Что такое lean production и с чем его едят? Процесс предотвращения ошибок, применяемый в Lean-системах Lean технологии в торговле

прочитано

Бережливое производство, или lean production, уверенно внедряют многие российские предприятия. В 2017 году вышла серия ГОСТов по бережливому производству, но далеко не все специалисты знакомы с этой концепцией. Для молодых профессионалов и компаний, находящихся в поиске оптимального пути повышения эффективности, материал может стать путеводителем в мир lean production.

2 8 15/11/2018

С чего все началось: от кризиса до концепции

История бережливого производства началась с кризиса в компании Toyota. В 50-х годах XX века в послевоенной Японии бушевал финансовый кризис. Он был связан с истощением финансовых и производственных ресурсов. Единственным способом выживания компаний являлось улучшение качества продукции с одновременным снижением себестоимости.

Именно в этот момент Тайити Оно, прародитель концепции бережливого производства, стал исполнительным директором завода Toyota Motor. Он придумал и внедрил уникальную производственную систему, которая позже стала именоваться Toyota Production System (TPS). Она основывалась на выявлении операций, которые добавляли ценность для потребителя и сокращали непроизводительные затраты. С этого момента начался золотой век компании Toyota, которая успешно вышла на мировой рынок, покорив потребителей соотношением цены и качества своих автомобилей.

В начале 80-х на рынке США появились автомобили Toyota. Они неожиданно быстро стали популярны, перехватив изрядную долю рынка у большой тройки автопроизводителей США. После этого в Японию на завод Toyota отправилась группа американских ученных во главе с Джеймсом П. Вумеком и Даниелем Т.Джонсом. В результате исследований производственной системы «Тойоты» они сформулировали концепцию бережливого производства и изложили ее в своих книгах, которые позже стали бестселлерами.

Хотя концепции lean production и TPS основаны на производственной системе Toyota и их принципы очень похожи, некоторые эксперты различают их следующим образом: TPS – путь конкретной компании, который уникален, а бережливое производство – набор методов, инструментов, механизмов и философия, которые основываются на этом опыте и могут быть реализованы на других производствах

8 видов потерь

Тайити Оно выступал за борьбу с непроизводительными потерями (муда), то есть за уменьшение любой деятельности, которая потребляет ресурсы, но не добавляют ценности для конечного потребителя. Для этого в первую очередь нужно определить операции, повышающие ценность. И это не всегда просто. А затраты на остальные операции надо сделать минимальными.

Рассмотрим пример покраски забора. Рабочий берет со склада краску и кисточку, подходит к забору, окунает кисточку в краску, проводит несколько раз ей по забору, повторяет цикл, регулярно чистит кисточку, в конце рабочей смены он относит оставшиеся материалы на склад, а его начальник проверяет работу. Из всех описанных операций только проведение кисточкой по забору добавляет ценность для потребителей.

Тайити Оно выделил семь основных групп потерь. Восьмую группу сформулировал Джеффри Лайкер . Этот вид потерь также стал каноническим для бережливого производства. Речь идет о следующих видах:

1. Перепроизводство. Причины возникновения потерь этой группы – выведенные из оборота средства организации, стоимость аренды складов и зарплата ответственного персонала.
2. Ожидание в очередях. Основные источники этого вида потерь связаны с простоем оборудования и персонала, который ожидает поставки необходимых комплектующих.
3. Транспортирование. Это потери, связанные со стоимостью излишнего перемещения продукта как на самом производстве, так и от поставщиков/потребителей (износ транспортировочного оборудования, стоимость логистики, появление брака в результате транспортировок).
4. Производственные процессы, не создающие добавленной стоимости. Это затраты связанные, например, с добавлением товару функций, не нужных конечному потребителю (холодильник со встроенным экраном), или проведение технических операций, которые не добавляют ценности потребителю.
5. Лишние материально-производственные запасы. Данный вид потерь связан с затратами на аренду складов для хранения продукции, на зарплату ответственному персоналу, с рисками превысить срок годности запасов.
6. Лишние движения. В данном случае потери возникают из-за того, что сотрудник тратит время на лишние перемещения в рабочем пространстве, поиск необходимых инструментов и т.д. На некоторых участках производства потери времени могут составлять до 20%.
7. Потери, связанные с качеством. В этот вид потерь входят потери на исправление брака, утилизацию неисправимого брака и излишние проверки качества изделий.
8. Потери от нереализованного творческого потенциала сотрудников. Они связаны с тем, что сотрудник выполняет не свойственные ему виды работ или делает то, к чему у него нет способностей либо интереса. Данные потери чаще всего обусловлены отсутствием инструмента по поиску и поддержке производственных инициатив сотрудников.

Основным способом борьбы с потерями, согласно концепции бережливого производства, служат принципы вытягивания производства и Just in time .

Принцип вытягивания производства подразумевает, что заказ на каждый этап производства приходит от последующего участка производственного процесса (внутреннего потребителя), а начинается все с тщательного изучения потребностей и предпочтений конечного потребителя (внешнего потребителя – клиента). Но в условиях крупного производства этого добиться крайне сложно, поэтому исходящий сигнал подает команда маркетологов, которая оперативно и непрерывно мониторит ситуацию на рынке. Это позволяет избежать потерь от перепроизводства.

Принцип Just in time предполагает, что система планирования и организации работы компании построена так, что все необходимые элементы поступают в производственный процесс в нужный момент и в необходимом количестве. Также этот принцип предполагает бездефектное производство, так как брак может сломать всю четкую систему планирования.

Для реализации концепции бережливого производства применяют широкий спектр методов.

5S

Это, наверное, самый популярный метод бережливого производства. Его суть заключается в рациональной и эффективной организации рабочего пространства. Он нацелен на борьбу с потерями, возникающими в результате поиска нужного инструмента, а также в результате брака из-за неисправного оборудования или неубранного рабочего места сотрудника. В этой системе рабочее пространство рассматривается как индивидуальное рабочее место отдельного сотрудника (от директора до уборщицы), так и производственное помещение в целом.

Метод 5S базируется на соблюдении пяти основных принципов

Seiri – сортировка

Необходимо разделить все предметы в рабочем пространстве на группы:

• всегда нужные: находятся в рабочем пространстве;
• иногда нужны: вынесены из рабочего пространства, но остаются в пределах досягаемости;
• ненужные: должны быть удалены.

Основная идея этого принципа: чем меньше вещей нас окружает, тем легче работать.

Seiton – соблюдение порядка

Для каждой вещи и инструмента должно быть определено свое конкретное место. Этот порядок необходимо поддерживать. Выбор места для инструментов должен проводиться рационально:

• вещь, которой пользуются постоянно, всегда находится под рукой;
• вещи, которые необходимы редко, не должны мешать сотруднику.

Чаще всего при внедрении 5S контуры вещей прорисовываются прямо на рабочем месте, а сотрудники службы качества регулярно проводят аудит рабочего места.

Это самый понятный принцип метода 5S. Пыль и грязь провоцируют брак и потери, а следовательно, влияют на эффективность и себестоимость. В большинстве случаев этот принцип трактуют как регулярную уборку не только помещения, но и рабочего места. Однако существуют два нюанса.

1. За уборку рабочего места отвечает не только уборщица, но и сам сотрудник.
2. Производство нужно устроить так, чтобы мусора и отходов было как можно меньше, и они должны быть локализованы.

Shisuske – стандартизация

У каждого сотрудника должны быть под рукой наглядные инструкции по его деятельности. Они должны быть минимизированы, понятны, визуализированы. Регулярно проводятся стандартизованные проверки технологического оборудования в рабочем пространстве.

Seiketsu – совершенствование

Для существования системы 5S необходимо не только поддерживать уже разработанные механизмы, но и постоянно их совершенствовать. Производственный цикл не стоит на месте, компании меняются, механизмы 5S должны меняться вместе с ними.

В настоящее время появилась система 6S. Она отличается от метода 5S трактовкой последней S. В 5S последний пункт – совершенствование, а в 6S – дисциплина и привычка.

Стандартизация

Этот метод подразумевает создание наглядных инструкций для сотрудников, описывающих основные процессы производства. Инструкции должны регламентировать все операции, которые выполняет сотрудник, максимально коротко, понятно и наглядно.

Максимальный объем инструкций должен составлять 3 страницы, лучше всего – менее одной. Желательно использовать инструкцию с максимальной визуализацией, хорошим примером этого подхода служат, например, инструкции по сборке мебели IKEA, инструкции по охране труда компании «Артис», правила сборки конструкторов LEGO.

Помимо рабочих инструкций, в организации кратко и понятно должны быть описаны все процессы. Для этого, как правило, используются блок-схемы.

Все инструкции должны быть оформлены по единым правилам для всей организации и регулярно обновляться. Руководству следует контролировать выполнение инструкций сотрудниками. В случае выявления отклонений следует провести анализ и определить, почему сотрудник отклонился от инструкций: из-за желания упросить себе жизнь в ущерб производственному процессу или он нашел более оптимальный путь выполнения операций. В последнем случае его опыт следует внедрить в организации, а сотрудника премировать.

Этот метод направлен на уменьшение вариабельности рабочего процесса, снижение количества брака, а также облегчение процесса адаптации новых сотрудников в производственный процесс.

Poka-Yoke

Название этого метода переводится на русский язык как «защита от оплошностей» или «защита от дурака». Он направлен на создание таких условий, при которых сотруднику просто невозможно совершить ошибку, то есть на максимально возможное исключение «человеческого фактора».

Этот метод сугубо практический, поэтому общих принципов для него не существует. Для понимания идеи – несколько примеров:

• Использование конструктивных элементов, которые делают невозможной неправильную сборку всей конструкции. Например, форма SD- или флеш-карт не позволяет вставить их в носитель не той стороной.

• Цветовая маркировка элементов при производстве. Элементы, которые должны быть соединены между собой, маркируются одним цветом. Например, провод и его разъем маркируются одним цветом: красное к красному, желтое к желтому.

• Автоматизированная система контроля. Создание системы, которая не пропустит элемент на следующий участок производства, если в нем есть брак. Например, на конвейерной линии рабочий должен соединить две детали четырьмя шурупами в сквозные отверстия. После выполнения этой процедуры на ленте установлен фотоэлемент, и, если один из шурупов не закреплен, данный элемент не проходит дальше.

Этот метод также используют для предотвращения производственного травматизма. Например, на конвейерной ленте для распила мебельного щита сотруднику нужно нажать на две кнопки двумя руками. Это сделано для того, чтобы сотрудник не смог при работающей фрезе одной рукой попытаться поправить мебельный щит. Как только он отпускает одну из кнопок, фреза останавливается.

Применение этого метода уникально для каждой отдельной организации, однако игнорировать его нельзя.

