Энциклопедия маркетинга. Правила, которые помогут вам создать лучшую команду менеджеров по продажам Обеспечьте правильное взаимодействие продавцов с другими отделами

«Гипотез не измышляю».
(Ньютон И. Математические начала натуральной философии, Лондон, 1687)

Суть проблемы

Какие черты личности обеспечивают успех в продажах?

Если мы знаем, какими особенностями должны обладать менеджеры по продажам, следовательно, мы знаем, каких людей брать на работу в продажах, а каких не брать. К сожалению, в реальной практике подбора персонала оценка психологического соответствия претендента требованиям должности зачастую основывается на чисто интуитивных соображениях. Мы (Россия) значительно отстаем в этом отношении от развитых стран. Во всяком случае, мне неизвестно ни одно полноценное и масштабное отечественное исследование связи психологических особенностей менеджеров по продажам с их эффективностью. На Западе такие изыскания активно проводятся с середины прошлого века.

Об одном из них я хочу рассказать в этой статье. Его результаты будут представлены в сжатом, освобожденном от технических деталей виде. Это будет своего рода сухой остаток, продукт, готовый к употреблению.

Итак, речь пойдет об исследовании, данные которого были опубликованы в виде статьи под названием «Мета-анализ факторов успешности деятельности специалистов по продажам» (Vinchur A.J., Schippmann J.S., Switzer, III, F.S., Roth P.L. A Meta-Analytic Review of Predictors of Job Performance for Salespeople, In: Journal of Applied Psychology, 1998, Vol. 83, #4, pp. 586-597).

Мета-анализом, или мета-аналитическим обзором называется исследование, выводы которого основаны на множестве отдельных экспериментальных работ, проведенных в прошлом. Так, авторы указанной выше статьи проанализировали практически все данные, полученные с 1940 года и касающиеся связи личностных факторов с эффективностью продаж. В общей сложности было рассмотрено 129 экспериментальных исследований, результаты которых были изложены в статьях, книгах, диссертациях, отчетах, руководствах по тестированию, а также в рукописях коллег, подготовленных к печати.

Факторы, влияние которых исследовалось

Экстраверсия, или Динамичность (Extraversion or Surgency) - определяется количеством и интенсивностью контактов с другими людьми, к которым склонен человек и включает в себя такие черты, как напористость, активность, коммуникабельность и общительность в противоположность пассивности, скованности и замкнутости.

Кроме собственно экстраверсии, анализировалось влияние ее подфакторов (составляющих). Дело в том, что, согласно исследованиям Hough L.M. с коллегами, экстраверсия имеет два различных компонента: с одной стороны, это (Affiliation or Sociability) - общительность, стремление чувствовать себя принадлежащим какой-либо общности людей, склонность к частым и широким контактам с окружающими, а с другой стороны, активность (Potency: impact, influence, and energy) - энергичность, напористость, способность оказывать влияние на людей.

Ясно, что общительность и энергичность - это не одно и тоже. Поэтому имеет смысл исследовать влияние этих параметров по отдельности.

Эмоциональная стабильность, или Нейротицизм (Emotional Stability or Neuroticism) - расслабленность, уравновешенность, устойчивость, спокойствие в противоположность нервозности, раздражительности, тревожности, подавленности и неуверенности.

Доброжелательность, или Способность располагать к себе (Agreeableness, Likability) - доверчивость, готовность к помощи и сотрудничеству, податливость, уступчивость, терпимость, доброта, теплота в противоположность недоверчивости, враждебности, холодности, жесткости и нетерпимости.

Добросовестность, или Воля к достижению (Conscientiousness or Will to Achieve) - надежность, организованность, основательность, настойчивость в противоположность, беззаботности, небрежности и ненадежности.

Добросовестность тоже распадается на два различных параметра: с одной стороны, стремление к достижению (Achievement) - склонность к освоению деятельности, приобретению умений и способностей к определенной работе, с другой -

Надежность (Dependability) - организованность, обстоятельность, уважение к власти и авторитету.

Открытость опыту, или Интеллектуальность (Эрудированность) (Openness to Experience or Intellect) - хорошее воображение, креативность, любознательность, художественная восприимчивость в противоположность узости интересов, ограниченности, заурядности и приземленности.

Грубый индивидуализм (Rugged Individualism) - решительность, склонность к действию, а не размышлениям и переживаниям, не-сентиментальность.

Интеллектуальные способности, а именно:

Общий интеллект (общие умственные способности, то, что отражает так называемый коэффициент интеллектуальности).

Вербальный интеллект (способность оперировать речевым, словесным материалом).

Математический интеллект (способность к переработке количественной информации, математические способности).

