Иногда нам трудно понять и объяснить многое из того, что происходит в организации, где мы работаем. Многие вещи кажутся нам излишне бюрократизированными, а иногда и абсурдными. Нас нередко разочаровывают решения и поведение наших руководителей. С другой стороны, сами руководители часто сталкиваются с такими проблемами как сопротивление работников любым изменениям

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Лекция № 8. Корпоративная культура

Культура и групповое поведение

Концепция внутренней культуры организации родилась из осмысления проблем реальной жизни. Вот как объясняет свой путь к пониманию этого феномена знаменитый американский психолог Эдгар Шейн:

«Иногда нам трудно понять и объяснить многое из того, что происходит в организации, где мы работаем. Многие вещи кажутся нам излишне бюрократизированными, а иногда и абсурдными. Нас нередко разочаровывают решения и поведение наших руководителей. С другой стороны, сами руководители часто сталкиваются с такими проблемами как сопротивление работников любым изменениям, война подразделений или работников друг с другом, упорное взаимонепонимание враждующих сторон, которое нельзя объяснить, исходя из предположения о том, что люди действуют разумно» [Шейн, 2013].

В процессе осмысления этих явлений и возникло представление о сложившихся в организации стереотипах мышления и поведения, которые помогают понять то, что невозможно объяснить исходя из концепции рационального поведения изолированных индивидов.

Кейс № 1. Продуктивная неудача

В книге «Организационная культура и лидерство» Эдгар Шейн рассказывает о том, как, будучи молодым специалистом, он был приглашен в компанию, одна из проблем которой заключалась в совершенно недопустимом стиле проведения с о вещаний. Сотрудники компании перебивали друг друга, громко крич а ли, чтобы привлечь к себе внимание, отбирали друг у друга слово, употребляли непарламентские выражения, ун и жали своих собеседников и т.п.

Молодой Шейн предложил решить данную проблему с помощью регламента проведения совещаний. А именно: упорядочить последовательность в ы ступлений, ограничить их время и количество выступлений одного лица, штрафовать за реплики из зала во время выступления и ненормативную ле к сику...

Сотрудники компании, принимавшие активное участие в разработке соответствующего регл а мента, были очень благодарны Шейну и в первые несколько недель накал страстей, взаи м ных оскорблений и криков был явно снижен. А потом все вернулось на круги своя.

Именно эта неудача легла первым камнем в основу идеологии корпоративной кул ь туры, которую затем Шейн разрабатывал всю жизнь.

Потерпев фиаско, Шейн стал думать и задавать себе вопр о сы: что именно он не учел? Вывод был парадоксален: люди в ко м пании не хотели изменений и не были к ним готовы. На бессознательном уровне они считали, что (а) в спорах рождается истина, (б) победа в споре – это, в том числе, словесное уничтожение с о перника.

Как сложилась такая ситуация?

Нам сейчас не так важно, что было в самом начале. Гораздо важнее, что новые люди, которые приходили в компанию и попадали в мясорубку совещаний, либо принимали да н ную модель поведения, либо уходили. В результате сложился определенный образец взаимодействия при решении проблем, доказавший свою эффективность. Проблемы, действ и тельно, решались. И люди привыкли, что проблемы решаются именно таким образом.

Общие стереотипы поведения можно сравнить с «рассолом», в котором общаются и взаимодействуют работники одной компании. Новые р а ботники попадают в этот «рассол», «маринуются» и «приобретают его вкус».

Эдгар Шейн дает следующее определение культуры организации:

«паттерн (образец) коллективных базовых представлений, обр е таемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достато ч ной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных пр о блем» [Шейн, 2013].

Культура сильна потому, что коллективные представления взаимно усиливают друг друга. При этом представители разных культур зачастую неправильно интерпретируют действия и образ жизни друг друга.

1. Для представителей индивидуалистических культур, где господствует представление о том, что индивидуальные права человека важнее его обязанностей как члена группы, непонятны причины, которые могут побудить участника группы покончить с жизнью, если по его вине группа может оказаться опозоренной.

2. Житель США не может понять, в чем состоит смысл работы заведомо убыточной компании.

