Для начала приведём определения понятия «организационная структура управления» , которые чаще всего встречаются в сети и учебниках по менеджменту.

Организационная структура управления (ОСУ либо структура управления организацией) - представляет собой определенный комплекс специализированных функциональных подразделений компании, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Чаще всего ОСУ представляется в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц фирмы.

Организационная структура (eng.: organizational structure) — коплекс способов, при помощи которых трудовой процесс сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач (Минцберг Г., «Структура в кулаке»). Таким образом ОСУ определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Зачастую ОСУ представляется в виде органиграммы (eng.: organigram) — графической схемы, компонентами которой являются иерархически систематизированные организационные единицы (подразделения, должностные позиции, работники). (Wiki)

Организационная структура — это документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей. (Wiki)

Организационная форма (структура) управления — это комплексный механизм управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления, характеризующая состав и информационные взаимосвязи, как отдельных исполнителей, так и самостоятельных подразделений, находящихся в последовательной соподчиненности и наделенных конкретными правами. Необходимо сказать, что для достижения стратегических целей структуру управления выбирают в зависимости от того, какое направление деятельности организации является наиболее значимым.

Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения, являющиеся носителями функций управления персоналом, в широком смысле могут рассматриваться как служба управления персоналом. (Евдокимов В.В.)

Организация - группа людей, деятельность которых сознательно  координируется для достижения общей цели.

Организационная структура - взаимодействие подразделений организации, связанных общей целью и реализующих общую стратегию посредством распределенных между ними функций.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками предприятия, ответственными за деятельность структурных подразделений. (Пересветов Ю.В)

Каждая организация представляет собой сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать ЭТУ систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее трех уровней: "Организация — внешняя среда", "подразделение — подразделение",

"индивид — организация". Важное место в изучении взаимодействия сторон занимает структура организации, посредством которой это взаимодействие осуществляется.

В теории и на практике, взаимодействие на уровне "организация — внешняя среда" может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне "подразделение — подразделение" реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур — линейно-функциональных, дивизиональной, матричной. На 3-м уровне "индивид — организация" взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации "индивидуалистский" или "корпоративный" характер. (Кижнер Л.А.)

Выделяют четыре базовые формы организационного развития: структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию. Поскольку все они тесно взаимосвязаны, то чаше всего осуществляются параллельно, с учетом главных характеристик будущего состояния организации.

В процессе структуризации , исходя из организационных целей, определяются такие параметры, как состав подразделений, их внутренняя структура, задачи, стоящие перед ними и входящими в них рабочими местами и должностями.
Композиция состоит в разработке общей структурной схемы организации, учитывающей технологические, информационные и иные взаимосвязи между подразделениями и рабочими местами. В ее рамках формулируются общие требования к механизму функционирования и характеру взаимодействия отдельных элементов организации (кто  кому подчиняется; кто  кого  контролирует; кто с кем согласовывает свою деятельность и пр.), принципам подбора и продвижения кадров, оплаты труда, материального и морального стимулирования.
Под регламентацией понимается разработка правил и процедур, которыми должны руководствоваться члены организации в своей повседневной деятельности (например, должностных инструкций), определение основных функций работников, круга их должностных обязанностей, нормативов выполнения тех или иных операций. Важным объектом регламентации является информация, ее содержание, периодичность поступления или предоставления. Основными регламентирующими документами в организациях являются: устав, положения о самой организации, ее подразделениях, высших должностных лицах, штатное расписание, графики работы подразделений, руководства, приема посетителей, должностные инструкции и инструкции, регламентирующие отдельные стороны и виды деятельности.
Ориентация как форма организационного развития состоит в создании условий для упорядочения положения и движения субъектов и материальных объектов в рамках организации.
Совокупность форм, с помощью которых в практической деятельности реализуется процесс управления, является основной характеристикой системы управления. К таким формам относятся субъекты управленческой деятельности, связи между ними, цели, методы, функции, технические приемы управления и др.
Система управления имеет свою структуру.

Структура, которая в наибольшей степени отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам является эталонной для компании.

А.Чандлер, исследуя изменения организационных структур нескольких американских фирм, сформулировал следующий монументальный принцип: «Стратегия определяет структуру». А т.к. стратегии со временем меняются, структура также должна видоизменяться.
Любая структура построена на разделении труда в соответствии с важнейшими направлениями деятельности по реализации стратегии. Чем глубже разделение труда и большее разнообразие видов деятельности, тем сложнее общая и соответственно управленческая структура. В теории и практике управления существует так называемый диапазон контроля, т.е. предельное число объектов, которым можно эффективно управлять. Средняя величина контроля составляет 7—10, на высших уровнях — 4—5, на низших — 20—30. Минимальный диапазон складывается из того, что руководитель имеет возможность поддержания необходимых контактов, без излишнего вмешательства вдела сотрудников и ограничения свободы их поведения, максимальный — ограничивается возможностью оказаться перегруженным и потерять из виду стратегические задачи.
Сложность управленческой структуры и число уровней управления зависят от количества подразделений. Так, для координации двух объектов нужен вышестоящий управляющий орган, и структура управления формируется как двухуровневая. Если координируемых объектов более 10, что превышает средний диапазон контроля, их нужно сформировать в две группы, в каждой из которых будет самостоятельный орган управления и помимо этого еще один для общего руководства, имеющий более высокий ранг. Таким образом, структура управления становится трехуровневой.
Сегодня в крупных западных фирмах число уровней управления доходит до 15, что граничит с управленческим кризисом. Единственным выходом из этого положения является создание плоских структур, образование которых невозможно без разрушения самой системы управления, расширения прав и ответственности ее элементов, развития между ними не столько административных, сколько экономических отношений.
Органы управления относятся к конкретным подразделениям или группам, т.е. горизонтальным структурам, и в данном смысле они должны совпадать с обшей структурой организации. При этом управленческие структуры, в отличие от общей структуры организации, имеют вертикальную надстройку и образуют своеобразную пирамиду. Каждый «этаж» этой пирамиды реализует присущие ему функции управления, и если они совпадают, то образуется своего рода сквозная функциональная линия подчинения субъектов управленческой деятельности.

На конкретную структуру управления оказывают влияние многие факторы.
Факторы, влияющие на ОСУ :
. масштаб организации;
. структура самой организации;
. технология (степень автоматизации);
. экономика (способность к затратам на управление);
. человеческий фактор (уровень образования, социальная структура персонала и взаимоотношения между людьми
и др.);
. естественный фактор (географический, природно-климатический);
. характер деятельности предприятия или подразделения. Эффективным структурам свойственны взаимосвязанность и
взаимовлияние, динамичность и гибкость, стабильность и способность сохранять равновесие при возмущающих действиях.

Структура управления организацией , или организационная структура управления (ОСУ), — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.

В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором принимают участие менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Весьма уместным будет сравнить структуру с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Этот аспект обуславливает всё то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
ОСУ определяется так же, как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.
Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
Есть два направления специализации элементов ОСУ:
а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления функционируют благодаря связям , которые подразделяются на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные по сути являются согласованием и являются одноуровневыми. Вертикальные — это отношения подчинения. Потребность в них возникает при иерархичности построения системы управления, т.е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Линейные определяют отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.
Соответственно, используется такое понятие, как полномочия : линейного персонала, штабного персонала и функциональные.
Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.
К ОСУ предъявляется множество требований , отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления прежде всего отражает цели и задачи организации, а следовательно, должна быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления следует связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью — с другой, нужно поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо  копировать структуры управления, успешно функционирующие в других хозяйствующих субъектах, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает нужность учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Рис 1. Разновидности стру ктур управления

А) линейная, в которой звенья последовательно связаны друг с другом;
б) кольцевая, в которой звенья связаны друг с другом также последовательно, но выход последнего звена является одновременно входом первого;
в) «колесо» - структура, в которой, в отличие от кольцевой, в центре (на месте «оси») имеется звено, связанное со всеми остальными;
г) звездная, где, в отличие от структуры «колесо», отсутствуют периферийные связи («обод»), а звенья связаны между собой лишь через центральное звено;
д) многосвязная, где, в отличие от кольцевой структуры, каждое звено связано со всеми остальными;
е) сотовая, где каждое звено связано либо с четырьмя другими, либо с тремя другими и имеет один внешний выход (вход), либо с двумя другими и имеет два внешних выхода (входа);
ж) иерархическая, основанная на иерархии звеньев управления, т. е. уровнях управления;
и) смешанная, при которой в различных подсистемах системы управления могут использоваться указанные здесь разновидности структуры.
Названные виды структуры имеют разную сравнительную эффективность в процессе управления. Более простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, лучше соответствуют звездная и иерархическая структуры, по причине того, что они обеспечивают быстрые решения. Многосвязная структура лучше в смысле безотказности и правильности решения сложных задач при неполной информации, хотя здесь процесс решения занимает больше времени и осуществление связей обходится дороже. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая же предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она способствует наибольшей удовлетворенности работников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация работников в многосвязной и сотовой структурах, а наибольшее - в звездной и иерархической.