Знание техник продаж (по результатам тестирования по тестам профессиональных знаний).

Возраст .

Интерес к своей профессиональнойдеятельности (по результатам тестирования по тестам профессиональных интересов).

В качестве показателей эффективности деятельности менеджера по продажам использовались два критерия (наиболее распространенные на практике) - это объем продаж (объективный критерий) и оценка продажника его руководителем (субъективный критерий).

Итак, задачей указанного выше мета-исследования было установить с высокой степенью достоверности (поскольку анализ проводился на огромном массиве данных) наличие связи перечисленных личностных факторов с объективным и субъективным критериями эффективности профессиональной деятельности менеджеров по продажам.

Прежде чем мы перейдем к изложению результатов, необходимо отметить, что в анализируемых исследованиях фигурировали продавцы страховых услуг, продавцы автомобилей, продавцы розничных магазинов, торговые представители (коммивояжеры), агенты по продажам недвижимости и даже продавцы промышленного оборудования. Достаточно широкий круг. Однако львиная доля исследований все-таки была посвящена менеджерам по активным продажам частным клиентам, или, если пользоваться предложенной ранее классификацией, продажникам 2 и 4 типов (см. ).

Результаты: что и как влияет

Экстраверсия связана с оценкой руководителя и объемом продаж, то же самое касается добросовестности . Иначе говоря, чем более человек экстравертирован, чем более он добросовестен, тем больше он продает, тем выше оценивает его руководитель.

Теперь посмотрим, как влияют на эффективность продажника отдельные компоненты экстраверсии (потребность в социальных контактах и активность). Оказывается, активность как личностная черта значительно лучше предсказывает эффективность продажника, чем экстраверсия в целом. Это касается как объективного, так и субъективного критериев эффективности. В то же время, обнаруживается, что потребность в социальных контактах довольно слабо связана с эффективностью по обоим критериям. Таким образом, для успешности в продажах не так важно, насколько человек общителен, а важно насколько он энергичен, активен, напорист, способен влиять на других людей .

Аналогичная ситуация по компонентам добросовестности: стремление к достижениям (компонент добросовестности) тесно связано с обоими критериями эффективности, в то же время, надежность (другой компонент добросовестности) тоже связана с обоими критериями, но значительно слабее, чем стремление к достижениям. Отсюда вывод: для продажника имеет значение не столько то, в какой степени он организован, обстоятелен и уважительно относится к власти, сколько то, в какой степени он стремится к овладению деятельностью, приобретению профессиональных умений и способностей .

Сильную связь как с объективным, так и с субъективным критериями эффективности показал фактор знания техник продаж , а также фактор интереса к работе .

Любопытные данные были получены по факторам общего интеллекта и возраста . Уровень общего интеллекта положительно и сильно связан с оценкой руководителя и не связан с объемом продаж, то же самое справедливо и для фактора возраста. Иначе говоря, несмотря на то, что руководители тем выше оценивают продажника, чем он сообразительнее и старше, реальный объем продаж никак не связан с IQ и возрастом сотрудника. Достаточно загадочные факты! Приемлемого объяснения, насколько мне известно, им пока нет. Можно только предположить, не побоясь войти в противоречие с эпиграфом этой статьи, что умные и зрелые люди кажутся руководителям более полезными для организации, может быть, не только и не столько с точки зрения быстрой отдачи (объема продаж), а в долговременной стратегической перспективе. Но это только предположение.

Достоверной связи остальных факторов с эффективностью обнаружено не было.

Подводя итоги, можно сказать, что менеджер по продажам должен обладать:

1) активностью, энергичностью, напористостью, способностью оказывать влияние на других людей,

2) стремлением к постоянному повышению своей профессиональной компетентности, развитию необходимых для работы навыков,

3) знанием техники продаж,

4) интересом к своей профессиональной деятельности.

Чем сильнее выражены у человека перечисленные черты, тем большего успеха он добивается в продажах.

Дело за малым - провести корректную диагностику степени выраженности этих качеств у претендентов на соответствующую должность.

11.11.2012 02:36

Единственно верный показатель, по которому нужно оценивать менеджера по продажам, - это деньги, поступившие на счет Вашей компании. У меня есть проверенный практикой алгоритм действий, необходимых для построения отдела продаж, способного решать амбициозные задачи.

Составьте портрет идеального менеджера по продажам

Первое, что нужно сделать, - это составить портрет продавца, идеального с точки зрения Вашей компании. Часто руководители обращают внимание на несущественные характеристики, а на важные закрывают глаза. Одна из распространенных ошибок, по моим наблюдениям, - это найм опытных продавцов без учета специфики и «длины» сделок, которые они ранее заключали.