Канбан

Это основной метод для реализации JIT и вытягивающего производства. Изначально, это были карточки, которые сотрудник на производственной линии передавал своим внутренним поставщикам, когда у него заканчивались элементы, необходимые для производства. Сейчас исполнителем не требуется передавать карточки, это делает автоматизированная система.

Тайити Оно сформулировал основные правила использования метода канбан:

• Никто не может изготавливать детали без получения заказа на них.
• Карточка канбана должна прикрепляться к любой детали или партии деталей.

Использование метода канбан позволяет:

• добывать информацию о месте и сроках получения и транспортировки продукции;
• предотвращать перепроизводство;
• предотвращать появление дефектной продукции, выявляя, на каком именно этапе происходят дефекты.

Метод быстрой переналадки оборудования (SMED)

Данный метод является сугубо практическим и уникальным для каждой отрасли. Его основная задача – сокращение времени на переналадку оборудования. Это позволит производить детали мелкими партиями, что в свою очередь инициирует применение принципов вытягивания и JIT. Подробно описывать технические решения этого метода нецелесообразно, так как в большинстве случаев они уникальны для каждого предприятия.

Справка

Выше рассмотрены самые популярные, но далеко не все методы и инструменты бережливого производства. Среди не попавших в обзор:

6 сигм – методология, направленная на создание бездефектного производства.

Кайдзен – система непрерывного совершенствования процессов в организации.

Анализ узких мест – методология, направленная на поиск и устранение так называемого бутылочного горлышка в производстве.

Пять «почему?» – метод поиска решений возникших проблем.

Карта потока создания ценности – инструмент позволяющий выявить операции, добавляющие ценность продукции для конечного потребителя.

Всеобщее обслуживание оборудования (TPM) – методология, направленная на увеличение срока службы и эффективности оборудования.

Визуализация производства – данный метод нацелен на информирование сотрудников о состоянии производства простыми визуальными средствами, и другие.

Хотя все приведенные методы разрабатывались для производственных компаний, концепция бережливого производства широко используется в сфере услуг, например, в логистике, медицине, ИТ-сфере.

Бережливое производство (lean production) - это:

Системный подход к выявлению потерь и поиску путей их устранения, для того чтобы уменьшить время между заказом клиента и отгрузкой товара;
бизнес-процессы, требующие меньше людских ресурсов, капитальных вложений, места для производства, материалов и времени на всех стадиях.

Данная методология направлена на борьбу с потерями во всех их проявлениях: излишние складские запасы, межоперационные заделы, время простоя, лишние перемещения, учитывая при этом удобство и безопасность выполнения операций для персонала.

План действий:

1. Определить ожидаемую ценность конкретной продукции, имеющей определенные характеристики и определенную цену путем диалога с заинтересованными потребителями.
2. Определить весь поток создания ожидаемой потребителем ценности для каждого типа продукции: от концепции до дошедшего до потребителя товара.
3. Организовать движение потока создания ожидаемой потребителем ценности, т. е. акцентирование внимания не на предприятии и оборудовании, а на продукции и ее "нуждах".
4. Постоянно прислушиваться к голосу потребителя, позволяя ему вытягивать продукцию с предприятия тогда, когда ему это требуется.

Основные методы и идеи бережливого производства были предложены еще Г. Фордом и применялись на заводах компании "Форд" в 20-е годы прошлого столетия, но впервые в полном объеме их реализовали в Японии. В компании "Тойота" была создана система, цель которой - сократить или ликвидировать деятельность, потребляющую ресурсы и не добавляющую стоимость, т. е. ту, за которую потребитель не желает платить.

Сегодня эта система известна как производственная система Toyota (Toyota Production System - TPS), принципы и инструменты которой нашли отражение в ее американском варианте - системе бережливого производства (Lean Production). Многие из элементов были еще в советском варианте - научной организации труда (НОТ).

Бережливое производство - это подходы, методы, направленные на уменьшение всех возможных издержек и увеличение производительности. Эти инструменты ориентированы, в первую очередь, на производственную часть компании. Меняя производственную систему на базе принципов бережливого производства, мы сокращаем внутренние потери (запасы, перемещения и т. д.) и при этом высвобождаются люди, помещения, энергия.

Усилия персонала концентрируются на тех видах деятельности, которые не добавляют ценности продукту с точки зрения потребителя и, следовательно, не увеличивают добавленную (приростную) стоимость для компании.

Дополнительная информация:

1. Концепция бережливого производства проста для понимания, однако самое сложное - сделать так, чтобы она стала частью повседневной работы.
2. Для успешного внедрения бережливого производства, необходимо изменение культуры компании.
3. Концепция бережливого производства ориентирована на максимальный учет интересов и запросов потребителей.
4. Если постоянно держать в центре внимания снижение потерь всех видов, то практически нет предела тем преимуществам, которые можно достигнуть.
5. Бережливое производство - подход, направленный на качество соответствия выпускаемой продукции установленным требованиям. Принцип работы с качеством по системе TPS описывается как три НЕ: не бери в работу дефектные заготовки, не делай дефектную продукцию, не передавай дефектную продукцию на следующую операцию.
6. Аббревиатура TPS - Toyota Production System (Производственная система Toyota) расшифровывается, в частности, и так: Thinking Production System - Думающая производственная система.

Высокая организованность процессов позволяет полностью избежать ненужных затрат и успешно конкурировать в условиях современного рынка.

Не вовлеченность персонала и сложности при проведении изменений в компании.

Поставка в кратчайшие сроки требуемой продукции в случае поступления заказа без накопления промежуточных запасов.

Внедрение бережливого производства

Бережливое производство - это концепция менеджмента, которая сфокусирована на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и с учетом мотивации каждого работника. Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента. Целью является: минимизация трудозатрат и сроков создания новой продукции; гарантия поставки продукции заказчику; максимальное качество при минимальной стоимости. Основная идея заключается в устранении потерь любой деятельности, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности.

Тайити Оно, основатель этой системы, определил семь видов потерь: из-за перепроизводства; времени из-за ожидания; при ненужной транспортировке; из-за лишних этапов обработки; из-за лишних запасов; из-за ненужных перемещений; из-за выпуска дефектной продукции. Существуют также еще два источника потерь - «нагрузка, превышающая возможности» и «неравномерность нагрузки», что в итоге приводит к выпуску бракованной продукции.

Перепроизводство. Перепроизводством принято называть изготовление лишнего количества продукции или преждевременное ее изготовление до возникновения реального спроса. В цехах перепроизводство ведет к изготовлению лишней продукции, а в офисах - к созданию ненужных документов или избыточной информации. Изготовление лишнего количества продукции или ее преждевременное изготовление не способствуют повышению эффективности, поскольку связаны с потреблением дополнительных материальных и трудовых ресурсов, необходимостью хранения излишков продукции. Это заставляет сотрудников трудиться быстрее, чем необходимо, что сопровождается иными потерями.

Для устранения потерь, обусловленных перепроизводством, требуется:

Разрабатывать технологические процессы таким образом, чтобы предыдущие операции надежно обеспечивали последующие;
- устанавливать производственные нормы и стандарты для каждого рабочего места процесса;
- предусматривать сигналы, предотвращающие преждевременный запуск производства.

Ожидание. Любое ожидание - людей, документов, оборудования или информации - это всегда потеря. Ожидание означает работу вхолостую, и это приводит к остановкам всего процесса. В ходе ожидания не создается добавленная ценность, и потребитель, вполне естественно, не желает оплачивать простои. Потери этого вида обнаруживаются проще всего. Они особенно раздражают работников. В любом офисе нередки ситуации, когда сотрудники подолгу ожидают подписей начальников, возможности воспользоваться занятым оборудованием, телефонных звонков, поступления материалов от поставщиков и т.д.

Проанализировать, какие подписи на документах действительно необходимы, ликвидировать все лишние и стандартизовать новую процедуру;
- обучить сотрудников смежным профессиям, чтобы они могли подменять друг друга;
- равномерно распределить рабочие нагрузки в течение дня, с тем, чтобы оптимально использовать имеющиеся трудовые ресурсы;
- обеспечить производство всем необходимым оборудованием и своевременными поставками покупных изделий и материалов.

Чрезмерная обработка. Лишними считаются те операции, которые не нужны потребителям, не желающим переплачивать деньги за их выполнение. Часто такими операциями оказываются излишние действия (например, взаимные проверки выполненной работы разными сотрудниками), получение избыточного количества подписей, лишние рассмотрения документов и результатов работ.

Для устранения данного вида потерь требуется:

Проанализировать все работы, создающие добавленную ценность, оптимизировать или устранить все лишние операции;
- определить, какие согласующие подписи на документах действительно необходимы, а все лишние ликвидировать.

Избыточные запасы. Любые избыточные запасы, имеющиеся на предприятии, - это потери. Хранение таких запасов требует дополнительных площадей, они могут отрицательно влиять на безопасность, загромождая проходы и производственные площади. Эти запасы могут оказаться вообще ненужными и устареть при изменении спроса на продукцию. Бережливое производство требует радикального изменения взглядов на запасы. Наличие избыточного объема запасов означает потребность в дополнительных усилиях по управлению ими, оно способно тормозить протекание других производственных процессов, поскольку приходится в поисках необходимого переворачивать груды бумаг и материалов.

Для устранения данного вида потерь требуется:

Производить на каждом участке или рабочем месте только то количество продукции, которое требуется потребителям, находящимся ниже по ходу производственного потока;
- стандартизовать планировку производственных участков и их загрузку;
- обеспечить поступление всего необходимого на последующие участки производственного процесса точно в назначенное время и не допускать задержек с дальнейшим продвижением материалов по производственному процессу.

Лишние движения. Любое движение, не требующееся для успешного выполнения рассматриваемой операции, является потерей. Такие движения считаются одной из форм потерь, так как каждое совершаемое движение должно увеличивать добавленную ценность изделия или услуги. Часто неэффективная организация трудового процесса и неправильная планировка рабочих мест служат причинами лишних движений исполнителей - ходьбы, дотягивания, наклонов и т.д.

Для устранения данного вида потерь требуется:

Стандартизовать папки для документов, выдвижные ящики и шкафы по всему офису, как можно шире применять цветовое кодирование;
- располагать файлы (с документами на столах или электронные в компьютерах) таким образом, чтобы облегчить обращение к ним;
- располагать офисное оборудование общего пользования в центральной части офиса, приобрести дополнительное оборудование, чтобы сократить количество передвижений сотрудников по офису.

Потери от дефектов, или переделки. Затраты на переделки, или повторное выполнение уже сделанной работы, в которой обнаружены дефекты, безусловно, относятся к категории потерь, поскольку любая работа сверх необходимой является лишней, увеличивающей потери предприятия. Потери от дефектов включают в себя также снижение производительности, обусловленное прерыванием нормального течения рабочего процесса для исправления дефектов или переделок продукции. Этот вид непроизводительных затрат намного проще выявить, чем потери других видов.