Основные элементы ОСУ - это звено управления, уровень (ступень) управления, связь между звеньями или уровнями (ступенями) управления.

Звено управления - обособленная ячейка (орган или работник), наделенная определенными функциями управления. Звено управления выступает как основной структурообразующий элемент системы управления, как ее подсистема. Учитывая зависимость от масштаба системы управления в качестве ее звеньев могут являться дочерние предприятия (фирмы, компании), филиалы предприятий, структурные подразделения (самостоятельные производства, службы и отделы, цеха, участки, корпуса и г. п.), органы управления и отдельные управляющие (менеджеры), а также отдельные работники (специалисты и вспомога-тельный персонал). Звенья управляющей части (подсистемы) системы управления называются управляющими или субъектами управления, а звенья управляемой подсистемы - управляемыми или объектами управления. Необходимым и достаточным условием выделения элемента системы управления в качестве управляющего звена является закрепление за ним хотя бы одной функции управления.
Уровень управления - граница между соподчиненными подсистемами системы управления. В иерархически построенной ОСУ имеются, как минимум, два уровня управления. А общее их число определяется сложностью взаимосвязей объектов управления нижнего уровня, образующих в совокупности управляемую часть системы управления. Эта система разделяется на управляющую и управляемую части условно, с позиции некоторого уровня управления. При всём этом субъекты управления нижележащего уровня i выступают по отношению к субъекту управления вышестоящего уровня i+1 объектами управления. Создание возможно меньшего числа уровней управления обеспечивает повышение надежности коммуникаций и оперативности системы управления. Однако осуществляемой без достаточных оснований сокращение числа уровней управления влечет за собой неоправданное расширение диапазона контроля, что ведет к перегрузке управляющих звеньев, ухудшение качества разработки и реализации решений.
Масштаб ОСУ - степень детализации представления или графического изображения ОСУ. Масштаб иерархической ОСУ определяется глубиной вертикальной декомпозиции образующих ее подсистем. При всём этом возможная степень детализации характеризуется различием звеньев управления. Соответственно различают макроструктуру системы управления, звеньями которой являются комплексные органы управления; месоструктуру, которую составляют структурные подразделения органов управления; микроструктуру, звеньями которой являются отдельные работники.
К примеру, звеньями системы управления транснациональной корпорации в масштабе макроструктуры будут материнская компания, дочерние компании, филиалы компании. А в масштабе месоструктуры - линейные и функциональные структурные подразделения (управления, комитеты, департаменты, службы, отделы, цеха, участки, бюро, сектора и т. д.).
Уровень управления при рассмотрении ОСУ в масштабе микроструктуры, т. е. при персонифицированном управлении, именуется ступенью управления. Ступень управления характеризуется единством звеньев управления на данном уровне иерархии управления. Ступени и уровни управления отражают последовательность подчинения одних звеньев другим звеньям.
Связь управления отражает форму взаимодействия элементов (звенья, уровни, ступени) системы управления, являясь в то же время одним из элементов структуры такой системы. Посредством связей управления формируются отношения, определенные для данной ОСУ (отношения управления, отношения подчиненности, экономические отношения, социальные отношения и т. д.).
Связи бывают прямые и обратные. Они отличаются друг от друга по на-правлению движения информации. Если контур управления представлен управляющей и управляемой частями, то прямая связь характеризует воздействие субъекта управления на объект, а обратная - воздействие объекта на субъект управления.
Связи управления подразделяются на вертикальные и горизонтальные. Вертикальные связи отражают взаимоотношения руководящих и подчиненных звеньев, горизонтальные — взаимоотношения равноправных звеньев, находящихся на одном уровне (ступени) управления.
Существенным параметром связей является норма управляемости, определяемая численностью подчиненных определенному звену управления нижестоящих звеньев. Необходимо сказать, что для характеристики горизонтальных связей используется показатель общего числа звеньев, с которыми устанавливаются контакты в процессе управления.

Во избежание терминологической путаницы важно различать понятия «структура производства», «производственная структура», «структура аппарата управления» и «ОСУ».

• Структура производства - это определённое соотношение между количествами продукции разных видов и назначения, выпускаемой данной производственной системой. Данное соотношение измеряется с помощью натуральных и стоимостных показателей. Здесь это понятие не рассматривается как подсистема (элемент) системы управления.
• Производственная структура - состав управляемых звеньев производст-венной системы (материнской компании, дочерних предприятий, филиалов, отдельных производств, корпусов, цехов, участков и др.), обладающих технологическими, экономическими и кооперационными взаимосвязями. Производственная структура отражает состав структурных образований как объектов управления.
  На уровне предприятий, в зависимости от вида объекта управления, производственная структура может быть цеховой, бесцеховой и корпусной.
• Цеховая производственная структура предусматривает специализированные но предметному или технологическому признаку объекты управления - цеха.
• Бесцеховая производственная структура не предусматривает в своей совокупности организации цехов и характерна для небольших предприятий.
• Корпусная производственная структура отличается формированием отдельных производств как структурных подразделений, специализированных по предметному признаку. Подобная структура имеет место на крупных предприятиях. Внутри корпусов структура бывает как цеховой, так и бесцеховой. Корпусная производственная структура увеличивает иерархичность ОСУ предприятия, но даёт возможность соблюдать рациональную норму управляемости для управляющих звеньев.
• Структура аппарата управления определяется как совокупность органов управления, их структурных линейных и функциональных подразделений и работников, взаимосвязанных в процессе принятия и реализации управленческих решений.
• ОСУ — это совокупность производственной структуры (управляемой подсистемы) и структуры аппарата управления (управляющей подсистемы).

2.1.1. Ключевые принципы и их определение

По выражению Г. Кунца и С. О"Доннела, «элементы науки управле­ния, например фундаментальные принципы, подобно принципам дру­гих наук, остаются неизменными, даже если управляющий в конкрет­ной ситуации решает пренебречь ими» . Принципы рассматриваются как:

­ исходные положения теории,

­ руководящая идея,

­ начальная фаза систематизации знаний,

­ а также как содержательное обобщение, ос­нованное на анализе фактов, при этом факты в свою очередь служат постоянной проверкой правильности уже установленных принципов;

­ в теории управления под принципом понимается и основное правило организации управления . Примером тому могут быть знаменитые принципы А. Файоля и Э. Деминга.

К ключевым принципам построения методологии и инструмента­рия исследования систем управления следует отнести четыре группы принципов (рис. 2.1):

1) общесистемные принципы , выстраивающие логику построения конфигурации системы, а также логику отношений и связей между элементами системы и системы с внешней средой;

2) общие принципы исследования , служащие основами познаватель­ного процесса;

3) принципы исследования систем , характеризующие систему как структурированный информационный фрагмент некоторой реальности, определяющий пространство ее познания;

4) принципы кибернетики , отражающие фундаментальные основы изучения целенаправленного поведения системы, независимо от объекта его приложения.

Рис. 2.1. Систематизация принципов исследования систем управления

2.1.2. Общесистемные принципы

Основные общесистемные принципы - это целостность, струк­турность, взаимозависимость системы и среды, иерархичность, уп­равляемость, коммуникационность, единство анализа и синтеза, мно­жественность описания каждой системы. Определения принципов, приведенные ниже, даются по материалам работ .

1) Целостность - принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов, а именно:

­ свойство системы как целого не является суммой свойств эле­ментов;

­ свойство системы зависит от свойств и взаимовлияния элемен­тов в процессе функционирования системы;

­ элементы, объединенные в систему, могут терять ряд свойств, присущих им вне системы;

­ свойство целостности связано с целью, для которой создается система.

2) Структурность - возможность описания системы через установ­ление ее структуры посредством отображения совокупности элемен­тов и связей, действующих между ними. При этом поведение системы зависит не столько от поведения отдельных элементов, сколько от свойств ее структуры.

3) Взаимозависимость системы и среды - одно из условий существова­ния системы. Система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь при этом ведущим активным объек­том. Открытость системы, сращивание со средой наглядно проявляются в биологических, экологических, экономических, социальных, полити­ческих и других системах. И если не осуществлено конфигурирование системы, т.е. не выделена граница между средой и специальным образо­ванием, то понятие системы распространяется на всю среду.

4) Иерархичность - структурная организация сложных систем, состо­ящая в разбиении (декомпозиции) системы на страты (уровни) и упо­рядочении взаимоотношений (взаимодействия) - от высшего уровня к низшему. Иерархичность, или иерархическая упорядоченность, - один из первых принципов построения сложных систем, подразуме­вающий подготовку системы к целенаправленной деятельности, к уп­равлению.