Обращайте внимание, какие продажи, «длинные» или «короткие», умеет делать кандидат. Поясню на двух примерах.

1. Некоторое время назад к нам пришел менеджер, который до этого работал в крупной компании, продающей системы безопасности. Цикл продаж там был длинный, и обязанности менеджеров сводились к консультациям клиентов, поддержанию с ними контактов и сопровождению сделок. Попав к нам, продавец испытывал сильный дискомфорт: ему тяжело давались «короткие» продажи, когда результата нужно добиться в течение одного-двух разговоров с клиентом. В итоге пришлось перевести сотрудника на другую должность, не имеющую отношения к продажам. Иначе мы бы просто потеряли этого специалиста.

2. Я знал хорошего продавца, работавшего в торговом зале, - он умел произвести первое впечатление, найти общий язык с клиентом, убедить приобрести сопутствующие товары и пр. Затем его переманила b2b-компания, занимавшаяся оптовыми продажами. В новой сфере менеджер потерялся: ему не хватало терпения доводить сделки до конца, потому что он привык закрывать их быстро, а здесь требовалось вести долгую подготовительную работу. В итоге он уволился.

Не обращайте внимание на формальные характеристики: пол и возраст. Мой опыт показывает, что нет прямой связи между полом, возрастом и способностью успешно продавать. Конечно, есть исключения, например, молодежную одежду должны продавать молодые люди, но в целом хороший продавец - это скорее склад характера. Вот показательный пример.

Некоторое время назад мы помогали двум мебельным фабрикам наладить продажи. Одна выставила возрастное ограничение до 35 лет, вторая предпочла этого не делать. Спустя какое-то время оказалось, что лучшие результаты по продажам показывают на второй фабрике две женщины предпенсионного возраста. Если Вы продаете товары премиум-класса, то ограничение ввести можно, но не на пол и возраст, а скорее на внешний вид и манеры, соответствующие классу продукции.

Как должен выглядеть портрет идеального продавца. Учитывая ошибки, описанные выше, при составлении портрета нужно исходить из следующих предпосылок:

в каком сегменте работает компания (b2b или b2c);
что продает;
длительность цикла продаж;
средняя сумма сделки;
функции продавцов, в том числе наличие командировок, обязанность сопровождать заключенные сделки и пр.;
каких результатов должна добиться компания через определенное время.

Эти пункты нужно обсудить с кандидатами при приеме на работу и убедиться, что у них есть соответствующие навыки.

Определите критерии оценки кандидатов на должность продавца

Я много занимаюсь спортом и симпатизирую людям, ведущим активный образ жизни. Какое-то время назад принял на работу хоккеиста. Так как парень достиг уровня мастера спорта, я был уверен, что эта закалка поможет ему, как и мне, добиться успеха в продажах. Однако он не справился и через некоторое время ушел. Другой кандидат, окончивший школу с золотой медалью, а институт с красным дипломом, тоже казался перспективным продавцом, но и у него не получилось. С годами я пришел к выводу, что на собеседовании нужно выяснять способность человека добиваться результатов, а не просто выполнять какие-то операции. К сожалению, из резюме этого не узнаешь - там указывают только предыдущие места работы, должность, обязанности, а вот о результатах и достижениях написать забывают. Поэтому, чтобы составить представление о кандидате, я стал использовать свои критерии.

«Быть», «делать» или «иметь». Обычно на собеседовании руководители уделяют внимание только двум критериям: «быть» (кто кандидат по профессии, по должности и пр.) и «делать» (что он делал, какие функции выполнял). Однако, по-моему, этого недостаточно для оценки. Прогнозировать, каких результатов сможет добиться кандидат, мне помогает третий критерий оценки - «иметь». По сути, это оценка количественных показателей предыдущей деятельности. Вот какие вопросы я задаю кандидатам:

Какая у Вас была средняя продажа?
Какой был средний чек?
Сколько Вы проработали в компании?
На каком месте по продажам Вы находились среди других менеджеров? (Если слышу в ответ что-то вроде «мы все были одна команда», «я никогда об этом не задумывался», «я не смотрел рейтинги» и т. п., то делаю вывод: кандидат что-то не договаривает - хороший менеджер всегда в курсе, кто сколько продает, и, конечно, знает, сколько реализует он сам.)
Какая у Вас была самая большая сделка? (Чем быстрее ответит кандидат, тем лучше: продуктивные люди помнят свою первую или самую большую сделку, причем до мельчайших подробностей.)