3. Менеджер, верный американской прагматической традиции, считает само собой разумеющимся, что самым важным является разрешение проблемы. Он не может понять представителя культурной традиции, для которого более высокие приоритеты имеют хорошие взаимоотношения с людьми и необходимость «спасти лицо» руководителя.

Кейс № 2. Столкновение культуры задачи с культурой авторитета

Руководитель предлагает решение некоей проблемы. Подчиненный знает, что оно не сработает, но присущее ему бессознательное представление заставляет его хранить молчание, ибо критика решения кажется ему критикой босса.

Действие предпринято. Результаты негативны, и начальник, удивленный и озадаченный, обращается к подчиненному с вопросом, как бы он поступил на его месте?

Подчиненный начинает излагать свой вариант решения проблемы. Шеф интересуется, почему тот не предложил его раньше. Подчиненный не может объяснить свое поведение, не совершив того же греха, которого он пытался избежать вначале – оскорбить руководителя.

Шеф не может найти иного разумного объяснения поведения своего подчиненного, кроме того, что тот по каким-то причинам не заинтересован в эффективной работе компании. И увольняет подчиненного.

Чаще всего культура рассматривается как коллективный опыт, включающий три основных элемента:

• поведенческий (сложившиеся стереотипы взаимодействия);
• эмоциональный (одинаковые эмоции как реакции на одни и те же явления);
• когнитивный (ментальные модели и парадигмы).

Культура решает три проблемы:

1) проблему социализации

Позволяет определять себя членам группы и отличать своих от чужих.

2) проблему поведения

Задает образцы поведения; определяет, что хорошо и что плохо; устанавливает ограничения действий. И одновременно является мех а низмом социального контроля.

3) проблему интерпретации

Культура – это фильтр между человеком и его окружением. Она определяет, что ва ж но и что не важно, на что мы должны обращать внимание. В чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реа к ция на происходящее.

Виды культуры

Различают следующие виды культуры

Макрокультуры – этнические, национальные, профессиональные культуры.

Организационные культуры – культуры организаций (предприятий, партий, казарм, больниц и т.д.).

Корпоративные культуры – культуры коммерческих организаций.

Субкультуры – культуры функциональных или территориальных подразделений организации или профессиональных групп внутри организации (например, субкультуры руководителей, инженеров, исполнителей).

Миникультуры – культуры групп, в том числе команд.

Модели поведения

Культура проявляется, прежде всего, в моделях (образцах) поведения. Если речь идет о корпоративной культуре, образцы поведения можно с некоторой степенью условности разбить на три группы:

1) модели выполнения работ – технологии;

2) модели делового взаимодействия – способы координации деятельности;

3) модели межличностных отношений – формы общения.

Основными инструментами формирования моделей поведения являются:

• формальные нормы – образцы поведения, установленные во внутренних нормативных документах;
• конвенциальные нормы – образцы поведения, охраняемые авторитетом лидеров;
• рутины – сложившиеся на предприятии образцы поведения, не подвергающиеся ценностной оценке.

Модели выполнения работ определяются, прежде всего, т ехнологическими требованиями к производственным и обслуживающим процессам и являются наиболее формализованными видами образцов поведения.

Модели делового взаимодействия определяются требованиями технологии, способами организации деятельности, уровнем квалификации сотрудников, стилем лидерства и т.п. В крупных компаниях значительная часть моделей делового поведения регламентируется формальными правилами. В небольших компаниях б о льшую роль играют конвенциальные нормы и сложившиеся рутины.

Модели межличностных отношений носят наиболее неформализованный характер и определяются, главным образом конвенциальными нормами и сложившимися рутинами. Однако они могут устанавливаться и внутренними нормативными документами, например, Кодексом корпоративной этики.

Уровни корпоративной культуры

Эдгар Шейн выделяет три уровня корпоративной культуры: артефакты, провозглашаемые ценности и убеждения.

Артефакты – это видимый уровень созданного в организации физического и социального окружения – внешнее проявление корпоративной культуры. Применяемые технологии, модели делового взаимодействия и общения, архитектура материального окружения, использование времени и пространства. А также внешние ритуалы и церемонии, корпоративные праздники.