В системах, наделенных иерархической структурой, происходит децентрализация управления. Подсистемы или элементы нижнего уровня получают в свое распоряжение право принятия решений и не­избежно приобретают цель и определенную автономность относитель­но друг друга. Разрастание иерархической структуры представляет со­бой небесконечный процесс и по той причине, что в системе назревают противоречия между частным и целым. Этим обусловливаются посто­янные проблемы установления оптимальной меры централизации и де­централизации и оптимального распределения функций и задач меж­ду иерархическими уровнями системы.

5) Управляемость - это способность системы для достижения постав­ленной цели направлять (планировать, организовывать, регулировать и контролировать) на основе познания и использования объективных закономерностей свое развитие, своевременно вскрывать противоре­чия и разрешать их, преодолевать негативные внутренние и внешние эозмущения, осуществлять подготовку и принятие решений. В работе 60] отмечается, что управляемость системы по своей содержательнос­ти сходна с понятием достижимости: обе характеризуют возможность выполнения задачи управления - достижения цели.

6) Коммуникационность. Организационная система не изолирована от других систем, а связана множеством информационных каналов со средой, представляющей собой сложное и неоднородное образование. При выделении объекта из среды идентифицируются его связи, им придается ориентированность, частота обмена «сигналами», сила их воз­действия и др. Получение и обработка информации о состоянии среды - сложная исследовательская задача. Коммуникация необходима и для осуществления связи между структурными единицами организации, чем достигается ее целостность как системы.

7) Единство анализа и синтеза - принцип, лежащий в основе процес­са познания любого объекта реальности; он подразумевает неразрыв­ность анализа и синтеза в процессе мыслительной деятельности. Ана­лиз формирует исходные знания для исследования и предполагает расчленение объекта, системы, явления на составные части, каждая из которых изучается отдельно. Синтез противоположен анализу, но не­разрывно связан с ним. Синтез - это соединение, интеграция различ­ных элементов, сторон предмета в единое целое, в систему.

8) Множественность описания каждой системы. В силу принципиаль­ной сложности каждой системы ее адекватное познание требует постро­ения множества различных моделей, каждая из которых описывает лишь определенный аспект системы.

2.1.3. Принципы исследования систем

Принципы исследования систем основываются на принципах об­щей теории систем. К ним относятся: структурирование, системность, идентификация, абстракция, формализация.

1) Структурирование представляет собой расчленение системы на «элементарные» (структурообразующие) единицы (элементы, объек­ты) и установление между ними отношений, подтверждающих целост­ность системы. Подходы к структурированию системы весьма разно­образны и определяются признаком, выбранным исследователем для группирования однородных и распознавания различающихся между собой объектов. В качестве признака могут быть использованы: вид функциональной деятельности, уровни и циклы управления, виды функ­ций и процессов управления и др. Полученная при этом некоторая структура отображает относительно устойчивый аспект системы и мо­жет рассматриваться как ее структурная модель.

2) Системность - это исследование объекта с двух взаимосвязанных позиций. Первая позиция заключается в том, что исследуемый объект рассматривается как система; вторая позиция определяет окружение системы как внешнюю среду, представляющую собой сложную систе­му. Между системой и внешней средой действуют двусторонние связи, наполненные сигналами. В основу принципа системности положены взаимозависимость системы и среды и единство анализа и синтеза. При исследовании внутренней среды организации системность проявляется в синтезе структурных и функциональных элементов, параметров и факторов, определяющих эффективность ее функционирования.

3) Идентификация (отождествление) - определение тождественнос­ти всей системы или ее элемента принятому аналогу или замещение реального объекта формальным объектом, его моделью. Под иденти­фикацией понимается и установление конкретного воздействия фак­торов на систему. В кибернетике идентификация объектов управления - выбор класса математической модели, критерия соответствия модели и объекта, а также построение модели по реализации его входных и выходных сигналов [ 124].

Для идентификации процессов управления К. Менаром предложен набор «схем» (моделей), содержащих справки и рекомендации , а именно:

­ схемы исторического типа, основанные на накопленном опыте;

­ внешние схемы, основанные на схемах взаимодействия с другими
организациями;

­ схемы типа «планов», апеллирующие к заранее намеченным целям.

Широкое применение принципа идентификации в управлении свя­зано с возрастающим использованием научного менеджмента, разви­вающего аналитический стиль управления.

Согласно принципу множественности описания каждой системы, модель изучаемой реальности служит основным инструментом иссле­дования. Любая модель - это абстракция реальной системы.

4) Абстракция - это формирование образа реальности посредством отвлечения и пополнения. Отвлечение упрощает, а пополнение услож­няет образ реальности. В качестве инструмента упрощения или попол­нения в модели выступают идентификация и структурирование, кото­рые предшествуют абстракции.

5) Формализация - это отображение образа реальности с использова­нием формальных языков, а именно языка математики, логики, семи­отики, что позволяет освободиться от обращения к интуитивным представлениям и перейти к более строгим выводам, утверждениям. Ре­зультаты формализации - это прежде всего математические, имита­ционные, семиотические модели изучаемой реальности, а также раз­личного вида алгоритмы, искусственные научные языки и др.

2.1.4. Принципы кибернетики

К общим принципам кибернетики как науки о единстве процессов управления, независимо от объекта их приложения, относят: обратную связь, черный ящик, внешнее дополнение, преобразование инфор­мации, целенаправленность управления и эквифинальность. Определе­ния принципов даются по материалам книги С. Вира «Кибернетика и управление производством» с сохранением авторских фрагментов тек­ста из работ и :

ü обратная связь - поток информации, поступающий после измерения результатов функционирования системы или ее части в сис­тему управления для выработки воздействия на алгоритм управления;

ü «черный ящик» - система (объект), в которой внешнему наблюдателю доступны лишь входные и выходные параметры, а внутреннее устройство и протекающие в ней процессы, по «причине недоступнос­ти для изучения или в связи с абстрагированием, не являются предметом исследований»;

ü внешнее дополнение - включение «черного ящика» в цепь управления в условиях, когда используемый язык формализации недостато­чен для описания реальной ситуации системы и этот недостаток уст­раняется путем процедуры внешнего дополнения;

ü преобразование информации - система рассматривается как «машина для переработки информации» с целью ее упорядочения, сни­жения неопределенности и разнообразия, и это делает поведение системы предсказуемым;

ü целенаправленность управления - «управление - неотъемлемое свойство любой системы», а система «является организмом, обладающим своей собственной целью и своим собственным единством»;

ü эквифинальность - существование конечного неупорядоченного множества путей перехода системы из различных начальных состо­яний в финальное состояние, т.е. переход системы из начальных со­стояний в финальное задан не единственным образом.

Дадим краткое пояснение изложенным принципам.

1) Обратная связь в кибернетике, в отличие от ее общесистемного представления, вклю­чает только поток информации с результатами измерения выходного потока системы и именуется информационной обратной связью. Основная идея обратной связи состоит в мониторинге выходной инфор­мации и динамическом анализе результатов поведения системы отно­сительно заданной планом траектории ее функционирования. При выявлении отклонений и в зависимости от их существенности проис­ходит выработка управляющих воздействий. Вводом обратной связи создается замкнутый контур управления.

В кибернетике выделяют отрицательную и положительную обрат­ную связь:

­ если под действием обратной связи первоначальное откло­нение результирующего (выходного) параметра или показателя, вызванное возмущающим воздействием, уменьшается, то говорят, что имеет место отрицательная обратная связь , в противном случае - положительная;

­ положительная обратная связь образуется из однопо­люсных (только положительных или только отрицательных) парамет­рических отклонений.

Они накапливаются и приводят к потерям ус­тойчивой работы системы в целом. Отрицательная обратная связь, представленная как чередование положительных и отрицательных па­раметрических отклонений, настраивает управление на стабилизацию функционирования системы относительно заданной траектории ее раз­вития. Механизм обратной связи делает систему самонастраивающей­ся , т.е. обладающей способностью к компенсации параметрических воз­мущений, и повышает степень ее внутренней организованности.

Особый случай - гомеостатические обратные связи, которые сво­дят внешнее воздействие к нулю; свойство системы оставаться без изменения в потоке событий называют инвариантностью .

В управле­нии организациями обратные связи рассматриваются и как усиливаю­щие, и как уравновешивающие:

­ усиливающие связи могут быть как двигателями роста, так и порождать ускорение спада организации;

­ уравновешивающую (или стабилизирующую) обратную связь мы на­ходим везде, где существует поведение, ориентированное на достиже­ние цели.

Тогда отрицательная обратная связь есть уравновешиваю­щая, а положительная - усиливающая.