Для устранения потерь от дефектов требуется:

Ввести стандартизованные методы работы и формы офисных документов;
- разработать и внедрить вспомогательные средства, облегчающие работу.

Транспортировка. Перевозки на расстояния, большие, чем это необходимо, или создание временных мест размещения, хранения и складирования, лишние перемещения с места на место материалов, людей, информации или документов - все это ведет к потерям времени и энергии. Материалы и покупные изделия часто перемещают с места на место внутри предприятия по нескольку раз, пока они не достигнут окончательного пункта назначения. Естественно, все эти перемещения ведут к потерям. Кроме того, размещение изделий в местах временного хранения повышает вероятность их повреждения, потери и хищений, мешает нормальному движению внутри предприятия.

Для устранения потерь, обусловленных лишними перевозками, требуется:

Максимально сокращать расстояния любых перевозок;
- ликвидировать все места временного хранения или складирования материалов.

Проблема определения экономической эффективности предопределяет необходимость правильно учитывать и анализировать уровень и масштабы внедрения мероприятий по бережливому производству. Это означает, что определение эффективности требует применения методов количественного анализа и измерения, что предполагает установление взаимосвязи между увеличением масштаба внедрения концепции бережливого производства и приростом прибыли предприятия.

Бережливое производство на предприятии

На первый взгляд, бережливость – это экономия, скупость, скупердяйство. На самом деле, бережливое производство работает не с сокращением расходов, что могло бы привести к снижению качества продукции, а с сокращением потерь, которые есть на каждом рабочем месте, будь то токарь, банкир, госслужащий, директор. Такой подход позволяет повысить качество производимой продукции и услуг, обеспечить рост производительности труда и уровня мотивации персонала, что, в конечном счете, отражается на росте конкурентоспособности предприятия.

Бережливое производство – система организации производства, направленная на непрерывное совершенствование деятельности организации и достижение ее долгосрочной конкурентоспособности.

Мировой опыт показывает следующие результаты внедрения инструментов бережливого производства:

Рост производительности труда на 35-70%;
Сокращение времени производственного цикла на 25-90%;
Сокращение брака на 58-99%;
Рост качества продукции на 40%;
Увеличение времени работы оборудования в исправном состоянии до 98,87%;
Высвобождение производственных площадей на 25-50%.

В любой системе, во всех процессах - от производства и сборки до гостиничного бизнеса, здравоохранения, транспорта и социальных служб - существуют скрытые потери. Определение и устранение этих потерь ежегодно сохраняет миллионы долларов тем организациям, которые регулярно оценивают свою деятельность по стандартам бережливого производства. Эти потери увеличивают издержки производства, не добавляя потребительской ценности, действительно необходимой заказчику. Они также увеличивают срок окупаемости инвестиций и ведут к снижению мотивации сотрудников. Необходимо определить, а затем устранить эти потери.

Следует отметить, что идеи «бережливого производства» впервые были сформулированы и внедрены Генри Фордом. Но эти идеи носили характер разрозненных мероприятий и не затрагивали само мировоззрение работников. Было создано поточное, малозатратное производство, и автомобиль марки Форд-Т, не имел конкурентов в мире, по цене, качеству, уровню обслуживания. Но идеи Генри Форда не получили широкого распространения, так как экономика страны развивалась динамично, рынок был закрыт для других государств, существовали возможности для экстенсивного развития. Япония таких возможностей не имела, и поэтому сразу пошла по пути рационального использования ресурсов, устранения всех видов потерь, повышения инициативности и ответственности работников, постоянного систематического улучшения качества и процедур. Центром разработки и внедрения принципов и методов «бережливого производства» стала автомобильная компания Тойота, заимствовавшая всё лучшее из производственных систем компаний всего мира. Уже к 80 году Япония не только восстановила экономику, и создала самую эффективную производственную систему в мире, но и начала активную экспансию в другие страны.

Возвращаясь к России, хотелось бы выделить 9 причин, почему целесообразно внедрять бережливое производство в организации:

1. Высокая себестоимость продукции.
2. Низкое качество продукции.
3. Устаревшие технологии.
4. Устаревшее оборудование.
5. Высокая энергоёмкость.
6. Высокая затратность производства.
7. Нарушение сроков поставок.
8. Нехватка квалифицированного персонала.
9. Высокая конкуренция на рынке.

Именно инструменты бережливого производства позволяют решать эти и другие проблемы.

Когда говорят про бережливое производство, часто упоминают Lean-менеджмент и достижения японской компании Toyota. Есть еще одно слово – кайдзен (непрерывное улучшения).

Все эти непривычные для нас слова говорят о том, что организация ставит перед собой глобальную задачу – улучшаться каждый день, прогрессировать день ото дня. Продвижение вперед зависит от самих руководителей, ведь недостаточно внедрять инструменты, нужно менять культуру менеджмента, поведение управленцев.

Именно об этих вопросах пойдет речь на конференции в городе Ижевске «Видение и внедрение «Lean» на примере компании Toyota». Важно, что на конференции будут обсуждаться практические вопросы внедрения инструментов бережливого производства в современной организации.

Lean – это тип мышления

В бережливом производстве важно внимание высшего руководства и первого лица на предприятии. Если первое лицо озабочено внедрением бережливого производства – результат будет, если не заинтересовано – это пустая трата времени. Lean – это тип мышления. Опыт внедрения бережливого производства в России и в развитых странах имеет одну важную особенность. На российских предприятиях большое значение уделяется инструментам бережливого производства, в зарубежных организациях – формированию идеологии бережливого производства, корпоративной культуре управления. Отметим, что инструменты бережливого производства без идеологии не работают. Первичными являются вопросы мышления и внедрения рацпредложений. Нужно создать корпоративную культуру, которая бы способствовала внедрению этой системы. Корпоративная культура в свою очередь всегда основывается на поведении руководителя и его команды. А поступки вытекают из помыслов, о которых важно знать. Поэтому паровоз - правильное мышление, а потом уже выстраиваются вагоны - определенные инструменты Lean.

Правило – 5 почему

Что касается образа действий руководителей, то в системе бережливого производства придется переориентировать себя на поиск причины проблем, а не на наказание работника. Важно понять, почему случился провал, с чем связана ошибка? Мнение руководителя, что все должно совершаться без сучка и задоринки, неверно – в любом деле никто не застрахован от ошибок, и надо извлекать из них уроки. Ошибки – это стимул оптимизировать процесс, способ добиться, чтобы она больше не повторялась, устранить ее раз и навсегда. Современные руководители в погоне за безошибочностью ставят перед собой несложные задачи, это неправильно – задачи должны быть сложными, а допускаемые при их решении ошибки – в порядке вещей.

Инструменты бережливого производства сами по себе просты, но применение их требует усилий. Следуя философии компании Toyota, Lean – это наука, которая заставляет нас выдвигать гипотезу, проверять ее, искать подтверждение ей. По всем направлениям: безопасность, качество, затраты – главным фактором успеха будут корпоративная культура и поведение руководителя. Невозможно быстро изменить его мышление (Toyota делает это более 60 лет). Но если показать работникам новый подход, помочь им в выборе инструмента, то они увидят сами все преимущества такой работы.

Бережливое производство основывается на системе 5 С – система наведения порядка, чистоты, укрепления дисциплины, повышения производительности и создания безопасных условий труда, с участием всего персонала. Данная система позволяет практически без затрат не только наводить порядок на предприятии (повышать производительность, сокращать потери, снижать уровень брака и травматизма), но и создавать необходимые стартовые условия для реализации сложных и дорогостоящих производственных и организационных инноваций, обеспечивать их высокую эффективность за счет радикального изменения сознания работников, их отношения к своему делу.

Система бережливого производства

Представленное определение системы бережливого производства очень сжато выражает суть данной концепции. Давайте попробуем раскрыть некоторые положения этого определения.

Важным принципом концепции бережливого производства является постоянное совершенствование и участие в данном процессе всего коллектива.

«Создание четко определенной потребительской ценности» предполагает понимание того, что является ценностью для потребителя. И здесь нельзя основываться на только на собственных знаниях. Должна проводиться работы по выявлению всех компонентов потребительской ценности, иногда непосредственно с конечным потребителем товара/услуги. Это залог того, что требования потребителя будут удовлетворены наиболее полно и с наименьшими затратами (исключается излишняя работа).

Если фирма занимается бережливым производством, значит, во главу угла она ставит интересы заказчика, покупателя, клиента, партнера и собственных сотрудников, причем выигрывают от этого все. Поэтому, внедрение бережливого производства – лучшая визитная карточка для представления фирмы партнерам и заказчикам.

«С меньшими трудозатратами, на меньших производственных площадях, с меньшим капиталом и за меньшее время»- в концепции бережливого производства это означает исключение всех видов потерь (перепроизводство, излишняя обработка, потери на ожидание, потери на транспортировку, на перемещения персонала, потери из-за дефектов/переделки и т.д.).

Концепция бережливого производства основывается на пяти принципах, определяющих ориентиры для менеджеров при переходе к бережливому производству:

Определение ценности каждого семейства продуктов с точки зрения клиента.
- Определение всех стадий потока создания ценности для каждого семейства продуктов и устранение по мере возможности, операций, не создающих ценности.
- Выстраивание операций, создающих ценность в строгой последовательности, обеспечивающей ровное движение продукта в потоке, направленном к клиенту.

По окончании формирования потока – создание возможности «вытягивания» клиентами ценности из предыдущей стадии.

По окончании определения ценности, выявление потоков создания ценности, устранение стадий, вызывающих возникновение потерь, а также формирование вытягивающей системы – повторение всего процесса заново столько раз, сколько потребуется для достижения состояния совершенства, при котором создается абсолютная ценность, и нет никаких потерь.

Необходимо пояснить, что такое выталкивающее производство и вытягивающее производство.

Выталкивающее производство – обработка изделий крупными партиями с максимальной скоростью исходя из прогнозируемого спроса с последующим перемещением изделий на следующую производственную стадию или на склад, независимо от фактического темпа работы следующего процесса или потребностей заказчика (потребителя). В рамках такой системы практически невозможно внедрить инструменты бережливого производства.

Вытягивающее производство – метод управления производством, при котором последующие операции сигнализируют о своих потребностях предыдущим операциям.

Вытягивающая система супермаркета – наиболее популярная. При ней на каждой производственной стадии имеется склад – супермаркет, в котором хранится определенный объем изготавливаемой на этой стадии продукции. На каждой стадии производится столько продукции, сколько было изъято из супермаркета. Как правило, когда продукция изымается из супермаркета последующим процессом – потребителем, последний направляет вверх предыдущему процессу информацию об изъятии с помощью специальной карточки (канбан) или иным способом.