Наличие кредитов. Я заметил, что финансовые проблемы сотрудника постепенно становятся проблемами руководителя, потому что голова первого всегда занята жизненными обстоятельствами, а не работой. Поэтому на собеседовании я обязательно интересуюсь семейным и финансовым положением кандидата: своя или съемная у него квартира, есть ли кредиты, женат (замужем) или в поиске и пр. Чем меньше у человека проблем, тем проще ему концентрироваться на работе. Причем прочное семейное положение - для меня хороший показатель, так как на практике это чаще добавляет сотруднику стабильности в работе.

«Продай мне ручку». Этим методом пользуются на собеседовании многие, но у меня свой подход. Обычно руководители обращают внимание на то, умеет ли кандидат выяснить потребности клиента, соблюдает ли шаги продаж и т. д. Я же оцениваю прежде всего саму готовность продавать - менеджер должен быть азартным, решительным, по-хорошему наглым и всегда готовым к игре. Если на предложение продать мне ручку соискатель отвечает: «Ой, Вы знаете, ручку я не могу, я привык продавать дорогое оборудование», - это плохой признак. Я сразу представляю, как этот человек будет объяснять мне в будущем, почему план продаж нереален и т. п. Поэтому не беру его на работу.

Обучайте менеджеров по продажам

Хороший продавец обязан уметь не только красиво рассказывать о продуктах компании, но и взаимодействовать с покупателями: знать, как именно преподнести товар покупателю, о чем его спрашивать, что отвечать на возражения и даже когда и как делать комплименты и употреблять нецензурную лексику.

Стажерский корпус. В нашей компании действует специальная двухнедельная программа вхождения сотрудников отдела продаж в должность - стажерский корпус. В отличие от стажировки, когда новичок сразу пробует себя в работе, наш подход предусматривает, кроме знакомства с продуктом, освоение технологии продаж и выполнение разнообразных заданий (между собой мы даже называем стажеров «менеджерами по непонятным вопросам»). Программа подготовки затрагивает все навыки, которые понадобятся менеджеру в будущем, и включает, например, следующие простые задания.

Обзвонить 100 компаний и уточнить их контактные данные. При этом я смотрю, выполняет ли стажер подобные задания с готовностью или саботирует их, считая слишком примитивными для своего уровня. Также анализирую, как новичок общается с клиентами и насколько быстро все делает.
Изучить специфическую терминологию. В нашей компании разработан внутренний глоссарий терминов. Проверяет знания новичка руководитель, ответственный за стажерский корпус. Как только он убедился, что стажер понимает значение каждого термина, - проверка пройдена.
Подготовиться к встрече с партнером или клиентом: переговоры провожу я, но все необходимые материалы (данные о нашей компании и информацию о городе, куда я лечу) подбирает стажер. Это упражнение дает сотруднику полное представление о том, как готовиться к переговорам.
Внести данные в систему «1С» (что включает в себя проверку знания программы, если человек заявлял об этом на собеседовании).

Оплата работы стажера во время обучения достаточно скромная - примерно 3,5 тыс. руб., но мы предупреждаем об этом на собеседовании.

Обмен опытом между продавцами. Чтобы менеджеры совершенствовали свои умения, полезно фиксировать все их достижения в виде фото, видео, аудио и текстов с описанием лучших практик. Например, это может быть показательный звонок лучшего продавца потенциальному клиенту, в котором сотрудник применяет основные техники продаж. Важно, чтобы это были именно Ваши наработки - велик соблазн перенимать опыт других компаний, но на своих примерах учиться эффективнее, так как это можно применить в Вашем бизнесе.

Держите отдел продаж в постоянном тонусе

Когда мы нанимаем продавца, то сразу обозначаем критерии его эффективности. В первую очередь это определенный объем продаж. Однако, если я беру менеджера в отдел развития, одним из критериев его эффективности будет такой показатель, как «количество новых клиентов, сделавших первую покупку нашего продукта». Данные продаж фиксируются в программе «1С» (это делает ассистент бухгалтера), и на их основе мы еженедельно составляем интерактивные графики эффективности, которые демонстрируются на большом плазменном экране. Я заметил, что после введения этой системы мотивация продавцов значительно возросла. Каждый видит результат своей работы за неделю и знает, что его видят и коллеги. Для меня было настоящим откровением узнать, что это подстегивает продавцов работать эффективней. Вот какие еще действия помогают держать их в тонусе (см. также Как взбодрить менеджеров и одновременно выявить лучших).