В одних организациях принято держать двери открытыми, а в других – закрытыми. Это различие породило множественные конфликты в п о слевоенной Германии между совместно работающими немцами и амер и канцами. Немцы воспринимали открытые двери как вмешательство в их личное пространство. А американцы подозревали закрывающих двери немцев в оппозицио н ности.

Самые очевидные артефакты:

1. организация пространства,
2. дресс-код,
3. желательная манера поведения при коммуникациях,
4. распределение ресурсов, в том числе времени,
5. условия повышения в должности,
6. баланс между работой и личной жизнью.

Провозглашаемые ценности включают в себя декларируемые идеалы, цели, надежды. Ценности определяют, что хорошо и что плохо, какие ограничения нельзя преступать. Набор ценностей, воплощенных в философии или идеологии организации, служит руководством к действию в ситуации неопределенности или кризиса.

В одних компаниях высшей це н ностью считается хорошая атмосфера работы, дружеские отношения, уважение друг к другу. В других не без основания полагают, что всео б щая благожелательность мешает осуществлению инноваций, то есть то р мозит развитие организации. Поэтому можно и нужно идти на конфли к ты, преодоление которых способствует повышению конкурентоспособн о сти компании.

Основные ценностные вопросы – это вопросы власти и близости.

Власть . Что важнее ролевая позиция или компетенция (квалификация)? Что может и чего не может делать начальник. Как принято себя вести, если начальник неправ.

Близость . Что важнее: хорошие отношения или решение задачи? Насколько люди доверяют друг другу. Насколько принята взаимопомощь. Что выше: индивидуальный успех или командный дух?

Убеждения – невидимый, подсознательный уровень культуры. Это скрытые и принимаемые на веру предположения о характере окружающего мира, времени, пространстве, человеческой природе. Они находятся в сфере подсознательного и недостаточно осознаются даже своими носителями – членами организации.

Выявить базовые представления достаточно трудно. Прежде всего, потому, что сами люди считают их само собой разумеющимися. Тем не менее, есть несколько приемов.

Один из действенных приемов состоит в организации группового обсуждения культуры.

Сначала участники группы перечисляют наиболее значимые с их точки зрения артефакты компании. Затем начинают формулировать декларируемые истины.

И то, и другое тщательно записывается ведущим на листах бумаги, развешиваемых на стенах. Затем группа начинает искать:

а) какие артефакты нельзя объяснить с помощью провозглашаемых ценностей,

б) взаимные противоречия в артефактах и ценностях,

в) противоречия в ценностях компании.

Кейс № 3. Важно только настоящее

В 1980-ых годах в компании Apple под руководством Шейна была устроена мозговая атака по выявлению корпоративной культуры.

В списке артефактов участники обсуждения отметили, что тратят очень много времени на планирование и согласование планов. При этом планы, как правило, не выполняются под воздействием очень быстрых изменений внешней среды.

Участники поместили планирование в список провозглашаемых ценностей и были очень смущены, когда выяснилось, что никто в принципе не занимался отслеживанием и анализом выполнения планов.

После недолгого обсуждения участники пришли к выводу, что их глубинное коллективное представление можно выразить формулой «Важно только настоящее».

По мнению Шейна, наибольшее влияние на базовые убеждения оказывают следующие факторы:

Макрокультуры: национальная (место дислокации головной (первой) компании) и профессиональная (отрасль);

Убеждения (жизненная позиция и профессиональная принадлежность) лидера (основателя);

Накопленный опыт решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции.

Типология культур

Ранее мы рассуждали о корпоративной культуре с точки зрения выявления основных характеристик, ДНК культуры организации. Используя этот подход, мы можем достаточно полно описать культуру компании. Но происходящие изменения мы вынуждены будем исследовать как изменения элементов именно этой культуры, а не как движение от одного типа культуры к другому. Организационный подход к исследованию корпоративной культуры основан на изучении культуры как способа организации внутрикорпоративного взаимодействия . Его основное достоинство заключается в выявлении различных типологий корпоративной культуры.