Каждый процесс отвечает за пополнение запасов своего супермаркета, поэтому оперативное управление и поиск объектов постоянного совершенствования (кайдзен) не составляет большого труда. Вместе с тем, ее применение осложняется при наличии большого количества видов производимой продукции.

Последовательная вытягивающая система целесообразно использовать при большой номенклатуре продукции, производимой одним процессом, т.е. когда сложно или практически невозможно поддерживать запас каждого вида продукции в супермаркете. Продукция, по сути, производится на заказ, при этом общие запасы в системе сводятся к минимуму. Последовательная система требует поддержания непродолжительного и предсказуемого времени выполнения заказов, надо хорошо понимать структуру поступления заказов от клиента. Функционирование такой системы требует очень сильного руководства.

Смешанная вытягивающая система – предполагает комбинацию двух перечисленных систем. Ее целесообразно применять, когда действует правило 80/20, т.е. когда небольшая доля видов продукции (примерно 20%) составляет наибольшую часть ежедневно выпускаемого объема продукции (примерно 80%).

Все виды продукции подразделяются на группы по объему выпуска: большой объем, средний объем, низкий объем и редкие заказы. Для группы «редкие заказы» целесообразно применять последовательную вытягивающую систему. Для других групп – вытягивающую систему супермаркета. При смешанной вытягивающей системе, возможно, будет сложнее управлять совершенствованием и выявлять отклонения.

Концепция бережливого производства направлена на максимальную экономию ресурсов в процессе производства, в первую очередь, временных. Базовым принципом указанной концепции является выявление и устранение процессов, которые не приносят добавленной ценности или уменьшают ее (например, процессы, приводящие к избытку запасов, процессы ожидания, процессы лишней транспортировки, процессы излишней обработки, процессы, создающие дефекты, и т.д.).

Под потоком создания ценности понимают все действия – как создающие ценность, так и не создающие ценности, - которые позволяют продукту пройти все стадии процесса:

1) от разработки концепции до выпуска первой продукции,
2) от принятия заказа до доставки. Данные действия включают в себя обработку информации, полученной от клиента, а также операции по преобразованию продукта по мере его продвижения к клиенту.

Когда в практику менеджмента широко внедрилось бережливое производство, оказалось, что оно остро нуждается в процессном описании бизнеса.

Бизнес можно охарактеризовать как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Тогда, если аккуратно описать каждый процесс и изучить взаимосвязи процессов, то мы поймем, как устроен любой бизнес и сможем воспользоваться этим описанием в самых различных целях.

Для практического применения системы бережливого производства необходимо уметь систематически описывать бизнес-процессы, то есть самые важные процессы бизнеса, которые приносят нам деньги в оплату нашей продукции или услуги.

Как же научиться видеть процессы? На предприятии в первую очередь мы видим станки, аппараты, транспортные системы, людей, занятых своим делом.

Процесс это последовательность действий, направленных на получение некоторой продукции и/ или услуги. Причем эти действия распределены во времени и пространстве. Эти действия редко удается увидеть все сразу из одной точки. «Ну и что?» - скажете Вы. Процессы идут, все работает. Зачем их документировать, описывать, разве недостаточно все держать в голове, как сейчас?

Прежде всего, описание процесса ускоряет обмен информацией и снижает риски принятия несвоевременных и ошибочных решений и действий.

Процессы можно описывать словами, но слова понимаются по-разному. В этой связи наиболее наглядным и общедоступным является визуализация бизнес-процессов при помощи наглядной картины процесса.

Прежде всего, нам необходимо описание процесса в таком виде, в котором он существует сейчас, чтобы получить точку отсчета для дальнейшего совершенствования. Имея текущее описание процесса, мы можем построить «идеальный» процесс и наметить план перехода к нему. И только после этого начинается непрерывное совершенствование процесса согласно концепции бережливого производства.

Инструменты бережливого производства

Всеобщее производительное обслуживание (Total Productive Maintenance - TPM) - это один из инструментов бережливого производства, применение которого позволяет снизить потери, связанные с простоями оборудования из-за поломок и избыточного обслуживания. Основная идея TPM - вовлечение в процесс обслуживания оборудования всего персонала предприятия, а не только соответствующих служб. Успех внедрения TPM, как и любого другого инструмента бережливого производства связан с тем, насколько идеи методики донесены до сознания персонала и позитивно восприняты им.

Особенность методики TPM состоит в том, что на ее основе возможно плавная и плановая трансформации существующей системы обслуживания к более совершенной.

С этой целью путь внедрения TPM удобно представить в виде последовательности этапов, каждый из которых преследует вполне определенные цели и, главное, дает вполне ощутимый эффект:

1. Оперативный ремонт неисправностей - попытка усовершенствовать существующую систему обслуживания и найти ее слабые места.
2. Обслуживание на основе прогнозов - организация сбора сведений о проблемах оборудования и их последующего анализа. Планирование предупредительного обслуживание оборудования.
3. Корректирующее обслуживание - усовершенствование оборудования в процессе обслуживания с целью устранения причин систематических неисправностей.
4. Автономное обслуживание - распределение функций по обслуживанию оборудования между эксплуатационным и ремонтным персоналом.
5. Непрерывное улучшение - обязательный атрибут любого инструмента бережливого производства. Фактически означает вовлечение персонала в деятельность по непрерывному поиску источников потерь эксплуатации и обслуживания, а также предложению методов их устранения.

Визуальный менеджмент - это расположение всех инструментов, деталей, производственных стадий и информации о результативности работы производственной системы так, чтобы они были хорошо видимы, и чтобы любой участник процесса с первого взгляда мог оценить состояние системы.

Визуальный менеджмент внедряется в несколько этапов:

Этап 1. Производится организация рабочих мест, это тот этап, на котором нужно использовать всю мощь и возможности 5S.
Этап 2. Визуализируется важная информация, которая находится на рабочих местах: информация о безопасности, о качестве, о том, как выполняются операции и о том какое и как должно использоваться оборудование.
Этап 3. Визуализируются результаты и показатели эффективности того или иного процесса.
Этап 4. Внедряется принятие решений на основе этой визуализированной информации.

Стандартные операционные процедуры (SOP) – документ, шаг за шагом определяющий последовательность выполнения любой производственной операции:

Устные инструкции забываются и искажаются, поэтому их надо заменить на письменные – SOP.
- SOP не должны требовать много времени на понимание, поэтому в них следует использовать наглядные обозначения, рисунки, схемы, фотографии и т.п.
- SOP должны постоянно актуализироваться с учетом изменения порядка выполнения операций.
- При разработке SOP следует привлекать работников, это гарантирует ее достоверность и не вызовет отторжения.

Точно вовремя (Just-In-Time – JIT) – метод сокращения времени производственного цикла, когда материалы, услуги и другие ресурсы предоставляются только тогда, когда они необходимы:

Сокращение объема партии до минимального экономически выгодного (в идеале до одной единицы продукции).
- Балансировка численности человеческих ресурсов, количества материалов и оборудования.
- «Вытягивание» продукции. Производительность текущей операции определяется потребностью последующей.
- Использование аудио-визуальных средств контроля за состоянием продукта и загруженностью оборудования.
- Делегирование процесса принятия решений по управлению перемещением продукции на как можно более низкий уровень.

Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

Картирование – визуализированное описание в определённой форме потока (материального, информационного) создания ценности бизнес-процесса. Картирование производится в условиях «как есть», «как должно быть» и «как будет».

При помощи этого инструмента создаётся карта потока создания ценности, которая позволит чётко определить время создания ценности и потери, существующие в потоке создания ценности.

Карта потока создания – это инструмент, с помощью которого можно отобразить материальные и информационные потоки в ходе создания ценности. Временем создания ценности принято считать время выполнения работ, которые преобразуют продукт так, чтобы потребители были готовы платить за него. Поток создания ценности - все действия (добавляющие и не добавляющие ценность), нужные, чтобы произвести продукт.

К сожалению, практика показывает, что потери у нас составляют львиную долю процесса, их размер доходит до 80 % - это и есть поле деятельности для системы Кайзен: непрерывное улучшение; способ стремления к совершенству через устранение потерь; предложения по устранению потерь.

Всем известно, что нужды потребителя непрерывно растут, а значит, и процесс улучшений тоже непрерывен, так как он направлен на трансформацию нужд потребителя в конкретную продукцию.

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

На этом этапе создается подробное описание процесса создания какого-либо одного продукта (или семейства продуктов) с указанием всех операций и состояний, необходимого времени, количества работников, информационных потоков и т. д.

Целью построения карты текущего состояния является выявление: действий создающих какую-либо потребительскую ценность, и действий, ее не создающих.

Из последних некоторые могут быть необходимы и не могут быть устранены (например, бухгалтерия), такие действия должны быть максимально оптимизированы, другие могут быть сокращены или оптимизированы (например, транспортировка или складирование). Для этого выясняются требования заказчика к качеству и свойствам продукта.

Определяются характеристики продукта, которые нельзя изменять ни при каких условиях и характеристики, которые можно изменить по согласованию. Только на основании такой информации можно точно определить где создается потребительская ценность, а где нет.

Карта будущего состояния отражает идеальное состояние после проведения всех намеченных изменений. Производится также выявление скрытых потерь с целью их последующего устранения.

Определение методов перехода к будущему состоянию, назначение конкретных задач, сроков и ответственных за реализацию.

Встроенное качество – методика управления качеством продукции непосредственно в месте ее производства.

Основные принципы встроенного качества:

1. Возможность остановки конвейера работником при возникновении брака или поломке оборудования (Jidoka).
2. Проектирование оборудования таким образом, чтобы выявление отклонений и остановка происходили автоматически.
3. Использование системы оповещения о проблемах на производственной линии (Andon).
4. Использование методов предотвращения непреднамеренных ошибок операторов или недостатков технологии (Poka-Yoke).
5. Стандартизация процедур контроля качества и возложение обязанностей по контролю на операторов оборудования.

Примеры бережливого производства

На предприятиях Татарстана по инициативе министерства промышленности и торговли республики на протяжении почти трех лет ведется активная работа по внедрению методики "Бережливое производство".

Сегодня в развитие проекта внедрения лин-технологий включилось более 80 предприятий и организаций различных отраслей экономики республики: машиностроения, легкой промышленности, нефтехимии, энергетики, сельского хозяйства, транспорта и связи, ЖКХ, здравоохранения: ОАО "КАМАЗ", ОАО "Производственное объединение "Елабужский автомобильный завод", ФГУП "Производственное объединение "Завод имени Серго", ОАО "Казанское моторостроительное производственное объединение", в ОАО "Казанское авиационное производственное объединение имени С.П.Горбунова" и другие.

Столь широкому распространению и применению лин-технологий в производственной деятельности предприятий различной отраслевой направленности способствует работа межведомственной рабочей группы.