Еженедельный контроль вместо ежемесячного. Мы подводим итоги индивидуальных продаж, сравниваем показатели и корректируем планы еженедельно на общем собрании. Если осуществлять контроль реже, например раз в месяц, то первые две недели все находятся в расслабленном состоянии, успокаивая себя мыслью, что «еще успеем». Следовательно, продавцы активно работают только вторые две недели, а этого часто оказывается недостаточно для достижения нужных результатов. Еженедельный контроль позволяет вносить необходимые коррективы в план продаж на следующую неделю, если текущий план был не выполнен или, напротив, перевыполнен. Таким образом, каждую неделю для отдела продаж делается искусственная перезагрузка, и продавцы начинают новый цикл, что на практике достаточно комфортно в эмоциональном плане.

Атмосфера азарта. Чтобы команда работала с азартом, директору важно использовать в управлении элементы игры, потому что в условиях однообразной деятельности добиваться больших результатов очень сложно. Например, когда наша компания проводит конференцию или открытый семинар, мы организуем своими силами продажи билетов. Тот, кто продаст первый билет, или самое большое количество, или продаст билетов на самую большую сумму, получает ценные подарки или специальный финансовый бонус. Поводов разыграть призы можно придумать сколько угодно в любом виде бизнеса.

Кооперация внутри команды вместо конкуренции. Конкуренция вредна тем, что смещает фокус внимания с командного результата на личные достижения. Чтобы этого не происходило, наша система мотивации менеджеров включает поощрение, как за личный, так и за общий результат. Все продавцы работают в команде: если напарник не дотянет до нужных показателей, план отдела, возможно, будет провален, а значит, недельной премии лишаются все. Такая схема стимулирует помогать друг другу.

Командный дух также подогревают соревнования по объемам продаж: к примеру, можно поделить сотрудников отдела продаж на небольшие команды, а в конце месяца подвести итоги и выдать победителям подарки. Отмечу, что призы обязательно должны быть значимыми. Например, в своей компании я специально выясняю пожелания сотрудников: кому-то нужен новый телефон, кто-то мечтает прыгнуть с парашютом, кто-то пойти в фитнес-клуб, а кто-то пройти курсы английского языка и т. п. Не следует поощрять персонал продукцией компании - как показывает практика, это очень слабый стимул. Мы опросили около 100 сотрудников разных компаний и выяснили, что далеко не все хотят в качестве подарка получить то, что они круглосуточно продают.

Как взбодрить менеджеров и одновременно выявить лучших

Предложите менеджерам по продажам спонтанно «поработать в полях». Например, в одной компании сотрудников службы продаж холдинга вывезли в торгово-развлекательный центр города. Каждому дали по шесть воздушных шариков на красивой веревочке и попросили продать их за 40 минут посетителям ТРЦ. Конечно, прежде всего был важен результат: продал менеджер все шарики за установленное время или нет. Но члены жюри наблюдали еще и за тем, как сотрудник выстраивает процесс продажи. Например, плюс ставили тем, кто предлагал шарики взрослым с детьми и влюбленным парам. Это говорило о том, что специалист умеет выбирать целевую аудиторию. Если он подходил к одиноким посетителям, то получал минус. Ведь, предлагая шарики группе людей, можно было продать больше. И наконец, важно было подметить, как ведет себя менеджер по продажам, если он выполнил задачу раньше времени. Повышенный балл получал тот, кто подходил и просил дать ему еще шарики. Можно предположить, что сотрудник трудолюбив и не будет сидеть сложа руки, выполнив план. Ведь план можно и перевыполнить!

Обеспечьте правильное взаимодействие продавцов с другими отделами

Хорошие рабочие отношения должны быть выстроены в первую очередь с отделом продвижения и маркетинга. Некоторые директора объединяют продавцов и продвиженцев в одну службу, но я не рекомендую так поступать, поскольку показатели этих отделов различны. Цель маркетинга - сделать широко известным что-либо, привлечь внимание потенциальных клиентов. Задача отдела продаж - реализовать максимальное число продукции максимальному числу клиентов. Вам важно добиться, чтобы отделы продаж и продвижения регулярно давали друг другу обратную связь о том, например, какое продвижение лучше сработало, какие особенности клиентов следует использовать при общении. Часто бывает, что отделы маркетинга и продаж варятся в собственном соку и не хотят делиться наработками и идеями.

Помимо маркетинга, отделу продаж нужно выстроить хорошие отношения с бухгалтерией и подразделением логистики. Для этого я рекомендую собрать руководителей всех этих отделов и на уровне регламента прописать нормы и правила взаимодействия. Например, если в бухгалтерию поступают денежные средства от клиентов, она должна оповещать об этом отдел продаж, а не работать по принципу «если надо, сами придут и спросят». И наоборот, если у отдела продаж есть информация о задержках в платежах, им следует оповещать бухгалтерию заранее.