2) Введение принципа «черного ящика» - это возможность изучать сложные системы, используя зависимость между входными ресурсами и выходными результатами ее деятельности, не рассматривая механизм преобразования ресурсов. Следует отметить важную особенность дан­ного принципа. Как бы детально ни изучалось поведение объекта, пред­ставленного в виде «черного ящика», получить однозначное заключе­ние о его внутреннем потенциале не удается. Это связано с тем, что одним и тем же поведением характеризуются разные, подобные исход­ному объекты. Подход, основанный на принципе «черного ящика», по­лучил распространение при экспериментальных исследованиях сис­тем, когда больший интерес представляет поведение системы, а не ее строение.

Идентификация системы управления в виде кибернетической мо­дели с замкнутым контуром, в которой объект управления - «черный ящик», приводится на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Кибернетическая модель замкнутой системы управления:

X 0 (t) - алгоритм воздействия;

X(t) - регулируемая величина;

(t) - отклонение;

R - регулятор;

(t) - возмущающее воздействие, приложенное к объекту;

(f) - регулирующее воздействие

3) Принцип внешнего дополнения - практический метод преодоле­ния неполноты формальных языков (теорема Геделя). Этот принцип сводится к тому, что любой язык управления в конечном счете недо­статочен для выполнения поставленных перед ним задач, но этот недостаток может быть устранен благодаря включению «черного ящика» в цепь управления. Например, разработка плана производства на ос­нове математических моделей всегда требует определенного дополне­ния за счет «управления извне» для адаптации (корректирования) модельных расчетов к неформализуемым условиям функционирования или в связи с изменениями некоторых из них под воздействием внеш­ней среды. Элемент «управление извне» встраивается в цепь выработ­ки решений как «черный ящик», так как и он не поддается точному определению.

4) Принцип эквифинальности свидетельствует о том, что управление связано с наличием нескольких конечных путей или альтернатив пе­рехода системы из различных начальных состояний в финальное со­стояние. Понимание рассматриваемого принципа в исследовании си­стем управления расширяет понятие оптимальности управления до многокритериальной оптимизации. Эта процедура сопровождается разработкой определенных групп критериев для различных путей пе­реходов системы из начальных в финальное состояние.

В целом изложенные принципы взаимосвязаны, взаимодополняе­мы и служат фундаментальной основой для исследования систем уп­равления.

Структура управления организацией (или организационная структура управления) — одно из ключевых понятий менеджмента , тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров, распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и эффективно.

В литературе по менеджменту приводится множество ее трактовок, отражающих сложность и многозначность этой категории.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется так же, как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структуры управления являются связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структуры управления:

• в зависимости от состава структурных подразделений вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг , менеджмент производства и т.п.;
• исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием , организацией, мотивацией и контролем .

Разработка принципов организационных структур управления проводилась одновременно с разработкой теории управления и теории организации. Однако следует разделять принципы управления, которые лежат в основе построения всей системы и принципы построения организационной структуры управления. Так, А. Файоль предложил 14 принципов управления, среди которых можно выделить структурные принципы: разделения труда, единства цели и руководства, соотношения централизации и децентрализации, власти и ответственности, иерархии, или скалярной цепи.

Г. Минцберг в качестве основы построения организационных структур принимает параметр «ключевое доминирующее ядро» в принятии решений (табл. 9.1).

Таблица 9.1

Теория Гласиер

Универсальная теория формирования организационной структуры управления , называемая теория Гласиер, появилась в результате осуществления долгосрочной исследовательской программы, начавшейся в 1948 г. Принципиальные результаты и выводы программы отражены в различных книгах и монографиях, написанных Уилфредом, Брауном и Джеквесом.

Теория Гласиер выделяет в организационной структуре четыре подсистемы: исполнительную, апелляционную, представительскую и законодательную. Каждая из этих подсистем выполняет функции, соответствующие своему назначению, и в то же время их функции частично перемежаются и взаимодействуют друг с другом.

Исполнительная подсистема — это совокупность органов, осуществляющих непосредственное линейное и функциональное управление. Эта подсистема образует иерархию или цепь команд, оптимальное количество уровней в которой определяется нагрузкой времени для выполнения каждой функции, закрепленной за структурным подразделением исполнительной подсистемы.

Концепция нагрузки времени — ключевая в теории Гласиер. Она базируется на определении нагрузки времени, необходимого для выполнения работы. Очевидно, что если двигаться вверх по иерархии, то объем, содержание и характер работы меняются. Это различие состоит преимущественно в уровне абстракции, требуемой для выполнения поставленных задач перед данным уровнем.

Чем выше уровень управленческой иерархии, тем больший период времени требуется для очередного отчета.

Оптимальная структура исполнительной подсистемы — это та, в которой объем работы на каждом уровне установлен с позиции нагрузки времени. Иерархия исполнительной подсистемы должна быть разработана таким образом, чтобы показать, что каждая пара «руководитель — подчиненный» — это отличительный признак именно одного уровня. После того как она разработана, службы отбора и укомплектования штата подбирают людей с требуемым уровнем абстракции (нагрузкой времени) для выполнения функции.

Представительская подсистема формируется путем избрания представителей, входящих в совет вместе с руководителями. Представители доводят до сведения руководителей предложения своих избирателей. Эти предложения могут относиться к любому аспекту работы и управления. Представители обсуждают и приходят к согласию или договариваются не достигать соглашения. Представительская подсистема функционирует на основе нормативно-законодательных актов.

Функции законодательной подсистемы — выработка политики и всей организации с участием избранных представителей. Представители на встречах с руководителями вырабатывают «установленный порядок», позволяющий руководителям действовать определенных рамках. Законодательная подсистема принимает решения о найме, распределении работ во времени, правилах работы и др.

Теоретики Гласиер отмечают существование двух систем — производственной и социальной. Они полагают, что руководитель должен в равной мере обеспечивать функционирование исполнительной, представительской и законодательной подсистем.

Апелляционная подсистема — это некоторая совокупность органов, реализующих функцию контроля правомерности отношений между исполнительной, законодательной и представительской подсистемами, с одной стороны, и непосредственными исполнителями — с другой. Апелляционная подсистема формируется исходя из следующих положений:

а) каждый член организации имеет право обжаловать любое решение своего руководителя на следующем уровне управления и последовательно на более высоких уровнях, пока он не достигнет высшего уровня;
б) в отдельных случаях у него есть окончательное право жаловаться в апелляционный суд ;
в) задача работника, рассматривающего жалобу , состоит в принятии решения в свете существующей политики, установившегося порядка и прецедента ;
г) любая сторона, участвующая в рассмотрении жалобы, может обратиться к персональному адвокату за консультацией;
д) не существует реального различия между ролями руководителя в исполнительной и апелляционной подсистемах.

И. Ансофф выдвинул ряд идей, касающихся подхода к пониманию и развитию организационных структур управления, которые получили название теории организационного потенциала. П. В. Шеметов предлагает восемь основных принципов формирования организационных структуре

1. Единство распорядительства всеми ресурсами организации при одновременном расширении источников их получения.

2. Централизация принятия стратегических решений при одновременной передаче на максимально низкий уровень структурной иерархии полномочий и ответственности по принятию оперативных решений.

3. Специализация подразделений и работников на выполнении функций управления и содержательно (технологически) однородных видов работ, персонифицированная ответственность.

4. Сокращение иерархической лестницы управления путем передачи функций, полномочий и ответственности на нижние уровни управления, минимизация времени прохождения информации от высшего уровня к нижнему и наоборот.

5. Способность к быстрой реакции на изменения во внешних и внутренних условиях (адаптивность).

6. Гармоничность развития базовых структур и формирование новых.

7. Оптимальный диапазон управления (количество подчиненных у каждого руководителя).

8. Экономичность — достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Принципы построения организационных структур будут рассмотрены далее.

Принципы построения организационных структур

Общие законы и принципы организации, принципы управления , опыт построения и функционирования различных типов организаций позволяют сформировать принципы построения организационных структур.

В качестве основных принципов построения организационных структур управления выделяют:

1. объективную и детальную разработку целей и стратегии организации;
2. учет относительного значения управленческих функций;
3. специализацию;
4. координацию;
5. организационный контроль ;
6. снижение управленческих расходов .

Применение этих принципов должно основываться на специфических условиях конкретной организации с целью наиболее эффективной работы ее управленческой структуры. Рассмотрим их более детально.

1. Объективная и детальная разработка целей и стратегии организации.

Целевой характер организаций общепризнан и поскольку «цель» — одно из центральных понятий теории организации, необходимо рассмотреть ее сущность. В логике целеполагания, как и в жизни, определяющее значение имеет исходная посылка или первый шаг. В. Гюго говорил, что человек свободен только в выборе первого шага, второй шаг зависит от первого. Вывод из этого следует сугубо практический: надо всегда по мере возможности тщательно продумывать первоначальные действия, просчитывать возможные их последствия. Так, специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Цели организации — прогнозируемые, планируемые и желаемые результаты, которые должны быть достигнуты организацией и на достижение которых направлена ее деятельность. Сложность организации обусловливает ее многоцелевой характер. Среди всех целей разного уровня выделяется прежде всего главная целевая функция, или миссия организации, которая определяется общественным разделением труда и определяет главные направления деятельности организации. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление об организации, о ее предназначении, о том, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее управленческая философия, и т.п. Кроме этого, миссия способствует сплочению организации, ее единению, формированию корпоративной культуры, корпоративного духа (и т.д.), необходимых для реализации целей с учетом средств и возможностей, которые находятся в распоряжении организаций.