Особенно заметен эффект от внедрения технологий "Бережливого производства" на предприятиях республики, которые в течение нескольких лет системно применяют лин-технологии.

В рамках реализации проектов по оптимизации затрат и повышению производительности труда на «КАМАЗе» высвобождено 360 тыс. кв. м. площадей, получен экономический эффект - 16 млрд. рублей, затраты на развитие производственной системы составили менее 1% от экономического эффекта.

На КАМАЗе осенью текущего года запущен проект «Маяк» – система организации и управления производством по технологиям Бережливого производства – совместный проект КАМАЗ и Daimler. Внедрение проекта «Маяк» на главном сборочном конвейере только на одной линии позволит увеличить объёмы выпуска автомобилей до 48 тысяч единиц в год при работе в две смены.

На "ЕлАЗе" в рамках внедрения философии "Бережливого производства" обучено более тысячи сотрудников, подготовлено 37 внутрикорпоративных тренеров. Создано 11 эталонных участков, внедрено около 2 тыс. предложений на улучшение, реализовано 180 проектов. Экономическая эффективность ресурсосбережения составила более 290 млн/ рублей.

Другой пример - "Казанское производственное моторостроительное объединение". Внедрение инструментов "Бережливого производства" на пилотной площадке предприятия позволило сократить количество операций в 2 раза, дальность перемещения - в 22 раза, производственный цикл обработки детали - в 4 раза.

В целом предприятия, идущие по пути внедрения принципов и инструментов "Бережливого производства", при минимальных вложениях добиваются следующих результатов: увеличение производительности труда - до 70%; рост качества - до 60%; высвобождение производственных площадей - до 50%; сокращение брака - в среднем на 65%; сокращение сроков реализации инвестиционных проектов - до 20%.

Следует отметить, что в результате внедрения философии "Бережливого производства" изменяются психология, менталитет рабочих, инженерно-технических кадров и руководителей предприятий.

Концепция бережливого производства

Концепция «Экономное (бережливое) производство» (lean production) появилась почти одновременно с системой «кайдзен». Идеология «бережливого производства», состоит в том, что предприятие ориентируется на максимально эффективное использование ресурсов, с минимумом брака, отходов, мусора, рабочего пространства, и не делает лишней работы.

Зарождение концепции «Экономное производство» (Lean Production) связывают и инженером Co. T. Оно который в конце 1940-х годов со своими коллегами посетил американские заводы и заложил основы организации производственной системы компании Toyota Motor.

Т. Оно, разработал простой набор целей для построения системы производства автомобилей: производить автомобиль в соответствии с требованиями потребителя, поставлять его немедленно и не хранить никаких промежуточных запасов. Он пришел к выводу, что достичь этого возможно только при обеспечении качества на всех этапах производственного процесса.

Эта система получила известность под названием «Производственная система Toyota» (Toyota Production System, TPS), а ее принципы и методики позже были, как бы заново, представлены и популяризированы в Америке, но уже под названием «Экономного производства».

На начальном этапе создания TPS были использованы следующие инструменты:

1. Отказ от «толкающей» системы создающей ненужные запасы на всех этапах производства независимо от спроса и переход к «тянущей» системе «точно в срок».
2. Автономизация – предоставление права рабочим останавливать конвейер или производство для предотвращения поступления дефектной детали либо узла на последующую операцию.
3. Децентрализация управления – открытый доступ к информации о производственной системе, расширение самостоятельности и ответственности исполнителей работы, их участие в принятии решений по проблемам связанным с выполнением своей работы.
4. Учет требований производства при проектировании продукции – модульное проектирование и участие поставщиков в проектировании поставляемых ими комплектующих.
5. Исключение дефектов, так как в ином случае при отсутствии заделов (запасов) сырья и полуфабрикатов производство невозможно.

В традиционном массовом производстве преимущественно выделяют восемь видов потерь, устранение которых является целью «Экономного производства»:

Перепроизводство – производство большего объема раньше и быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса;
излишние запасы – любое избыточное поступление однопредметного потока в производственный процесс, будь то сырье, промежуточные продукты или ;
дефектный продукт – продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта;
дополнительная (излишняя) обработка или перемещение – дополнительные усилия, которые, по мнению потребителя, не увеличивают прибавочной стоимости (ценности);
ожидание – перерывы в работе, связанные с ожиданием людских ресурсов (рабочей силы), материалов, оборудования и информации;
люди – неполное использование навыков и опыта, умственных и творческих способностей персонала;
потери при транспортировке – ненужные перемещения частей и материалов внутри производства.

Многие авторы, кроме этого, выделяют дополнительные виды потерь, например, «ложную экономию», заключающуюся в следующих действиях: использовании дешевого и некачественного сырья и материалов; упрощение конструкции, ведущей к снижению качества; сокращение штатов, приводящее к невыполнению нужных функций; многообразие элементов конструкций, средств и методов производства, когда возможно их стандартизировать и унифицировать.

Концепция «Экономное производство» исходит из того, что если постоянно держать в центре внимания снижение потерь всех видов, то нет предела преимуществам, которых можно достичь.

Кроме ранее рассмотренных нами инструментов TRS система предлагает также использовать:

1. «5S» в целях улучшения организации труда и качества на рабочем месте за счет наведения порядка, соблюдения чистоты и дисциплины;
2. Непрерывное улучшение «кайдзен»;
3. Управление потоком создания ценности (Value Stream Management, VSM);
4. Картирование процесса – графическое изображение процесса с указанием потоков информации, материалов, запасов, метрик (стандартных характеристик) операций;
5. Систему защиты от ошибок – принятия решений на основе многоуровневого анализа рисков, возможных отказов и последствий;
6. Сокращение размера партий до минимума;
7. Средства визуального контроля – все инструменты, детали, производственная деятельность и показатели находятся на виду, так что каждый заинтересованный и вовлеченный в процесс человек может понять состояние системы с одного взгляда. Широко используются средства визуальной информации (карточки, карты, схемы и т.п.), показывающие, что должен делать каждый оператор;
8. Хорошо продуманный план размещения оборудования исходя их оптимальной последовательности выполнения операций. Близкое и удобное размещение заготовок и инструментов;
9. Нормализованная работа. Выполнение работы в соответствии с установленными (стандартизированными) методами, без потерь с учетом движений работника (эргономики). Стандартизация и унификация используются начиная с этапа проектирования продукции и работы;
10. Командная работа, как при выполнении работы, так и при улучшениях;
11. Качество в процессе работы. Проверка и управление процессом обеспечения качества осуществляется операторами-исполнителями, которые убеждаются, что продукция, поступающая на следующий этап процесса, требуемого качества;
12. Место хранения нужных предметов. Сырье, детали, информация, инструменты, рабочие стандарты и описания процедур находятся там, где они необходимы;
13. Гибкость производства. Способность быстро переналадить оборудование и поменять инструменты позволяет на одном и том же рабочем месте выпускать более широкую номенклатуру изделий и сокращать размеры партий;
14. Пилотный проект. Выбирается наиболее «узкое место» в производстве. Используя, так называемый, подход «Kaizen Blitz» (внезапную атаку), осуществляют прорывные улучшения, а затем переносят действия на другие наиболее важные проблемные места;
15. Анализ общей эффективности оборудования и потерь. Используя диаграмму Парето, определяют потери, при ликвидации которых можно получить наибольшую отдачу.

Развертывание «Экономного производства» включает следующие этапы:

1. Принимается решение руководства о внедрении «бережливого производства». На этом этапе персоналу необходимо объяснить причины решения, выбрать цели, сформировать команду, наметить план и предусмотреть ресурсы необходимые для реализации «экономичного производства». Высшее руководство должно постоянно демонстрировать свою заинтересованность, участвовать в повседневной работе и оказывать поддержку.
2. Выбор первоначального объекта внедрения (пилотного проекта). В этих целях выбирают от 1 до 3 наиболее материало- и трудоемких процессов, совершенствование которых может дать существенный эффект.
3. Обучение персонала. Обучение должны пройти все участники развертывания «экономного производства», как руководство, так и рядовые исполнители процессов. Цели обучения – понимание поставленных целей и средств их достижения (технологии «точно в срок», используемых средств, методов оценки процессов и продукции).
4. Картирование реорганизуемого процесса «как есть».
5. Расчет характеристик (метрик) действующего процесса.
6. Картирование процесса «как должно быть».
7. Расчет метрик реорганизованного процесса, и при низкой эффективности его дополнительное совершенствование.
8. Реализация проекта.
9. Создание и внедрение планов непрерывного совершенствования процесса «кайдзен».
10. Опыт развертывания «экономного производства», полученный на пилотном проекте, постепенно распространяется на другие процессы.

Концепцию «бережливое производство» специалисты считают интегрированным набором инструментов организации производства, в общем случае определяемых через систему «точно в срок» (JIT), всеобщее управление качеством (TQM), всеобщее обслуживание оборудования (ТРМ) и набор методов управления персоналом, включая командную организацию труда и вовлечение сотрудников в принятие решений. При этом многие специалисты отмечают, что по задачам, содержанию и используемым инструментам она принципиально не отличается от системы «кайдзен».

Принципы бережливого производства

Принципы Lean – это японское изобретение, на которое японцев вдохновила история развития Ford Motors в 1950-х годах. Увидев, как на американском сборочном предприятии создают машины – а делалось здесь это значительно эффективнее, чем у них дома, – два руководителя из Японии разработали систему Toyota Production System (TPS). Этот подход позволил превратить корпорацию Toyota из скромной японской фирмы в международного гиганта автомобильной промышленности. Действительно, в то время, когда большинство производителей автомобилей страдали от спада экономики, Toyota зафиксировала за полугодие увеличение чистой прибыли на 23,2% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. Следует отметить, что такое увеличение прибыли произошло на фоне увеличения доходов корпорации всего на 8%. "Сегодня, когда остальные компании борются за выживание, Toyota продолжает делать деньги", – говорит Шарма.

После того, как система TPS была развернута в корпорации Toyota, стало ясно, что многие потенциальные преимущества системы останутся нереализованными, если в нее не будут включены и партнеры корпорации. Поэтому в 1970 х гг. Йошики Ивата (Yoshiki Iwata) и другие энтузиасты новых принципов корпорации Toyota основали консалтинговую компанию Shingijutsu, призванную широко пропагандировать эти принципы. В Shingijutsu стала работать с заводом по производству тормозов Jacobs Equipment Company конгломерата Danaher и помогла превратить его в первое в США производственное предприятие, использующее принципы "бережливости". В итоге, после открытия в американском штате Кентукки центра поддержки поставщиков Toyota Supplier Support Center (TSSC), система TPS получила широкое распространение в США.

За годы, прошедшие после изобретения системы TPS, принципы "бережливости" вышли за рамки японского автомобилестроения и распространились на другие отрасли и территории. Большинство международных предприятий, расположенных в Азии, уже вовлечены в Lean программы. Производители автомобилей в США уже используют принципы Lean, но остальные отрасли только начинают интересоваться новыми возможностями.