«Гипотез не измышляю».
(Ньютон И. Математические начала натуральной философии, Лондон, 1687)

СУТЬ ПРОБЛЕМЫ

Какие черты личности обеспечивают успех в продажах?

ФАКТОРЫ, ВЛИЯНИЕ КОТОРЫХ ИССЛЕДОВАЛОСЬ

Экстраверсия, или Динамичность (Extraversion or Surgency) – определяется количеством и интенсивностью контактов с другими людьми, к которым склонен человек и включает в себя такие черты, как напористость, активность, коммуникабельность и общительность в противоположность пассивности, скованности и замкнутости.

Кроме собственно экстраверсии, анализировалось влияние ее подфакторов (составляющих). Дело в том, что, согласно исследованиям Hough L.M. с коллегами, экстраверсия имеет два различных компонента: с одной стороны, это (Affiliation or Sociability) - общительность, стремление чувствовать себя принадлежащим какой-либо общности людей, склонность к частым и широким контактам с окружающими, а с другой стороны, активность (Potency: impact, influence, and energy) – энергичность, напористость, способность оказывать влияние на людей.

Ясно, что общительность и энергичность – это не одно и тоже. Поэтому имеет смысл исследовать влияние этих параметров по отдельности.

Эмоциональная стабильность, или Нейротицизм (Emotional Stability or Neuroticism) – расслабленность, уравновешенность, устойчивость, спокойствие в противоположность нервозности, раздражительности, тревожности, подавленности и неуверенности.

Доброжелательность, или Способность располагать к себе (Agreeableness, Likability) – доверчивость, готовность к помощи и сотрудничеству, податливость, уступчивость, терпимость, доброта, теплота в противоположность недоверчивости, враждебности, холодности, жесткости и нетерпимости.

Добросовестность, или Воля к достижению (Conscientiousness or Will to Achieve) – надежность, организованность, основательность, настойчивость в противоположность, беззаботности, небрежности и ненадежности.

надежность (Dependability) - организованность, обстоятельность, уважение к власти и авторитету.

Открытость опыту, или Интеллектуальность (Эрудированность) (Openness to Experience or Intellect) – хорошее воображение, креативность, любознательность, художественная восприимчивость в противоположность узости интересов, ограниченности, заурядности и приземленности.

Интеллектуальные способности, а именно:

Вербальный интеллект (способность оперировать речевым, словесным материалом).

Математический интеллект (способность к переработке количественной информации, математические способности).

Знание техник продаж (по результатам тестирования по тестам профессиональных знаний).

Возраст .

В качестве показателей эффективности деятельности менеджера по продажам использовались два критерия (наиболее распространенные на практике) – это объем продаж (объективный критерий) и оценка продажника его руководителем (субъективный критерий).

РЕЗУЛЬТАТЫ: ЧТО И КАК ВЛИЯЕТ

Достоверной связи остальных факторов с эффективностью обнаружено не было.

Подводя итоги, можно сказать, что менеджер по продажам должен обладать:

1) активностью, энергичностью, напористостью, способностью оказывать влияние на других людей ,

3) знанием техники продаж ,

4) интересом к своей профессиональной деятельности .

Чем сильнее выражены у человека перечисленные черты, тем большего успеха он добивается в продажах.

Дело за малым – провести корректную диагностику степени выраженности этих качеств у претендентов на соответствующую должность.

В процессе управления менеджер по продажам осуществляет ряд функций:

организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы;

распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов;

проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений;

решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных;

знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей;

проведение собраний и представительство;

заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.

Портрет современного менеджера по продажам

менеджер продажа торговый труд

При подборе менеджера по продажам - сотрудника ответственного за продажи в компании должен быть четкий портрет кандидата. Каким должен быть менеджер по продажам?

Конечно, каждая компания, определяет для себя, каким должен быть их менеджер по продажам. Мы предлагаем портрет, максимально приближенный к идеальному.

Портрет идеального кандидата на позицию менеджер по продажам является эталоном, на который должны равняться все сотрудники отдела продаж.

Менеджер по продажам -- один из самых важных сотрудников в компании.

В первую очередь, менеджер по продажам должен быть профессиональным продавцм услуг компании.

Он всегда "на передовой", лицом к лицу с Клиентом. Он талантливый переговорщик, харизматичная личность, человек-магнит, он приносит деньги компании. Высокая самооценка, высокая степень самопринятия, плюс мышление удачливого, процветающего человека обеспечивают ему успех.

Он позитивен, никогда не критикует конкурентов, потому что уважает достижения других и уверен в себе. Он все равно лучший! Он грамотно и убедительно демонстрирует свое видение решения задач Клиента. Он не носит маску, не говорит того, чего нет на самом деле, потому что он дорожит своим именем, честью. Он не рассказывает о себе, а демонстрирует себя, свои знания, интерес и понимание бизнеса Клиента, а главное, способность и готовность предложить выгоду Клиенту.