Цели подразделяются на перспективные (долговременные, стратегические) и оперативные (краткосрочные, ближайшие). Цели могут различаться также и по комплексности их постановки (сложные, частные), значению для развития организации (существенные, несущественные), уровню обоснования (эмпирические, научно обоснованные), степени определенности (планируемые, прогнозируемые). Существенное значение имеет и деление целей на промежуточные и конечные, что обусловлено необходимостью учета конкретных, специфических условий развития объекта управления.

Цели, а затем, собственно, и конкретные задачи структурных подразделений организации определяются в процессе декомпозиции (разукрупнения) ее общей цели. Цели всех уровней, составляющие в конечном счете общую цель организации (предприятия , фирмы, учреждения), должны удовлетворять ряду требований. Это конкретность (сформированный результат), обозримость (краткосрочность, долгосрочность), реальность (достижимость), взаимосвязанность, согласованность, эффективность (результативность, прибыльность).

Значимость четкого осуществления цели организации очевидна, и ее трудно переоценить. Цели являются исходным пунктом планирования , они лежат в основе построения организационных отношений и структур, на целях базируется система мотивации и стимулирования. Наконец, цели — это точка отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В любой крупной организации, имеющей некоторое множество структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается определенная иерархия целей, представляющая собой результат декомпозиции целей более высокого уровня (начиная с общей целевой функции) в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения; во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средством для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, она устанавливает связанность всех компонентов и обеспечивает ориентацию деятельности подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое структурное подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в общую деятельность по достижению цели организации в целом. Достижение целей осуществляется через функции управления. Таким образом, главное в менеджменте — определить цели, отвечающие миссии организации, ее интересам, а следовательно, и определить функции управления, реализующие эти цели, и построить соответствующую структуру управления.

Смысл установления целей заключается в концентрации внимания на желательных результатах. Целевой принцип требует, чтобы была обеспечена связь структуры и целей. Каждая цель должна иметь «хозяина» в рамках структуры, но нежелательна и организационная избыточность, т.е. наличие излишних структурных звеньев, за которыми не закреплены реальные цели управления. Нежелательны также дублирование и диффузия. Дублирование — это когда за одну и ту же цель отвечают одновременно несколько структурных ячеек, а диффузия — распределение цели между структурными ячейками, при котором конкретного ответственного найти трудно. Некоторые считают, что искусство постановки цели — это искусство управления, так как без целей нет контроля за ходом и результатом процесса, т.е. оценка трудовой деятельности сотрудников будет иметь зыбкую основу и, как следствие, затухнет творчество и будет править бюрократия.

Основная роль организационной структуры сводится к сосредоточению всех усилий для достижения общих целей с наименьшими противоречиями. Поэтому первым шагом при формировании управленческой структуры должно быть подробное изучение целей организации для рационального использования всех людских и материальных ресурсов, а также выбора соответствующего управленческого метода разделения. Современные организации характеризуются большим разнообразием способов соединения материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сочетанием многих видов разнородной деятельности и функций. Поэтому создание механизма управления организацией должно опираться на методологию системного подхода. При этом проектирование оргструктур предусматривает формирование в первую очередь системы целей организации, а затем создание звеньев управления, ориентированных на достижение установленных целей.

Современная организация — это многоцелевая система. Подразделения организации должны быть с самого начала построены, а их деятельность скоординирована таким образом, чтобы обеспечить достижение всего комплекса целей. Иными словами, организационная структура управления должна выступать как механизм, обеспечивающий реализацию намеченных целей. Основой формирования конкретных взаимосвязанных задач для каждого подразделения является планируемый вклад его в достижение целей.

Профаммно-целевой подход к построению систем управления направлен на согласование целей каждого подразделения, каждого исполнителя с генеральной целью организации, соответствие целей ресурсным возможностям. Общие цели организации и частные цели ее подразделений являются эталоном выбора вида разделения и определения количества основных управленческих единиц. Например, в организации, производящей какой-либо товар и получающей прибыль от его продажи, формируется управление производством, которое выполняет производственные функции. Это управление имеет такие цели, как производство качественного товара для обеспечения его конкурентоспособности на рынке . Для этого необходимо создать управленческую единицу, которая занималась бы изучением методов достижения этой цели.

Также на предприятии формируется основная управленческая единица, занимающаяся маркетингом , которая дает техническую характеристику товара, соответствующего запросам и требованиям потребителей. Для достижения этой цели формируется подструктура, занимающаяся изучением рынка и запросов потребителей. Если организация практикует продажу в кредит , необходимо формирование подструктуры или должности, отвечающей за получение кредитных долгов и т.д. Таким образом, для достижения какой-либо основной цели формируется основная управленческая структура, которая подразделяется на другие подструктуры или должности со своими целями и задачами. Цели и задачи этих единиц соответствуют иерархической лестнице администрации, где каждая подструктура, управленческий уровень или должность имеют свои конкретные задачи. Вся совокупность целей и подчиненных им задач является общей целью предприятия.

Другими словами, при формировании управленческой структуры необходимо определить единую цель, которая достигается общими усилиями через деятельность всех структур и подразделений предприятия. Цели каждого руководителя должны обеспечивать достижение цели его непосредственного начальника. Цели вырабатываются сверху вниз — по цепи инстанций. Однако просто наличие целей не обеспечит автоматического решения всех проблем. При установлении целей стремятся предусмотреть возможное будущее, но, поскольку обстоятельства часто меняются, цели, поставленные в прошлом, могут стать неуместными или недостижимыми. Поэтому нельзя допускать, чтобы попытки установления ясных целей подавляли непосредственность и. ограничивали свободу реакции на новые ситуации. Наоборот, наилучшим образом определенные цели — это те, которые позволяют быть более открытым по отношению к имеющимся впереди возможностям. Если жестко предписанные цели подрывают непосредственность реакции, значит, бесплодное планирование вытеснило творческий подход. Именно в этом суть ситуационного подхода в менеджменте, о котором уже говорилось.

2. Учет относительного значения управленческих функций (принцип равновесия).

Организация для решения задач и проведения своей стратегии осуществляет основные и второстепенные функции, которые необходимы в совокупности, но различаются по степени значимости. Этот фактор необходимо учитывать при формировании организационной структуры управления для того, чтобы каждая функция соответствовала определенному управленческому уровню и подразделению. Функции должны быть четко разграничены по управленческим единицам и выполняться работниками, имеющими соответствующие знания и опыт. Один из основных методов определения значимости функций — это ее обособленность от других функций. Другой метод — местонахождение уровня управленческой единицы в системе, выполнением которой руководит один из ответственных руководителей организации. Например, в разных организациях управленческая единица, занимающаяся вопросами кадров, имеет разное значение. В крупных организациях с численностью работников более 1000 человек эта функция весьма важна. Осуществляет ее специальная управленческая единица на высших уровнях организационной структуры. Обратная картина на малых предприятиях.

Другой пример: складские функции не имеют большого значения на предприятии, где, они являются частью функции снабжения, реализации или производства. Но на иных предприятиях эти функции могут иметь весьма важное значение, которое осуществляются соответствующей управленческой единицей, непосредственно подчиняющейся генеральному директору. Таким образом, метод управленческого разделения требует определения необходимых функций организации, их анализа , обособления элементов этих функций, управленческого разделения в соответствии с этими функциями и элементами. Каждая функция состоит из определенных элементов со своими задачами. Форма этих элементов отличается от формы самой функции. Например, функция маркетинга состоит из таких элементов, как реклама, заключение контрактов, изучение рынка, сбыт и т.д. Элемент рекламы, в свою очередь, состоит из других элементов: выбор определенной идеи, формирование (оформление) рекламы, методы рекламы и т.п. Эти элементы тоже могут подразделяться на другие более мелкие. На процесс разделения функций, несомненно, оказывают значительное воздействие конкретные условия организации.

При рациональном управленческом разделении функций можно добиться следующих преимуществ:

• эффективного использования людских и материальных ресурсов;
• экономии расходов без излишних затрат людских усилий и материальных ресурсов;
• высокой степени слаженности и скоординированности управленческой деятельности.

3. Специализация (разделение труда).

Специализация — один из важнейших принципов формирования организационной структуры управления.