Ценность типологий в том, что они упрощают мышление, предоставляют нам полезные категории, помогающие «разложить по полочкам» сложности, наблюдаемые при изучении реальности. Недостаток – в том, что они слишком упрощают действительность и могут предоставить нам некорректные категории, не имеющие отношения к исследуемому объекту. Они ограничивают наше мировоззрение, изначально ориентируя взгляд всего на несколько измерений.

Этциони

Одна из наиболее универсальных типологий принадлежит А. Этциони. Она основана на отношениях между индивидом и организацией. Этциони выделяет:

1. Принудительные организации .

Индивид является пленником физических или экономических реалий (внеэкономическое или экономическое принуждение) и поэтому вынужден подчиняться правилам, навязываемым власть имущими. Власть имеет произвольный и абсолютный характер.

Тюрьмы, военные училища, психиатрические больницы, лагеря военнопленных, авторитарные культуры.

Обычно порождают сильную контркультуру как средство борьбы против произвола властей.

2. Утилитарные организации .

Индивид «честно отрабатывает дневную норму за справедливую поденную зарплату» и поэтому подчиняется всем правилам, важным для эффективной работы. Властные структуры и индивид вступают между собой в договорные отношения.

Подавляющее большинство коммерческих организаций .

Как правило, также имеют контркультуры, чтобы защитить работников от эксплуатации власть имущих.

3. Нормативные организации .

Индивид выполняет свои обязанности и соглашается с легитимностью вышестоящих лиц, потому что цели организации в целом совпадают с его собственными.

Церкви, больницы, школы, волонтерские организации, политические партии. Профессиональные компании (юридические, консалтинговые партнерства)

В настоящее время многие западные компании пытаются уподобиться нормативным организациям, вовлекая работников в реализацию миссии компании.

В рамках каждого типа организаций можно в том или ином виде найти все три характеристики, что требует введения дополнительных измерений для описания уникальности каждой конкретной организации.

• Уильям Оучи (бюрократическая, рыночная и клановая культуры);
• Ким Камерон и Роберт Куинн (иерархическая, рыночная, клановая и адхократическая культуры);
• Базаров, Еремин (бюрократическая, предпринимательская, органическая, партиципативная культуры);
• Фонс Тромпенаарс (инкубатор, семья, управляемая ракета, Эйфелева башня);
• Чарльз Хэнди (культура власти, целевая культура, ролевая культура, личностная культура).

Анализ различных классификаций, предложенных различными авторами, позволяет сделать вывод, что при всем многообразии названий организационный подход в явном виде выделяет шесть типов культуры:

1. бюрократическая (иерархическая, ролевая, Эйфелева башня),
2. рыночная (предпринимательская),
3. клановая (органическая, семейная),
4. адхократическая (целевая, партиципативная, управляемая ракета),
5. властная,
6. личностная (инкубатор).

Бюрократическая культура

Бюрократическая культура основывается на распределении и точной регламентации функций, полномочий и обязанностей. Властные компетенции и зоны ответственности не пересекаются. Взаимодействие регламентируется множеством правил и инструкций.

Согласно определению Макса Вебера, классические бюрократии характеризуются следующими основными признаками:

1) имеют явное разделение труда и используют труд различных специальностей;

2) выстраивают специалистов в иерархии власти; ограничивают власть и действия абстрактными правилами и процедурами;

3) формируют систему беспристрастных и универсальных решений;

4) нанимают и продвигают служащих на основе технической квалификации и профессионализма;

5) работают по принципу эффективности: максимизировать результаты при ограниченных ресурсах;

6) ведут систему отлаженного учета.

Базовыми ценностями бюрократических организаций являются рентабельность, надежность и предсказуемость .

Ключевыми методами достижения успеха считаются четкие линии распределения полномочий, стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета.

Диапазон корпораций, представляющих собой характерные примеры б ю рократической культуры, простирается от ресторана быстрого питания McDonalds до Ford Motor и различных правительственных органов.

В течение длительного времени считалось, что следование данным принципам обеспечивает успех любой организации. Бюрократия отождествлялась с порядком. На самом деле, организации с таким типом культуры хорошо функционируют в стабильных условиях работы: при неизменных технологиях, поставщиках, рынках сбыта. При высокой динамике сегодняшних изменений этот тип культуры может стать угрозой для выживания компании. Возникает необходимость менять подходы к управлению организациями, развивать умение адаптироваться к изменениям.