Производственные компании США, использовавшие другие методики, например, принципы точного календарного планирования производства (just in time manufacturing), смогли быстро внедрить на своих предприятиях и наладить методы "бережливого" производства. Отрасли с низкой нормой прибыли, например, автомобилестроение и производственные компании, оказались в числе лидеров.

С принципами Lean часто сочетается методология Six Sigma, которая позволяет обеспечить безупречное качество и воспроизводимость цикла. Эта концепция была разработана в США, когда Билл Смит (Bill Smith), ученый и старший инженер компании Motorola (США), придумал стандартизированный метод подсчета дефектов. В названии концепции использована буква греческого алфавита sigma, которая обычно применяется в статистике для обозначения стандартных отклонений. В программах Six Sigma, используемых столь различными фирмами, как GE, Allied Signal и Tyco, для совершенствования всех бизнес процессов используется детальный анализ данных. Конечная цель реализации этой методологии – добиться процента брака не выше чем 3,4 на миллион. Сочетание принципов Lean и Six Sigma помогает обеспечить устойчивое получение выгоды.

Десять принципов "бережливого" производства:

1. Обеспечьте поддержку со стороны высшего руководства. Прежде, чем предпринимать какие либо действия, заручитесь поддержкой лиц, принимающих решения в вашей компании. "Если вы хотите превратить свое предприятие в "бережливое", позаботьтесь, чтобы высшее руководство понимало, что планируется осуществить", – говорит Шарма из компании TBM. Хэмби из компании Emerson добавляет: "Необходимо применять подход, затрагивающий все уровни предприятия сверху донизу, а не только среднее управленческое звено и исполнителей".
2. Засучите рукава. Принципы Lean могут обеспечить впечатляющее улучшение результатов. Но нельзя сказать, что добиться этого будет просто. "Многие ищут быстрых решений сложных проблем, – говорит Шарма. – Они не осознают, что сначала необходимо выполнить некоторую работу".
3. Общайтесь и обучайтесь. "Мы потратили очень много времени на общение перед началом, в ходе и после завершения , чтобы быть уверенными в том, что каждый достиг полного понимания", – говорит Ван Зантен из компании Pella. – Общение необходимо. Добиваясь успехов, мы действительно сообщаем о них". Добавляет Стефен из компании Emerson: "Необходимо многому научиться. Создайте атмосферу осведомленности, обучите людей – и получите рекордные результаты".
4. Не экономьте на обучении. Принципы "бережливого" производства идут вразрез со многими традициями. "Запланируйте достаточно большой промежуток времени на изменение стиля мышления компании, – советует Паркер. – Обязательно убедитесь в достижении необходимого уровня понимания. Если [служащие] не достигли его после первого цикла обучения, проведите еще один цикл. Прежде, чем идти дальше, убедитесь в изменении корпоративной культуры". Следует помнить, что внедрение принципов Lean изменяет не только производственные процессы; изменению подвергаются все аспекты деятельности предприятия – от методов определения производительности труда работников до методов назначения дат поставки готовой продукции клиентам.
5. Применяйте соответствующие метрики. Измените методы оценки успеха и неудачи. "В старой системе учета затрат результаты считались очень хорошими, если самое дорогостоящее оборудование работало в режиме 24/7", – замечает Паркер. "Принципы Lean не принесут успеха", говорит он, "если не изменить критерии оценки". Традиционные критерии успеха – эффективность и используемость – следует заменить на оперативность, время выполнения заказа, время оборачиваемости запасов и качество продукции.
6. Помогайте партнерам. "Если вы не расширите сферу применения принципов Lean за рамки своего предприятия, вы вызовете недовольство у ваших поставщиков, – предостерегает Моди из корпорации Oracle. – Успешные компании обучили принципам "бережливости" и своих поставщиков". Фактически, самые успешные "бережливые" компании привлекают своих поставщиков к разработке продукции, чтобы повысить ее качество и упростить производство. Кроме того, они прилагают совместные усилия к совершенствованию методов коммуникации и сокращению времени выполнения заказов на протяжении всей цепочки поставок.
7. Мыслите шире. По мере того, как компания сокращает производственные циклы, эксперименты могут проводиться все быстрее и безболезненнее. Поэтому каждая попытка совершенствования несет в себе огромный потенциал и может реализовываться без серьезных последствий, даже в случае неудачи. "В сомнительных ситуациях будьте смелее, – советует Ван Зантен. – Мы ставим агрессивные цели. Нельзя делать только маленькие шажки".
8. Меняйте ориентиры. "Не торопитесь декларировать победу", – советует Шарма. А Ван Зантен из корпорации Pella любит вспоминать о том, как через год после внедрения ресурсосберегающих методов директор по ИТ попросил его подготовить отчет о результатах. "Приблизительно 25%", – оценил Ван Зантен. Еще через год директор по ИТ задал тот же самый вопрос, но на этот раз получил ответ – 10%. Этот пример показывает, что "бережливое" производство похоже на новую пару очков, которые помогают постоянно замечать новые пути сокращения потерь и совершенствования бизнеса. "Чем больше вы делаете, тем больше возможностей открывается перед вами", – добавляет Принц из корпорации Pella.
9. Поверьте в успех. "Непрерывное совершенствование (Kaizen метод) – это стиль нашей жизни", – говорит представитель промышленного конгломерата Danaher, применяющего ресурсосберегающие методы с 1980 х гг. Только постоянное внимание и приверженность новым принципам позволят компании добиться преимуществ. "Мы обнаружили, что клиенты, воспринявшие принципы Lean как религию, добились более заметных результатов", – говорит Моди.
10. Приготовьтесь к длительному пути. "Бережливость" не прекращается после достижения первого набора целей, это не ограниченный проект с четкими датами начала и окончания. Скорее, это стиль ведения бизнеса, который должен постоянно поддерживаться руководством. "Со стороны руководства должна проявляться бдительность", – говорит Паркер. "Всегда следует искать лучшие пути, – добавляет Роберт Азаведо (Robert Azavedo), директор Oracle, курирующий отрасль дискретного производства в Европе. – У этого путешествия нет конца".

Эффективность бережливого производства

ЛИН-подход позволяет лучше удовлетворять потребности клиентов, при этом используя меньше ресурсов, на меньших площадях, с меньшим количеством оборудования, затрачивая меньше человеческих усилий, за меньшее время.

Фирмы, вставшие на путь бережливого производства, способны примерно вдвое увеличить производительность и ускорить время выпуска, в два раза сократить производственные площади, в два раза уменьшить запасы - практически без финансовых затрат.

Не всегда, но часто не надо закупать новое дорогостоящее оборудование, не надо переходить на новые материалы и технологии, не надо компьютеризировать производство и внедрять дорогостоящие ERP-системы и т.д. Надо всего лишь изменить культуру управления предприятием, систему взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями предприятия, систему ценностной ориентации сотрудников и их взаимоотношения.

Таким образом, использование принципов бережливого производства может дать значительные эффекты. Профессор О. С. Виханский утверждает, что применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений.

Потери в бережливом производстве

Бережливое производство выделяет семь видов потерь:

1. Потери перепроизводства (избыточного производства продукции).
2. Потери транспортировки (избыточное перемещение сырья, продукции, материалов).
3. Потери ожидания (в рабочее время не осуществляется производственная деятельность).
4. Потери из-за запасов (избыточного количества сырья, материалов, полуфабрикатов).
5. Потери из-за производства продукции с дефектами (брака).
6. Потери излишней обработки (обработка, не приносящая ценности или добавляющая не нужную функциональность).
7. Потери на лишние движения (не связанные напрямую с осуществлением производственной деятельности).

Большая часть рабочего времени уходит на потери, и лишь 1/8 – на создание ценности и, соответственно, на получение прибыли.

Также принято выделять ещё 2 источника потерь - мури и мура, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:

Мура - неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.
Мури - перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени - по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

Потери перепроизводства

Один из наиболее очевидных путей увеличения прибыли - наращивание производительности предприятия. Однако в погоне за производительностью топ-менеджеры зачастую забывают, что количество продукта, который готовы купить потребители определяется рыночным спросом. Внезапно наступает такой момент, когда продукт, которого еще вчера так не хватало, скапливается на складе.

Перепроизводство – это производство большего количества товара, чем нуждается клиент.

Источники потерь:

Дополнительные расходы на хранение;
избыточное использование материалов и ресурсов;
нарушение графиков поставок;
вынужденные скидки при продаже.

Пути улучшения:

Производить только вовремя и только то, что хочет клиент;
производство мелкими партиями;
быстрые переналадки.

Потери транспортировки

Любое более или менее сложное производство представляет собой последовательность операций по преобразованию сырья, или полуфабрикатов в конечный продукт. Но между операциями все эти материалы необходимо перемещать. Безусловно транспортировка - это неотъемлемая часть производства, только к великому сожалению она совершенно не создает ценности, хотя и требует затрат на горючее или электроэнергию, на обслуживание транспортного парка, на организацию транспортной инфраструктуры (дорог, гаражей, эстакад и т.п.). Кроме того транспортировка - это затраты времени и риск повреждения продукции.

Источники потерь:

Потери времени на перемещение материалов/продукции до момента их поставки внутреннему или внешнему потребителю;
перепроизводство продукции и ее порча при хранении.

Пути улучшения:

Контроль путей перемещения ценностей, сокращение лишних перемещений за счет перепланировок, перераспределения ответственности, устранения удаленных запасов;
сокращение расстояний физического перемещения ценностей;
сокращение расстояний между оператором и оборудованием.

Потери ожидания

Потери, связанные с ожиданием начала обработки материала (детали, полуфабриката) указывают на то, что процесс планирования и процесс производства не согласованы между собой. Сам по себе процесс планирования достаточно сложен, поскольку требует анализа большого количества факторов. К числу таких факторов относятся: структура заказов потребителей, состояние рынка сырья, производительность оборудования, график работы смен, и т.п. По-настоящему оптимальное планирование требует серьезной математической подготовки и отточенного взаимодействия служб сбыта, закупок и производства.

Причины ожидания:

Различная пропускная способность операций;
планирование не для нужд потребителей, а для загрузки оборудования;
создание запасов для операций с высокой пропускной способностью.

Пути улучшения:

Гибкое планирование производства на основе заказов;
повышение пропускной способности наименее производительного участка;
приостановка производственного процесса при отсутствии заказов;
гибкий график для работников и оборудования.

Потери из-за запасов

Запасы - это замороженные деньги, т.е. деньги, извлеченные из оборота и теряющие свою стоимость.

Источники потерь:

Специальные склады материалов и продукции для обеспечения своевременности поставок, которые скрывают проблемы производства и не добавляют ценности для клиента;
материалы и полуфабрикаты оплаченные предприятием, но находящиеся на этапе доставки.