Основные преимущества специализации — это, как известно, быстрое и качественное выполнение работ и уменьшение затрат. Принцип специализации применяется как на производственном, так и на управленческом уровнях. Здесь мы не будем останавливаться на первом уровне, а рассмотрим применение этого принципа на втором, т.е. на управленческом уровне, хотя, несомненно, специализации обоих уровней тесно взаимосвязаны и взаимозависимы друг от друга. Разделение работ на одном из уровней ведет к разделению на другом, за счет чего достигается координация функции производственного и управленческого уровней.

Сама по себе организационная структура управления предоставляет широкие возможности для применения специализации. Различные специализации распределяются между управленческими единицами, подразделениями и должностями, определяются их обязанности, полномочия и степень ответственности, их коммуникации и взаимосвязи, соответствующие определенной специализации.

На первом этапе формирования организационной структуры управления специализация практикуется через фуппи-рование аналогичных и близких по сути работ, при выполнении которых требуется определенная квалификация. Происходит горизонтальное разделение труда. В то же время происходит вертикальное разделение труда, которое отделяет работу по координированию действий от самих действий. Горизонтальное разделение управленческого труда ведет к расстановке конкретных руководителей во главе отдельных подразделений, а вертикальное разделение труда в результате образует уровни управления.

В настоящее время специализация и разделение работ, функций, знаний становятся все более узкими. Однако необходимо отметить, что применение принципа специализации имеет свои пределы. Специализация должна применяться в соответствии с конкретными условиями определенной организации с целью достижения наиболее эффективной управленческой деятельности. Например, нецелесообразно применение принципа специализации на какой-либо работе, которую должен выполнить один работник. Если применять специализацию на подобных работах, это будет препятствовать проявлению инициативы, творческой деятельности этого работника. В силу этого некоторые ученые-психологи призывают к более широкому применению принципа специализации в различных современных теориях организации управления, к переходу от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления. Также недопустимо, чтобы объем работы управленческой единицы или какого-либо работника был меньше времени его работы. Это ведет к тому, что у работника появляется избыток времени. В то же время недопустимо, чтобы объем работы был больше, чем рабочее время служащего.

Необоснованное применение принципа специализации является причиной затруднения координации деятельности управленческих единиц и служащих. Более специализированные работы требуют и большего объема усилий по координации, которая осуществляется в основном работниками среднего уровня управления и штабных служб. В результате число уровней управления постоянно возрастает, а каждый работник чувствует все большее отчуждение от организации в целом. С другой стороны, рациональное применение этого принципа способствует повышению производительности труда и более совершенной координации. Специализация какого-либо служащего в управленческих структурах не должна препятствовать пониманию им характера деятельности управленческой структуры, в которой он работает, а также характера деятельности всей организации в целом.

Деятельность каждой управленческой единицы в организационной структуре управления должна осуществляться согласно направлению работы вышестоящей единицы, и в то же время соответствовать целям и стратегии всей организации. Поэтому работа какого-либо служащего или управленческой единицы не должна осуществляться в изоляции от деятельности других структур и служащих.

4. Координация (кооперация).

Формирование организационной структуры управления на основе специализации требует координации деятельности различных единиц. При применении более узкой специализации требуется большая степень координации. Это надо учитывать при горизонтальном и вертикальном разделении труда, потому что деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления. Горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги.

Координация — процесс сложный и постоянный. Под координацией подразумевается налаживание взаимосвязей между управленческими единицами и должностями. Иными словами, координация — это отношения равноправных партнеров, подразделений одного уровня. Координация имеет целью взаимодействие различных функций и пре-пятствование их дублированию. Результатом координации является сосредоточение финансовых и материальных ресурсов для повышения эффективности организаций.

Практика показывает, что деятельность управленческих единиц и должностей не должна носить обособленный и изолированный характер, а, напротив, должна быть взаимосвязанной прямым или косвенным образом. Прекращение деятельности какой-либо структуры может повлечь за собой прекращение или затруднение деятельности других структур. Поэтому координация является необходимым условием успешного функционирования организации. Принцип координации необходимо учитывать при формировании организационной структуры управления в целом и управленческих единиц в частности.

На этом этапе определяются функции управленческой единицы, взаимосвязь между единицами, имеющими аналогичные функции, и связь с другими структурами.

Требования принципов специализации и координации зачастую находятся в противоречии друг с другом. Решение этой проблемы не является легким. Ее необходимо решить, исходя из конкретных условий организации. Например, если какая-либо структура должна выполнять различные функции, не связанные между собой, то в этом случае оптимальным решением представляется передача выполнения некоторых функций нижестоящим подструктурам.

Координация является необходимой не только между различными управленческими подразделениями, но и в пределах каждого подразделения. Функции какого-либо подразделения должны вычленяться, их выполнение возлагается на определенное количество работников. Деятельность одного работника не должна оказывать влияние на деятельность другого. Недопустимо появление излишка времени, так же как недопустимо несоответствие объема работ возможностям работника.

Разработка программы деятельности и коммуникаций считаются двумя основными методами применения принципа координации в принятии управленческих решений. Решение при формировании организационной структуры управления принимается на основе какого-либо из двух методов, наиболее подходящего и результативного для эффективного решения какой-либо проблемы. Эффективное решение проблемы подтверждает обоснованность выбора одного из двух методов — централизации или децентрализации решения.

5. Организационный контроль (самоконтроль).

Организационный контроль осуществляется при распределении работ по определенным управленческим структурам или работникам. В процессе такого контроля обнаруживаются просчеты и упущения в деятельности управленческой структуры или работника, допущенные ими при выполнении предыдущей части работы. При этом не осуществляется непосредственный контроль с чьей-либо стороны. Применение принципа самоконтроля помогает легко обнаружить некачественное выполнение предыдущей части работы. Выполнение всех частей работы взаимосвязано, поэтому просчеты в одной части влекут за собой упущения и ошибки в следующей части работы. Работники, выполняющие такую работу, будут стремиться к совершенному ее выполнению без просчетов и ошибок. Таким образом, мы получаем эффективный метод контроля без контролеров. Преимуществом такого метода является отсутствие негативных психологических воздействий, возникающих при непосредственном контроле, повышение заинтересованности работников в результатах своей работы, в обнаружении ошибок и просчетов, а также сокращение расходов на непосредственный контроль. В соответствии с этим принципом работник, отвечающий, например, за снабжение, не может одновременно нести ответственность за получение материалов, их проверку и хранение. Также бухгалтер не может быть кассиром или заведующим складом, а человек, занятый производством какого-либо товара, не может выполнять функции контролера качества. Другими словами, функции контроля не могут быть возложены на тех работников, которые выполняют контролируемую работу. Несомненно, применение данного метода контроля не представляется возможным без разделения одной работы на несколько взаимосвязанных частей, которые независимо выполняются какой-либо управленческой структурой или работником. Однако необходимо отметить, что такой метод не может применяться во всех случаях без исключения. В некоторых случаях применяют метод непосредственного контроля, когда это обусловлено тем, что выполнение работы не может быть разделено на части.

6. Снижение управленческих расходов.

Применение вышеуказанных организационных принципов, таких как принцип специализации и организационного контроля, ведет к дополнительным управленческим расходам. При формировании или развитии организационной структуры управления необходимо учитывать, что любой вид организационной деятельности требует определенных расходов. Поэтому одной из основ производственной деятельности организации является снижение управленческих расходов. Однако это не означает полный отказ от расходов на содержание управленческого аппарата. Расходы по применению организационных принципов являются необходимыми, поскольку они отвечают требованиям работы и соотносятся с условиями организации. Игнорирование же этих принципов ведет к необоснованному увеличению расходов, что может стать причиной нерентабельности организации. Другими словами, уменьшение расходов на содержание административного аппарата должно осуществляться не за счет снижения эффективности управленческой работы. Уменьшение расходов должно быть результатом правильного и рационального формирования управленческих структур и комитетов, эффективного использования людских и материальных ресурсов. Уменьшению расходов также способствует создание только необходимых управленческих структур и должностей, что называется «принципом потребности в управленческих должностях».

Таким образом, формирование управленческих единиц и должностей сопряжено с определенными расходами. Процесс формирования организационной структуры управления во избежание неоправданных расходов, не должен быть связан с какой-либо политической борьбой или чьими-то амбициями.

При формировании управленческих структур и должностей прогнозирование результатов их работы, положительных и негативных сторон деятельности является затруднительным. Поэтому необходимо учитывать опыт других организаций и применять рассмотренные принципы в соответствии с конкретными условиями.