Рыночная культура

Рыночная культура ориентирована на поощрение инициативы. Контролирующего менеджера бюрократии заменяет менеджер, придерживающийся принципа доверия и распределения ответственности.

Базовые ценности рыночной культуры: стремление побеждать, инициатива, новаторство, результативность .

Ключевые принципы рыночной культуры сформулированы в книге Питерса и Уотермана «В поисках успешного управления»:

вера в действия – решения принимаются даже в условиях недостатка информации;

связь с потребителями – фокусирование деятельности компании на рынок;

поощрение автономии и инициативы – предоставление подразделениям и работникам права самостоятельного действия (принятия решений);

сочетание гибкости и жесткости – обеспечение высокой организованности за счет жесткой структуры разделяемых ценностей и гибкой системы административного контроля.

Рыночная культура ориентирована на результаты. Корпорацию с такой культурой связывает в единое целое взаимная выгодность сотрудничества и стремление побеждать.

Различия в требованиях к работникам в бюрократической и рыночных культурах представлены в таблице 2.

Таблица 2. Требования к работникам

Бюрократическая	Рыночная
Исполнительность	Инициативность и способность к риску
Предсказуемость действий и результатов	Адаптивность к переменам
Подчинение регламенту	Способность принимать решения
Лояльность	Умение отвечать за свои решения

Клановая культура

В 80-ых гг. прошлого века Уильям Оучи обратил внимание на то, что противопоставление друг другу двух типов организаций: бюрократической и рыночной – не учитывает возможность существования организации третьего типа – клановой.

Клановая культура базируется на сотрудничестве, отождествлении себя с организацией. Организации кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью и ощущением организации как «мы».

Базовые ценности клановой культуры: сплоченность, соучастие, доверие, обязательность .

Кейс № 4. Что японцу хорошо, ...

Российское подразделение крупной транснациональной компании со штаб-квартирой в Японии добилось очень хороших результатов по продажам. Первое место в Европе и второе – в мире. По этому поводу в компанию при е хал руководитель европейского подразделения – финн. Он проводит совещ а ние, говорит теплые слова, награждает победителей. В частности, передает р у ководителю российского подразделения – японцу личное письмо-поздравление от Президента корпорации (тоже япо н ца).

Затем финн дает слово «русскому» японцу и просит его ск а зать несколько слов о том, что, по его мнению, позволило российскому подразделению д о биться таких успехов.

«Русский» японец выходит на сцену и, сначала задыхаясь от счастья, а п о том уже откровенно всхлипывая, говорит о том, какая замечательная компания, в которой он работ а ет, какой великий человек ею руководит в Японии, и что для него («русского» японца) значит получить от этого человека личное письмо. Потом он благодарит всех собравшихся и... заканчивает свое высту п ление.

Аудитория, большей частью молодые и амбициозные русские, в недоумении. Все с интересом смотрят на финна и ждут его р е акции.

Финн несколько секунд молчит, а затем подводит итог: «Господин … блестяще продемонстрировал нам, в чем залог успеха русского подразд е ления. В людях, преданных своей компании и своей р а боте».

Организация с клановой культурой характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Такие компании отличает высокая обязательность, они делают акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придают значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

Адхократическая культура

Идеи У. Оучи были развиты в исследованиях Кима Камерона и Роберта Куинна, выявивших еще один тип организационной культуры – адхократический .

Слово « адхократия » происходит от латинского выражения ad hoc (no случаю). В рамках данного типа культуры большинство работников выполняет свои обязанности в составе временной (адхократической) целевой бригады, которая распускается, как только выполнена поставленная задача.

Главная цель адхократической культуры – обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией. Главные ресурсы – специалисты. Люди не выполняют вмененные им функции, а делают конкретные проекты.

Время от времени адхократические блоки возникают и в крупных корпорациях, где доминирует иной тип культуры. Основные характеристики, присущие адхократической культуре: отсутствие какой-либо организационной схемы, временные роли, творчество и новаторство.