Направления улучшения:

Анализ востребованности продукции с длительным сроком хранения;
анализ своевременности изменения цены на неликвидные запасы, анализ рекламаций на неликвиды;
балансирование производства и сбыта;
анализ динамики запасов и уменьшение запасов материалов и сырья между операциями.

Потери из-за дефектов

Выпуск продукции, несоответствующей требованиям потребителя влечет за собой очевидные затраты сырья, рабочего времени, труда, затраты на переработку и утилизацию брака.

Источники потерь:

Затраты на проверку и операции контроля;
переделки дефектной продукции;
утилизация брака не поддающегося исправлению.

Направления улучшения:

Контроль эффективности и целесообразности проверок;
установление связи между параметрами процесса и качеством;
расчет экономической целесообразности утилизации брака по отношению к остановкам производства;
поощрение качественной работы и наказание некачественной;
встраивание контроля качества в процесс производства;
встраивание систем предотвращения дефектов (Poka-Yoke).

Потери излишней обработки

Потребитель готов платить только за те свойства товара, которые представляют для него ценность. Если потребитель, например ожидает, что корпус телевизора должен быть черного цвета (белого, серебристого и т.п.), а у вас есть только зеленый пластик и вы после изготовления корпуса перекрашиваете его в нужный цвет - это тоже потери излишней обработки. Ведь на это нужно время, люди, оборудование, краска, а корпус, который действительно имеет ценность для потребителя, уже изготовлен.

Источники потерь:

Доведение продукта до состояния, требуемого потребителем;
автоматическое оборудование, требующее непрерывного присутствия оператора;
изготовление продукции лучшей, чем того требуют клиенты, добавление ненужных функций или этапов производства, которые маскируют дефекты.

Направления улучшения:

Покупка сырья не требующего дополнительной обработки;
вывод процессов дополнительной обработки за пределы предприятия (outsourcing);
исследование необходимости улучшений продукции;
предпочтительное достижение стабильных результатов чем их улучшение.

Потери на лишние движения

Лишние движения, которые приводят к потерям, можно было бы назвать проще - суета, подчеркнув тем самым их необоснованность и хаотичность. Со стороны такие движения могут казаться кипучей деятельностью, но присмотревшись можно заметить, что они не способствуют созданию ценности для потребителя.

Источники потерь:

Излишние переходы, движения, настройки при выполнении работы;
отсутствие или некорректность стандартов выполнения работы;
отсутствие трудовой дисциплины.

Направления улучшения:

Контроль соответствия деятельности стандарту;
разработка или совершенствование стандартов работы;
выявление и устранение деятельности не создающей ценности;
распределение ответственности за результат выполнения работы;
обучение персонала правильной работе (5S);

Бережливое производство - это система управления, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства. При этом сокращаются затраты труда, пространства, капитала и времени.

Для чего именно нужно БП:

• Увеличение отдачи от капитала за счет сокращения запасов и сокращения времени с момента заказа до момента доставки.


• Обеспечение роста бизнеса посредством делегирования ответственности и высвобождения собственника или руководителя от текущих проблем.


• Снижение и обеспечение .


• Изменение отношения к конкуренции через больший фокус на запросах клиентов, а не на сравнении своего предложения с другими представленными на рынке.


• Использование внутреннего потенциала сотрудников и предприятия за счет вовлечения каждого в процесс решения проблем.

Принципы

1. Ориентация на потребителя

3. Организация производственных ячеек

Вживую выглядит так:

Цель: повысить производительность труда. Один человек может достигнуть такого совершенства, что сможет обслуживать сразу несколько единиц оборудования.

4. Сокращение длительности выпуска заказа

Все, чем мы занимаемся, — это следим за временем между размеще-нием заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности ( , 1988).

Нужно добиваться того, чтобы с того момента, как клиент подал заявку до момента, когда он получил свой заказ, проходило как можно меньше времени.

В этом процессе нужно ориентироваться на два понятия: время цикла и время такта.

Время цикла (длительность выпуска заказа) - это длительность прохождения изделия по всему потоку от начала до конца.

Время такта - это частота, с которой готовые изделия выходят с линии. Целевое время такта определяется рыночным спросом (например: нам нужно 2 автомобиля к сутки).

Массовое производство имеет очень короткое время такта (выпускает как из пулемета), но очень длительное время цикла (каждая из единиц производится долго). помимо замораживания материальных средств в виде незавершенного производства это также очень снижает скорость производства редких марок продукции.

5. Гибкость

В массовом производстве переналадка оборудования делается крайне редко - оборудование производит детали гигантскими партиями. В бережливом производстве следует изготавливать детали небольшими партиями, поэтому требуется часто переналаживать оборудование. Именно поэтому в нем очень развит инструмент

6. Устранение потерь

Для того, чтобы сократить время цикла, устраняют потери. Потери - это всё, что не добавляет ценности конечному продукту. Прибыль повышается за счет устранения потерь на производстве.

Виды потерь:

1. Перепроизводство - вся непроданная продукция, загромождающая склад готовой продукции;


2. Излишние запасы - на них потрачены деньги, но они лежат без дела. Портятся, теряются. Требуют инвентаризации. Всё это лишние затраты;


3. Ожидание - людей, деталей, продукции. Всё, что находится без дела, стоит без движения в очереди куда-то;


4. Транспортировка - уменьшить по времени и расстоянию;


5. Лишние движения во время рабочих операций - не оптимизированная работа людей руками. Лишняя работа из-за несовершенства инструмента.


6. Излишняя обработка - когда мы делаем то, что не нужно клиенту;


7. Дефекты, брак;


8. Нереализованный потенциал сотрудников .

7. Внутрицеховая логистика

Поток создания ценности, а также потоки снабжения по возможности должны двигаться в едином направлении, исключая возвратные и пересекающиеся потоки. Длина путей перемещения также должна быть максимально сокращена. Для этого используется инструмент "Диаграмма спагетти", с помощью которой анализируем все перемещения, после чего решаем, как их оптимизировать.

8. Всеобщее вовлечение в процесс совершенствования

Для того, чтобы устранять 8 видов потерь, этим постоянно должны заниматься все сотрудники компании во главе с первым лицом. - это ключевое условие успеха.

Для вовлечения очень полезно вот это:

Для этого потребуется отказ от в пользу открытого признания проблем. Отказ решать проблемы методом замены людей или методом "найти и наказать виновных".

Иначе ваш процесс совершенствования поломается о то, что ваши сотрудники будут .

Как это выглядит на практике:

Или так:

Ключевая особенность совершенствования - непрерывность. Нельзя перестроить предприятие, а потом к этому вопросу не возвращаться. Проект - это что-то имеющее начало и конец. А процесс совершенствования должен быть вектором.

Как часто нужно тренироваться чтобы быть спортсменом? Постоянно. Как часто нужно повышать свою квалификацию чтобы быть профессионалом? Постоянно.

Также и с производством. Японцы в этом плане впереди всей планеты и у них краеугольный камень: постоянное совершенствование. Нон-стопом десятилетиями.

Как японцы считают порочно: повседневная работа + совершенствование

Как японцы считают правильно: повседневная работа = совершенствование

Совершенствование должно быть неуклонным. Нельзя 1 раз сделать что-то здоровое и жить до 100 лет. Правильный образ жизни нужно поддерживать на протяжении всей жизни непрерывно.

Подробнее про совершенствование:

Совершенствование наращивает определенную рутину:

Если сделать преобразования и больше к этому вопросу не возвращаться, то произойдет вот что:

Также:

9. Иди в гембу (иди и смотри)

Важнейший принцип совершенствования и вовлечения. Он заключается в том, что начальники не должны заниматься развитием предприятия из кабинетов. Они должны идти в цех и смотреть, как выполняется работа. Или идти и смотреть по месту, где происходит брак. Искать причину его возникновения. Японский начальник всегда идет на передовую. Туда, где создается ценность.

Придя на место создания ценности (на гембу) нужно искать корневые причины появления проблем. Не дергать верхушки, а копать до самого корня. Для этого есть метод "5 Почему?". 5 раз или больше под ряд задав вопрос "почему?" рабочему на участке, можно выяснить, "откуда ноги растут". И принять действенные меры. Подробнее:

Это что касается потока создания ценности. А вообще, проблемы нужно искать не только в гемба, но и в администрации.

10. Ориентированность на процесс, а не на результат

У нас могут похвалить, если ты как-то обманул систему и выкрутился из сиюминутной проблемы. Потырил детали из какого-то другого заказа (который отгружать через 2 дня, а не сегодня), или руками влез в приоритет работы участка изготовления металлических деталей для повторного изготовления каких-то деталей, потерянных на твоем заказе, который сегодня отгружать.

Заказ с грехом пополам отгрузили, и все такие "фух!" выдохнули. Сейчас нужно разобраться, почему так произошло на этом заказе. Как потеряли изготовленные детали, и почему вовремя не приехали покупные. Но подождите-ка! Мы только что забрали детали из заказа, который отгружать послезавтра! Теперь нужно срочно думать, как его отгружать. Кроме того, мы вмешались в приоритет металлического участка, и он теперь работает с запозданием, и с этим тоже нужно что-то срочно делать! Поэтому некогда сейчас заниматься выяснениями, почему так произошло. Да и потом: всё же получилось. Результат же есть. А это - самое главное! (нет)

В бережливом производстве нужно именно постоянно совершенствовать процесс, и тогда уже он будет давать стабильный результат.

Подробнее:

11. Система 5S

5С - это система организации рабочего пространства, установления и поддержания порядка, чистоты, дисциплины и создания безопасных условий труда. Система 5С помогает быстро избавиться от накопившегося на производстве и в офисе хлама и исключить его появление в дальнейшем.

Система нужна для всеобщего вовлечения, а также для повышения производительности труда очень полезен 5S. Когда мы избавились от всего ненужного, разложили все предметы по местам, подписали их места хранения и следим за чистотой и порядком, это очень перестраивает сознание людей. Настраивает их на совершенствование. Также, становятся очень заметны люди, которые не хотят принимать в этом участия.

В Японии никто никогда не гнушался "совершенствованием ради совершенствования" без прямой денежной выгоды. Всё это создает философию, создает дух. Не всё измеряется деньгами. Есть еще и

Подробнее:

12. Отказ от массового контроля

Отказ от массовых проверок продукции на выходе, а также отказ ставить сотрудника ОТК после каждого станка. Вместо этого возложение обязанностей с проверкой на самих рабочих на последующих стадиях выполнения работы. Такое возможно только в культуре совершенствования, где виновников не наказывают и не штрафуют, а просто пытаются выяснить, что вызвало брак и устранить возможность появление брака в будущем. Например при помощи внедрения способов защиты от непреднамеренных ошибок (Пока-ёке):

Тогда рабочие не будут бояться сообщать о бракованных деталях друг друга, и сотрудники ОТК не будут нужны в таком количестве.