Структурирование целей организации  

Занятия по теме Формулирование миссии и структурирование целей организации (4 часа)  

НЕФОРМАЛЬНАЯ СТРУКТУРА - неформальная реальная общность, не имеющая юридического и фиксированного статуса, добровольно объединенная на основе интересов, дружбы, симпатий, прагматической пользы. В качестве Н.с. могут выступать как изолированные группы, так и группы, складывающиеся внутри официальных структур. В Н.с. отсутствует жесткое структурирование, вектор ее направленности меняется, структура носит ситуационный характер. При этом ее направленность может как усиливать и дополнять внешний организационный импульс, так и противостоять ему. Преимущества существования Н.с. с точки зрения управления организацией высокий дух коллективизма большая преданность организации (если цели Н.с. и организации в целом совпадают) более высокая производительность труда при совпадении групповых норм и норм данной организации. Но существование Н.с. имеет и свои недостатки для управления снижение эффективности труда, распространение ложных слухов (верных с точки зрения одной из Н.с.) тенденции к сопротивлению переменам (нарушение равновесия в Н.с.). Ряд исследований показал возможные условия эффективности существования Н.с. для организации совпадение размера Н.с. с численностью, необходимой для выполнения поставленной задачи состав группы включает людей взаимодополняющих по характеру и квалификации нормы Н.с. совпадают с нормами и целями организации неформальный лидер положительно настроен к официальному руководителю в группе существует рациональное распределение ролей,  

Практика руководства 1) планирование 2)организация 3) мотивация 4)контроль 5) общение 6)принятие решений 1. Централизованное распределение задач , единоличное определение целей ,стратегии, тактики 2. Четкое структурирование задач, полномочия не делегируются 3. Апелляция к мотивам низшего уровня. Навязывание своей воли 4. Тотальный, всеобъемлющий 5. Жесткая регламентация поведения 6. Отрицание права свободы принятия решений подчиненными 1. Поощрение определения целей подчиненными в соответствии с целями организации 2. Высокая степень децентрализации полномочий 3. Апелляция к потребностям высших уровней 4. Самоконтроль подчиненных в процессе работы, контроль руководителя по ее завершении 5. Руководитель действует как связующее звено в обмене информацией 6. Активное участие подчиненных в принятии решений  

Организация, направленная на структурирование всех работ, распределение их по вертикали и горизонтали для достижений целей организации и выполнения намеченных планов и обязательств.  

Планирование включает различные фазы определение целей , анализ проблем, прогнозирование, поиск альтернатив, оценка принятых решений . За планированием, как правило, следует этап, связанный с выполнением планов и соответственно контролем их исполнения, который предполагает установление расхождений между планом и фактом и установление причин этих расхождений. Результаты контроля и анализа дают информацию для последующего процесса планирования . Задача организации состоит в обеспечении оптимального достижения цели посредством использования специальных организационных моделей. Если планирование и контроль являются процессами, связанными с переработкой информации, то организация занимается структурированием информационных связей . Информационное обеспечение , включающее в себя переработку, учет, анализ и прогноз информации, представляет собой связующее звено между планированием, контролем и организацией.  

Альтернативой традиционной кабельной схеме является ее структурированность. Существует целая технология по разводке кабеля внутри зданий. Крупные телефонные компании (такие как AT T) предлагают продукт, который так и называется - Структурированная кабельная сеть (СКС). Этот продукт помимо конструктивных элементов содержит инженерную проработку проекта, включая настройку архитектуры сети на особенности здания и организации, которая будет ее использовать, а также учитывает будущие потребности организации в АИТ.  

Знания базируются на информации и ее доступности. Для приобретения новых знаний организации предпринимают шаги к тому, чтобы поддерживать приобретение информации и ее трансформацию в знания. Важно создать среду, в которой знания приобретаются, накапливаются, распространяются, координируются и, более того, ценятся как источник базовой компетенции и конкурентных преимуществ . Организационное обучение и управление знаниями ориентируются на их формализацию, структурирование и соответствующие процедуры использования. Неравномерное распределение технологических знаний среди различных работников и организаций считается дефицитом знаний. Трудности же, порождаемые неполным социально-экономическим знанием, приводят к появлению информационных проблем. Дефицит знаний и информационные проблемы неразрывно связаны в реальной жизни, поскольку для того, чтобы высвободить заключенный в знаниях потенциал, организации должны решать их одновременно. С целью постоянного сокращения дефицита знаний каждая организация должна решать такие важнейшие задачи, как  

Система - это совокупность взаимосвязанных элементов, обособленная от среды и взаимодействующая с ней как целое. Признаками системы являются (1) структурированность, (2) взаимосвязанность составляющих частей, (3) подчиненность организации всей системы определенной цели . Цель функционирования системы также называют главной функцией системы.  

Таким образом, аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Если воспользоваться метафорой голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом, то легко заметить, что различные части мозга специализируются на разных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга - не дифференциация и узкая специализация , а системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принципы голографического структурирования организации  

Идея, что одни агенты могут располагать средствами изменения решений и поведения других агентов, не имеет в действительности смысла, если не признать существования различных мотиваций и наличия организаций, функционирование которых как раз и опирается на эти различия. В рыночной экономике чистой конкуренции и совершенной информации стимул и мотивация - одно и то же. Каждый агент принимает здесь решения, ни на кого не ссылаясь выбор другого агента доводится до него через ограничения посредством рыночных механизмов . Дело меняется, как только в модель вводятся организации. Последние основываются на структурированном объединении агентов, которые разделяют общие цели (по крайней мере частично), но на базе различных мотиваций. К тому же существуют подгруппы, которые имеют неодинаковое, подчас противоречивое видение этих целей или по-разному представляют себе методы их реализации. Кроме того, они руководствуются специфическими целями второго порядка, которые могут побудить их утаить информацию или исказить ее1.  

Те или иные организационные подходы могут быть. более эффективны для разных типов программ. Функциональная структура организации эффективна для хорошо структурированных программ с четко определенными целями , пакетами работ и технологиями их выполнения. И наоборот, программная структура или жесткая матрица могут оказаться более эффективными  

Те или иные организационные подходы могут быть более эффективны для разных типов программ. Функциональная структура организации может оказаться эффективной для хорошо структурированных программ с четко определенными целями , пакетами работ и технологиями их выполнения. И наоборот, программная структура или жесткая матрица могут оказаться более эффективными для сложных проектов, имеющих высокую степень неопределенности в содержании работ и технологиях их выполнения.  

Те, кто нуждается в высокой степени структурирования работы и почти не испытывает потребностей в переменах, захотят работать в предсказуемой обстановке, выполняя регламент и процедуры, являющиеся существенной частью деятельности эффективной и надежной организации. Они сами надежны и предсказуемы. Для того чтобы структура не стала вещью в себе, следует позаботиться о том, чтобы привести их потребность в структурировании в соответствие с организационными потребностями в этой области, и не более того. Для дополнительной мотивации , пожалуй, следует обратиться к их другим потребностям, таким как, скажем, потребность в достижении целей или в признании заслуг.  

В отличие от нее специализированная аудитория - это конкретное устойчивое множество индивидов, объединенных на какое-то время единой целью. Именно поэтому объектом внимания менеджера, его стихией является специализированная аудитория. И от правильного структурирования ее применительно к конкретной ситуации будет зависеть успех коммуникационной политики организации. Так, при внедрении экологической программы Возрождение Волги менеджеру PR, обеспечивающему взаимопонимание организаторов программы и общественности, необходимо было прицельно выделить из общей массы те группы, чьи интересы будут удовлетворены в ходе программы, чьи ущемлены напрямую, чьи задеты косвенно.  

Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы , состоит в том, что планирование рабочего времени приносит выигрыш во времени. В этой связи у руководителя появляется возможность использовать имеющееся у него рабочее время для плодотворной и успешной деятельности и достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени. Планирование, как важнейшая составная часть организации личного труда, означает подготовку к реализации намеченных целей и структурирование (упорядочение) рабочего времени. -i о.  

Располагающая обширным объемом хорошо структурированной информации , информационная система , безусловно, реализует функции базы знаний в ТУ. Однако для выхода на качественно более высокий уровень организации информационных потоков необходимо выстраивание технологических цепочек работы с информацией, позволяющих, с одной стороны, организовать информационное наполнение ресурсов действительно востребованной информацией, а с другой - как руководителям, так и специалистам выработать и реализовать определенные приемы получения этой информации для обеспечения своей деятельности. Создание таких информационных ресурсов является результатом совместной деятельности подразделений, выпускающих информационный продукт, и подразделений в нем заинтересованных. Целью их создания является выявление типовых повторяющихся запросов на информацию, подготовка ее ответственным подразделением в согласованном формате и ее размещение в определенном месте иерархической структуры в срок до того, когда она должна быть использована заинтересованными подразделениями. В этом случае заинтересованные подразделения получают информацию в нужное им время в информационной системе , не инициируя запросов подготовившем ее подразделению. Как размещение информации, так и ее получение становятся естественным технологическим звеном в процессах завершения работы специалистов одного подразделения (выпускающего данный информационный продукт) и начала работы специалистов других подразделений, для которых данная информация является входной. Затраты времени и на размещение, и на поиск данных минимальны - 1-3 минуты, что позволяет сократить непроизводительные потери рабочего времени, связанные с поиском нужных сведений, в десятки раз. Важным моментом для поддержания высокого уровня востребованности информационного ресурса , обеспечение его надежного функционирования в качестве элемента технологической цепи передачи информации является его актуализация. Это подразумевает не только своевременное обновление данных, но и постоянное выявление как невостребованных материалов, так и новых запросов на информацию с отведением ей соответствующего места в иерархии и выбором оптимальных сроков и форм ее предоставления.  

