки, долгое время цикла

Решение : система канбан и вытягивание, приемы лин-разработки продукта

Результаты :

  • За три месяца время цикла для инженерных поправок сократилось с 35 до 6 дней;
  • Затраты на переделку сократились на 60%;
  • Количество дефектов на самолет сократилось на 75%;
  • Экономия 1,5 млн человекочасов.

ИТОГ: экономия примерно 655 000 долларов на каждом самолете

Sikorsky Aircraft Corporation

На заводе Sikorsky Aircraft Corporation в городе Стрэтфорд, штат Коннектикут, было принято решение создать производственный поток в цехе механообработки, где изготавливались важные детали. В первую очередь была создана матрица семейства продуктов, объединившая в одно семейство деталей хомуты и шпиндели винта, поскольку они проходили сходные этапы обработки на одних и тех же станках, а спрос и объем производства по этим деталям также были сопоставимы.

Руководители компании Sikorsky воспользовались лин-концепцией «каждый тип детали – в свой интервал» с целью выровнять ассортимент производимых деталей и создать поток в ячейке. Команда лин-преобразований начала с пятидневного интервала и анализировала спрос каждый квартал или каждый месяц (в случае значительных изменений), а также применила метод сокращения времени переналадки – SMED. Переналадка стала занимать уже не 30 минут, а 2–3 минуты, а интервал, в течение которого производились детали одного типа, сократился до трех, а потом и до двух дней. Введение стандартизации, необходимое для сокращения времени переналадки, также повысило качество.

Поток в ячейках был в дальнейшем усовершенствован за счет ликвидации не добавляющей ценности работы операторов, из-за которой им приходилось покидать станки. Например, раньше операторы ходили за кусачками в инструментальную кладовую, а теперь персонал инструментальной кладовой доставляет кусачки операторам. Усовершенствование потока также сделало заметными недостатки техобслуживания, которые необходимо было исправить.

Справка :

Межрегиональное общественное движение «Лин-форум. Профессионалы бережливого производства» объединяет усилия более 2000 экспертов развития производственных систем, руководителей и специалистов таких компаний и корпораций, как «Росатом», «Роскосмос», «Швабе», «Вертолеты России», ОКБ «Новатор», «Российские железные дороги», «Сбербанк России», «Корпорация Иркут», «Алкоа», «Северсталь», «Группа ГАЗ», «Евразхолдинг», «Севкабель», «Русские краски», «ТехноНиколь», преподавателей – для обмена опытом и решения глобальных задач повышения конкурентоспособности национальной экономики. Сайт www.leanforum.ru

Группа компаний «Оргпром» – ведущий российский провайдер, оказывающий полный спектр услуг по устойчивому развитию производственных систем (РПС), освоению бережливого производства («лин», Кайдзен, Toyota Production System). Проекты «Оргпрома» помогают предприятиям существенно повышать производительность и конкурентоспособность за счет включения внутренних резервов эффективности на основе вовлечения всего персонала в непрерывное совершенствование процессов.