Его первоочередная цель при общении с Клиентом -- понимание Клиента, его бизнеса, его целей, страхов, желаний, стратегии, состояния бизнеса. Он уделяет время и усилия на то, чтобы понять бизнес Клиента и узнать некоторые подробности еще до встречи. Он уделяет время для подготовки, потому что бережет время Клиента и ценит каждый контакт. До встречи проясняет масштабы бизнеса, специфику, отраслевые проблемы, прогнозы, историю развития, конкурентов и клиентов. Осведомленность позволяет ему сразу перейти к делу: "Я уже знаю, что у Вас (обрисовывает бизнес, масштабы, прогнозы), а я вам предлагаю использовать еще одно преимущество (озвучивает предложение), для этого надо сделать вот такие шаги (предлагает план первоочередных действий)".

У менеджера по продажам, как у профессионального продавца, каждый контакт рано или поздно превращается в контракт.

Почему Клиент доверяет менеджеру по продажам?

Потому что он хорошо знает Клиента, его среду, образ жизни, систему ценностей. Потому что он знает, что и как организовано в других аналогичных компаниях данной отрасли, как обстоят дела у конкурентов. Потому что он выступает на равных, не создает видимость, а реально думает, живет и выглядит, как бизнесмен.

Менеджер по продажам знает, что Клиент будет говорить только с тем человеком, который имеет мышление бизнесмена, так же живо интересуется бизнесом, знает тенденции на рынке, а главное, выступает как специалист, который пришел не просто продать, а совместно поразмышлять о выгодах Клиента, дополнительных преимуществах, неиспользованных возможностях. Он понимает, что Клиенту надоело выслушивать презентации товаров (услуг), но что Клиент с удовольствием готов поговорить о своем бизнесе и дополнительных преимуществах. Поэтому он сначала ищет ответ на вопрос: как именно он поможет клиенту заработать на его предложении, улучшить конкурентоспособность и т.п.

Менеджер по продажам имеет:

1. Презентабельный внешний вид

2. Высокие профессиональные знания и навыки:

Знание и умение эффективно применять техники продаж;

Доскональные знание всех продуктов/услуг компании, их особенности, выгоду которую они дают клиенту;

Быстрое, но продуманное принятие решений;

Умение брать на себя ответственность за свои действия;

Умение убеждать, добиваться желаемого результата;

Навыки проведения эффективных презентаций, переговоров и умение выявлять потребности клиента;

Высокие коммуникативные навыки и умение общаться с клиентом в любых ситуациях, способность не показывать своё раздражение и негатив, возникающий по отношению к клиенту, а также нивелировать подобное состояние у клиента.

3. Опыт успешных продаж.

4. Умение презентовать

5. Целеустремленность.

6. Лидерские качества.

7. Грамотная речь.

8. Стрессоустойчивость.

9. Желание учиться и развиваться.

10. Активная жизненная позиция.

11. Креативность.

12. Обаяние.

13. Наличие коммерческих связей и прочих деловых контактов.

14. Профильное высшее образование.

15. Харизматичность.

16. Энергичность, огонёк в глазах.

17. Инициативность.

18. Самомотивация и любовь к работе.

Личные качества - это, один из ключевых моментов при определении портрета менеджера по продажам:

1. Искренность -- важнейшее качество, поскольку в основе продажи лежит доверие. Люди должны доверять человеку, который им что-то продает. Как можно оценить чью-то искренность? Задавайте прямые вопросы и ждите таких же ответов. Кандидат должен реально и объективно оценить свои достоинства и слабости. Кто дает уклончивые ответы и игнорирует вопросы, скорее всего не будет искренен. Нужен тот, кто будет открыт перед вами.

2. Эмпатия. Смотрите на кандидата глазами клиента. Эмпатия -- это способность отождествления себя с другим лицом, способность концентрироваться на том, кто в данный момент говорит. Человек, наделенный этим качеством, может вчувствоваться в положение собеседника, он излучает тепло. Итак, обращайте внимание на способность к эмпатии, ищите того, кто интересуется другими, а не только собой.

3. Симпатичность. Назовем это фактором дружбы, который также очень важен. Тесный контакт менеджера по продажам с клиентом начинается с того момента, когда клиент почувствует симпатию к нему. Кроме того, у клиента должна быть уверенность, что менеджеру по продажам нравится иметь с ним дело.