Это лучше, чем проверять всю продукцию в самом конце, т.к. в конце на нее затрачено уже гораздо больше ресурсов, чем если бы брак был обнаружен на самых ранних этапах. Поэтому при возникновении брака на одном из участков конвейер останавливают, пока не выяснят в чем дело. Чтобы не гнать брак дальше. Японцы даже первыми придумали технологию, которая останавливает оборудование при возникновении брака автоматически.

13. Стандартизация + обучение на рабочем месте + контроль

Улучшения бессмысленны, если на рабочих местах нет стандартов. Потому что если стандарта нет - .

Стандартизировать операции нужно так:

После того, как стандарты составлены, лучший опыт должен быть тиражирован посредством обучения:

Потом выполнение стандартов надо будет контролировать: (параллельная структура управления)

14. Визуализация

Для того, чтобы вовлеченные сотрудники могли улучшать процессы, процессы должны быть визуальны, понятны и стандартизированы. Всё должно быть визуализировано и прозрачно и обозначено. В мутной воде совершенно непонятно, что происходит и как всё устроено, поэтому нет идей как это улучшить. Не видно потерь. Цель в том, чтобы любой человек, придя на участок, не задавая вопросов понял, как тут всё устроено, как должно работать и не происходит ли нарушений.

Визуализация выглядит вот так:

15. Статистическое управление

Бережливое производство в своих решениях опирается на анализ и факты. А факты - это статистика. Руководство должно принимать решения на основании статистических данных о производстве.

Подробно рассмотрено в книге "7 инструментов управления качеством", Хитоси Кумэ

Основной инструмент по выявлению потерь. Тяжелая артиллерия, так сказать. Можно сказать, что это огромная фотография рабочего дня всего процесса. Мы зарисовываем всё, что делается. Фиксируем время, информационные потоки, количество персонала на операциях, простои, дефекты и другую важную информацию. На основании всего этого мы делаем одну большую карту, созерцая которую ищем возможности для улучшений.

На стене - это архаичный метод. Можно в Экселе.

Меня иногда спрашивают какую КНИЖКУ прочитать, чтобы понять бережливое производство с нуля

Честно сказать, до сегодняшнего дня я подходящей книги не знал. Поэтому-то мне и пришлось самому написать заметку "Бережливое производство с нуля". И вот, наконец-то хорошая книжка появилась! Кто-то постарался. В ней хорошо проработана структура, и сделана крутая инфографика. Она во сто раз лучше аналогичной .

У меня уже была заметка "Бережливое производство с нуля", и я решил приделать эту книгу к своей заметке, т.к. в книге написано то же самое. Написано так же просто, но более подробно. Поэтому кому после этой заметки захочется копнуть глубже, то можно скачать книгу по ссылке.

Бережливое производство - это особая схема управления компанией. Основная идея состоит в постоянном стремлении исключить любые виды издержек. Бережливое производство - это концепция, предполагающая вовлечение в процедуру оптимизации каждого сотрудника. Такая схема направлена на максимальное ориентирование в сторону потребителя. Рассмотрим далее более подробно, что собой представляет система бережливого производства.

История возникновения

Внедрение бережливого производства в промышленность произошло в 1950-е годы в корпорации Toyota. Создателем такой схемы управления стал Тайити Оно. Большой вклад в дальнейшее развитие как теории, так и практики внес его коллега - Сигео Синго, который, кроме прочего, создал способ быстрой переналадки. Впоследствии американские специалисты исследовали систему и концептуализировали ее под названием lean manufacturing (lean production) - "тощее производство". В первое время концепция применялась в первую очередь в автомобилестроении. Спустя время схема была адаптирована и к процессному производству. Впоследствии инструменты бережливого производства стали использовать в здравоохранении, коммунальном хозяйстве, сфере услуг, торговле, вооруженных силах, секторе госуправления и прочих отраслях.

Главные аспекты

Бережливое производство на предприятии предполагает анализ ценности продукта, который выпускается для конечного потребителя, на каждой стадии создания. Основной задачей концепции выступает формирование непрерывного процесса устранения издержек. Другими словами, бережливое производство - это устранение любых действий, вследствие которых потребляются ресурсы, но в результате не создается никакой ценности для конечного потребителя. К примеру, ему не нужно, чтобы готовое изделие или его комплектующие были на складе. При традиционной системе все затраты, связанные с браком, переделкой, хранением, и прочие перекладываются на потребителя. Бережливое производство - это схема, по которой вся деятельность компании разделена на процессы и операции, которые добавляют и не добавляют ценность продукту. В качестве основной задачи, таким образом, выступает планомерное уменьшение последних.

Бережливое производство: потери

В издержек в ряде случаев применяется термин muda. Это понятие означает различные расходы, мусор, отходы и так далее. Тайити Оно выделил семь видов издержек. Потери образуются вследствие:

• ожидания;
• перепроизводства;
• транспортировки;
• лишних стадий обработки;
• ненужных перемещений;
• выпуска дефектных товаров;
• лишних запасов.

Главным Тайити Оно считал перепроизводство. Оно является фактором, вследствие которого возникают и остальные издержки. К приведенному выше списку был добавлен еще один пункт. Джеффри Лайкер, занимавшийся исследованием опыта Toyota, назвал в качестве потери нереализованный потенциал служащих. В качестве источников затрат называют перегрузку мощностей, сотрудников при осуществлении деятельности с повышенной интенсивностью, а также неравномерность исполнения операции (к примеру, прерывающийся график вследствие колебания спроса).

Принципы

Бережливое производство представляется в качестве процесса, разделенного на пять стадий:

1. Определение ценности конкретного товара.
2. Установление данного продукта.
3. Обеспечение непрерывного течения потока.
4. Предоставление потребителю возможности вытягивать товар.
5. Стремление к совершенству.

Среди прочих принципов, на которых основывается бережливое производство, следует выделить:

1. Достижение отличного качества - сдача товара с первого предъявления, использование схемы "ноль дефектов", выявление и решение проблем на самых ранних стадиях их возникновения.
2. Формирование долгосрочного взаимодействия с потребителем посредством деления информации, затрат и рисков.
3. Гибкость.

Производственная система, используемая в Toyota, базируется на двух основных принципах: автономизации и "точно вовремя". Последний означает, что все необходимые элементы для сборки поступают на линию именно в тот момент, когда это нужно, строго в определенном для конкретного процесса количестве для сокращения складского запаса.

Составные элементы

В рамках рассматриваемой концепции выделены различные компоненты - методы бережливого производства. Некоторые из них могут и сами выступать в качестве схемы управления. К основным элементам относятся следующие:

• Поток единичных товаров.
• Общий уход за оборудованием.
• Система 5S.
• Кайдзен.
• Быстрая переналадка.
• Предотвращение ошибок.

Отраслевые варианты

Бережливое здравоохранение представляет собой концепцию сокращения временных затрат медперсонала, не связанных непосредственно с оказанием помощи людям. Лин-логистика является вытягивающей схемой, которая объединяет всех поставщиков, привлеченных к потоку создания ценности. В данной системе происходит частичное восполнение запасов небольшими объемами. В качестве основного показателя в этой схеме выступает логистическая совокупная стоимость. Инструменты бережливого производства используются почтовым ведомством Дании. В рамках концепции была осуществлена масштабная стандартизация предлагаемых услуг. Целями мероприятия выступали повышение производительности, ускорение пересылок. Были введены "карты поточного формирования ценности" для контроля и идентификации услуг. Также разработана и внедрена впоследствии система мотивации служащих ведомства. В строительстве сформирована особая стратегия, ориентированная на повышение эффективности процесса возведения сооружений на всех стадиях. Принципы лин-производства были адаптированы для разработки ПО. В городском, государственном управлении также используются элементы рассматриваемой схемы.

Кайдзен

Идея была сформулирована в 1950 году доктором Демингом. Внедрение этого принципа принесло большие доходы компаниям Японии. За это специалист был награжден императором медалью. Спустя время Союзом науки и был объявлен приз им. Деминга за качество промышленных товаров.

Преимущества филосифии кайдзен

Достоинства этой системы были оценены в каждом промышленном секторе, где создавались условия для обеспечения наивысшей эффективности и производительности. Кайдзен считается японской философией. Она состоит в пропаганде непрерывных изменений. Школа мысли кайдзен настаивает на том, что постоянные преобразования выступают в качестве единственного пути к прогрессу. Основной упор система делает на повышение производительности посредством устранения ненужной и тяжелой работы. Само определение создано путем соединения двух слов: "кай" - "изменить" ("преобразовать"), и "дзен" - "в сторону лучшего". Достоинства системы достаточно четко отражает успех экономики Японии. Это признают не только сами японцы, но и эксперты мира.

Цели концепции кайдзен

Выделяют пять основных направлений, по которым осуществляется развитие производства. К ним относят:

1. Сокращение отходов.
2. Незамедлительное устранение неисправностей.
3. Оптимальное использование.
4. Работа в команде.
5. Наивысшее качество.

Следует сказать, что большая часть принципов основывается на здравом смысле. Основными компонентами системы выступают улучшение качества товара, привлечение к процессу каждого сотрудника, готовность к взаимодействию и переменам. Все эти мероприятия не требуют сложных математических расчетов или поиска научных подходов.

Сокращение отходов

Принципы философии кайдзен направлены на значительное снижение потерь на каждом этапе (операции, процессе). Одним из основных преимуществ схемы считается то, что она включает в себя каждого сотрудника. Это, в свою очередь, предполагает разработку и последующую реализацию предложений по совершенствованию на каждом Такая работа способствует минимизации потерь ресурсов.

Незамедлительное устранение неполадок

Каждый работник в соответствии с концепцией кайдзен должен противодействовать проблемам. Такое поведение способствует быстрому решению вопросов. При немедленном устранении неполадок время производственного цикла не увеличивается. Незамедлительное решение проблем позволяет направлять деятельность в эффективное русло.

Оптимальное использование

При быстром решении проблем высвобождаются ресурсы. Они могут использоваться для усовершенствования и достижения иных целей. В комплексе эти меры позволяют наладить непрерывный процесс эффективного производства.

Работа в команде

Привлечение к решению проблем всех сотрудников позволяет найти выход быстрее. Успешное преодоление сложностей укрепляет дух и повышает самооценку сотрудников компании. устраняет конфликтные ситуации, способствует формированию доверительных отношений между вышестоящими и нижестоящими служащими.

Лучшее качество

Быстрое и эффективное решение проблем способствует слаженной работе в команде, созданию большого объема ресурсов. Это, в свою очередь, обеспечит повышение качества выпускаемой продукции. Все это позволит компании выйти на новый уровень мощностей.