Первым шагом процесса установления и достижения целей является подбор необходимого персонала. Когда в организации происходят изменения, соответственно меняется и ее персонал. Некоторые изменения происходят периодически, но к наиболее решающим переменам, происходящим лишь однажды, следует отнести превращение организации из мелкой в крупную. Подобное изменение характеризуется экспоненциальным ростом числа устанавливаемых связей, что требует большей формализации этих связей. Работа с простой структурой управления , небольшим потоком документации и преимущественно устными средствами общения обычно используется в малых организациях, однако практические навыки, выработанные в этих условиях, становятся вредными в больших организациях, где должно преобладать стремление (или по меньшей мере терпимость) к структурированию, тщательному документированию и письменным средствам общения. При переходе от малой организации к большой частная инициатива должна уступить место деятельности организаторов, при этом желательно наметить стиль управления , наиболее соответствующий как руководителям, так и персоналу организации. Этапу реорганизации присущи определенные изменения в управлении, носящие периодический характер. Здесь наиболее типичное явление - циклическая схема изменений, отражающая периодические колебания между централизованным и децентрализованным управлением . Чтобы приспособиться к этим колебаниям, нужны руководители, способные к адаптации. Руководителей, продуктивных только в каком-то одном виде деятельности , необходимо заменить. Другой типичной циклической схемой является колебание между единоличным и коллективным стилями управления . В работе отмечается, что эти стили управления противоречат друг другу , и поэтому руководители окружают себя людьми, разделяющими именно их стиль управления . Когда в организацию приходит новый руководитель с тем или иным стилем управления , он обычно заменяет руководителей более низких рангов, придерживающихся другого стиля управления . Подобные перемены часто происходят настолько быстро и сопровождаются таким большим числом душевных травм, что они рассматриваются как чистка аппарата. организации.  

Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в различных направлениях. Так, высоко структурированное задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении. Вместе с тем в организации с жесткой иерархией власти директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в управлении. Забота лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусственно в группе с высокой степенью сплоченности. В целом, как показано в табл. 11.7 в рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие между характеристиками последователей и организационными факторами , оказывающее влияние на восприятие мотивации последователями. В свою очередь восприятие последователями ситуации и уровень мотивации последователей определяют их удовлетворенность работой , уровень выполнения работы и признание лидера.  

Следующий шаг после структурирования по рыночному признаку - организация персонала службы продаж вокруг индивидуальных покупателей, что позволяет компаниям-поставщикам двигаться вверх по лестнице ценности. Широкое применение данной структуры определяется несколькими причинами. Первая из них заключается в растущей концентрации во всех секторах - промышленном, потребительском, в сфере услуг . В большинстве компаний до 50% объема продаж приходится всего на 20% покупателей. Вторая причина - увеличение степени централизации решений о закупках. Многие организации переходят от децентрализованных закупок, осуществляемых СБЕ, к централизации данной функции, что позволяет эффективно использовать покупательную способность компании в целом. Третьей причиной является постоянное усложнение взаимоотношений покупателя и продавца. Чем больше функций и людей вовлечено в процесс покупки , тем острее необходимость в координации. В результате многие компании вводят должность руководителей групп по работе с клиентами, которые управляют возникающими в процессе купли -продажи отношениями с отдельными покупателями, поддерживают и развивают взаимосвязи.4 Эти структуры будут рассмотрены несколько позже.  

Средства сети позволяют не только получать информацию, но и создавать собственные хранилища информации, структурированной в соответствии с целями деловой организации, и передавать другим организациям информацию о своей деятельности. Создаваемые в сети электронные представительства, которые являются виртуальным отображением организации, доступны людям во всем мире. Теперь лицу, заинтересованному в информационном обмене с какой-либо организацией, достаточно обратиться в ее электронное представительство, набрав соответствующий адрес в сети.  

Одна из главных целей функционирования любой коммерческой организации - получение прибыли . Однако именно этот показатель отражен в балансе недостаточно полно. Представленная в нем абсолютная величина нераспределенной прибыли в отрыве от затрат и оборота по реализации не показывает, в результате чего сложилась именно такая ее величина. Представленная, к примеру, в балансе нераспределенная прибыль в размере 10 млн руб. может в принципе быть прибылью совершенно разновеликих по размеру оборота и используемых ресурсов коммерческих организаций . Указанный недостаток ни в коем случае не свидетельствует об ошибочности методологии структурирования и аналитического наполнения баланса очевидно, что при желании можно было бы в балансе приводить и расшифровку прибыли, перечень основных факторов ее изменения. Однако это не делается по одной простой причине - вряд ли следует без нужды перегружать основную отчетную форму . С другой стороны, факторы изменения прибыли, безусловно, должны быть идентифицированы именно поэтому необходимые аналитические расшифровки как раз и приводятся в отчете о прибылях и убытках. Это еще раз подтверждает упоминавшийся выше тезис о логической взаимосвязи отчетных форм и необходимости их рассмотрения в комплексе как единого целого.  

В первом случае (метафора механизма) организация описывается прежде всего с точки зрения структурированности отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок Организация представляется как набор заранее определенных отношений, позволяющих действовать алго-ритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.  

Процедура профессиографического анализа деятельности информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и-их руководителей. В ка-. честве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов.  

Эта типология примечательна тем, что она подходит к организации как к структурированному собранию участников. Она не сводит организацию к совокупности индивидуумов, отношения которых определяются извне - технологией, рынком, размерами и т. д. Напротив, несмотря на то что эти факторы принимаются во внимание, она исходит из идеи, что организация - это прежде всего коалиция между структурированными подгруппами участников, конечно разнородными, которые, однако, составляют вместе единое целое. Ее принципиальное ограничение касается функционалистского характера, поскольку определение коалиций основывается на анализе групп в соответствии с их функциями. Можно предположить, что это не всегда так например, давление рынка, из которого исходит типология Уильямсона, способно во многих случаях определить формирование или изменение коалиции. Описание организационных форм , предложенных Минцбергом, этим не обязательно отвергается, но глубинное объяснение должно быть, видимо, иным.  

Организовывание - это процесс структурирования организации. Структурировать необходимо множество элементов . Такими элементами являются работа, конкретные задания организации и отдельным работникам. Руководитель подбирает людей, поручает им работу, делегирует отдельным людям полномочия или права использовать ресурсы организации . В конечном счете создается структура организации в целом.  

Здесь уместно также привести одну точку зрения на предмет организационных теорий 34 Координация действий членов организации и руководство процессами адаптации организаций к меняющимся внешним условиям составляют предмет организационных теорий, находящихся на стыке разных областей науки. При этом особое значение для решения комплексных проблем экономики персонала35 имеют некоторые разделы социологии... Иначе говоря, организационные теории изучают зависимость жизнедеятельности системы от ее способности справляться с комплексными явлениями. Чтобы организация успешно действовала в сложных, комплексных условиях, ее работники нуждаются в несколько упрощенном по сравнению с реальностью представлении об этих условиях и в их структурировании с целью выделения ориентиров, направляющих действия организации.  

Различение идет по линии, с одной стороны, формального и неформального лидерства, а с другой - стандартизированного, шаблонного и инновационного, творческого поведения. Например, по мнению И.П. Коттера (США), менеджер должен заботиться о том, чтобы сотрудники эффективно выполняли порученные им задачи, лидеры же, напротив, призваны своевременно постигать вызовы и требования времени, развивать инновационные идеи, необходимые для успешного решения важнейших проблем будущего. Они концентрируют внимание на влиянии тех или иных событий на предприятие в целом, а не на решении отдельных частичных проблем. При этом менеджмент трактуется как управление всей системой организации посредством структурирования и гармонизации важнейших организационных процессов , руководство - как управление изменениями58.  

Структуралистский подход широко используется в учебном курсе E onomi s, где существует множество примеров агрегирования экономических частей в единое целое. В данном курсе также используется множество структурообразующих парных категорий спрос и предложение, совершенная и несовершенная конкуренция , полная и неполная занятость , малый и крупный бизнес и т. д. В рамках E onomi s осуществляется деление современной экономики на микроэкономику и макроэкономику, разграничиваются (структурируются) функции экономических организаций. В то же время нельзя не отметить определенную "искусственность" любого структурирования системы экономических отношений. Очевидно, что структуралистский подход к исследованию системы экономических отношений играет позитивную роль в исследовании наиболее общих проблем экономики. Но едва ли данная методология может претендовать на роль "несущей конструкции" в познании внутренних противоречий современной экономики.