4. Энергичность. Энергия -- основа энтузиазма, а энтузиазм -- основа достижения успеха. Отличного менеджера по продажам отличает позитивная и оптимистическая жизненная установка. Его голос, жесты, глаза -- все излучает радость. Он не безразличен к тому, что его окружает.

5. Уверенность. Нужен тот, кто осознает свои достоинства и недостатки, любит себя и хорошо чувствует себя на своем месте. Принимает ответственность за свою судьбу. Держит себя в руках.

6. Гибкость. Тот, кто гибок, открыт на все новое, всегда готов попробовать что-то другое. Он готов к переменам, готов усваивать новые сведения, чтобы улучшить свои результаты и не оставаться на месте.

7. Вовлеченность. Во-первых, этот человек должен быть способен к саморазвитию. Есть один тест, который проводится во время собеседования:

„Не могли бы вы перечислить книги и видео, которыми пользовались с целью вашего дальнейшего совершенствования?" Когда собеседник от удивления не знает, что ответить, пожимаем руку и провожаем до дверей. Почему? Люди, которые не заботятся о своем внутреннем росте, не могут быть хорошими менеджерами по продажам. Такие люди не готовы к дальнейшему обучению, не выказывают интереса к профессиональному самосовершенствованию.

8. Компетентность. Должны обратить внимание на то, каких успехов достиг ваш кандидат в прошлом, каковы были его эффективность, показатели в работе. Когда речь пойдет о предыдущих достижениях кандидата, задавайте конкретные вопросы: „Какими ранее достигнутыми успехами вы гордитесь больше всего? Каким был лучший результат в фирме, где вы работали раньше?". Очень важен накопленный профессиональный опыт.

9. Адаптивность, то есть способность приспосабливаться к разным ситуациям. Расспрашивайте кандидатов об их жизненном опыте и узнаете, насколько они могут проявлять свою гибкость.

10. Целеустремленность и высокие стремления. Он должен действительно хотеть получить эту работу, быть в восторге от возможности ее выполнять и иметь потребность в исполнении поручений.

11. Опрятный внешний вид. Обратите внимание на внешность и поведение. Очень важны костюм, фигура, прическа, улыбка, голос, характер. Какое впечатление производит этот человек? Помните о том, что общее впечатление, которое мы создаем, на 95% зависит от костюма.

Выполняя свои повседневные обязанности, менеджер общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения. Другая категория людей, с которыми приходится общаться, - руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения, чтобы босс не занимался ею от начала до конца. Вообще, лучше всего большую часть его работы взять на себя -- он этого не забудет. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным -- от них, как известно в решающей степени зависит судьба менеджера. И наконец, менеджер постоянно общается с коллегами - руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и убеждать.

В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли.

Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль имидж и представительство во внешнем мире; фактический может играть номинальный глава фирмы, обеспечивающий ее вдохновляющий действия людей, направленные на лидер, достижение целей фирмы; коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.

Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам.

В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами. Менеджеры высшего звена фирмы обычно являются номинальными главами, координаторами, представителями, определяют цели и основные принципы деятельности. Менеджеры среднего звена чаще всего выступают в качестве генераторов идей, представителей на переговорах, координаторов деятельности своих подчиненных, определяя их функциональные обязанности и цели, совершенствующие производственный процесс. Менеджеры низшего звена - мастера - находятся ближе к непосредственным исполнителям. Цели для них формируются на ближайшую перспективу непосредственными руководителями и ориентированы на повышение производительности труда, квалификации отдельных работников, снижение брака. В отличие от предыдущих категорий управленцев они решают вопрос не <Что делать>?, а <Как делать>?

По своему отношению к работе менеджеры делятся на пассивных и активных. Пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия. В повседневной работе такие менеджеры ограничиваются решением узких проблем, причем с рутинных позиций. Они берутся лишь за то, что служит на пользу их карьере и позволяет <набрать очки>, да и здесь, боясь риска, действуют только по схеме <так, чтобы наверняка>, не пытаются расширить кругозор, а нехватку знаний и идей пополняют их воровством у своих подчиненных.

В противоположность пассивному руководитель активного типа не сидит на месте, стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе. Он обладает четкими жизненными установками, требователен к себе и окружающим, стремится к совершенству. Такой руководитель постоянно находится в гуще жизни, непрерывно вырабатывает и пересматривает и соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других. Он стремится конструктивно использовать любые, даже конфликтные, ситуации, не боясь риска и ответственности. Активный менеджер ищет и устанавливает срочные контакты с окружающими, поощряет их самостоятельность, дает возможность выдвинуться. У активного менеджера есть все необходимые задатки для того, чтобы стать лидером коллектива, совмещающим в себе официальное признание руководства и неофициальное подчиненных.