Главное отличие адхократической культуры от рыночной – приоритет задачи над организацией.

Эта культура характерна для организаций, ориентированных на проектирование и выпуск новых изделий и продуктов, где под каждую задачу создается рабочая группа. Взаимоотношения здесь непрочные и существуют только при выполнении проекта. Критерием человеческой ценности считается качество индивидуального труда и степень преданности делу.

Согласно методологии Куинна – Камерона, на каждом предприятии в той или иной мере могут присутствовать все типы культуры. Поэтому речь должна идти не о выявлении типа организационной культуры, а о построении профиля культуры организации (рис. 1).

Рис. 1. Профиль культуры организации

Для этого на основе измерения некоторого количества индикаторов находятся усредненные количественные вклады а, b , c , d базовых типов организационных культур и откладываются на биссектрисах соответствующих квадрантов. Сумма a + b + c + d должна быть постоянной, что важно при сравнении разных профилей (четырехугольник ABCD). Обычно считается, что она равна 100. Соответственно, a , b , с, d выражают процентные вклады базовых типов культур в исследуемую культуру.

Культура власти

Культура власти – это культура, основанная на доминировании одной личности. Власть в компании распространяется из одного центрального источника. Контроль осуществляется, скорее, на персональном уровне, чем посредством правил и процедур. Лидерство основано на личности, ее способности и желании управлять ресурсами, вознаграждениями и наказаниями.

В таких компаниях не так важно, чтобы все делалось правильно. Важнее, чтобы делалось то, что считается правильным. В лучших своих появлениях лидерство связывается с силой и патернализмом. В худших – со страхом и злоупотреблением своим положением.

Культура власти часто встречается в начале развития компании, когда ее лидеры обладают видением, интеллектом и желанием управлять бизнесом, готовы брать на себя ответственность. В этом случае существуют очень сильные личные связи между начальниками и подчиненными. Подчиненные полагаются на лидеров и доверяют им. Лидеры верят в лояльность своих сотрудников. Большие компании данного типа, как правило, становятся неэффективными. Дистанция между лидерами и подчиненными увеличивается и заполняется бюрократическими процедурами.

Личностная культура

Личностная культура – это культура обособленных индивидов, объединяющихся для достижения своих личных интересов. В основе этой культуры лежит идея о том, что организация вторична по отношению к личности, индивидуальным возможностям человека. Поэтому ей следует играть роль инкубатора, обеспечивающего необходимые условия для реализации и развития творческой энергии работника. В качестве примера таких организаций можно привести научные сообщества, творческие мастерские, салоны красоты.

Кейс № 5. Кузница Нобелевских лауреатов

Лаборатория Кавендиша (Кембридж) была основана в 1871 году для пр о ведения экспериментальных исследований и обучения. Деньги на строительс т во лаборатории пожертвовал канцлер университета, землевладелец и пр о мышленник У. Кавендиш, 7-ой граф Девонширский. В 1874 году лаборатория, получившая имя Кавендиша, начала обучение студентов. Ее первым руковод и телем стал выдающийся английский физик Дж. К. Максвелл. Исследователи, в разные годы работавшие в лаборатории Кавендиша, получили 29 нобеле в ских премий по физике, 24 – по медицине, 21 – по химии, причем б о льшая часть этих премий была получена за и с следования, проведенные в Кавендише.

В таблице 5 представлены основные характеристики базовых типов организационных культур. Разграничение этих типов проходит по трем основным критериям: вид психологического соглашения; характер иерархии; ключевая ценность.

Таблица 7. Основные типы организационных культур

Тип культуры	Психологическое соглашение	Характер иера р хии	Ключевая це н ность
Бюрократич е ская	Подчинение роли	Иерархия ролей	Организация
Рыночная	Взаимная выгода	Иерархия ролей	Организация
Клановая	Сотрудничество	Иерархия ролей	Организация
Адхократическая	Преданность делу	Иерархия компетенций	Задача
Властная	Подчинение лидеру	Власть личности	Организация
Личнос т ная	Преданность делу	Равенство	Личность

Недостатки типологизации

1. Типология всегда основывается на некоторых классифицирующих признаках. Но может быть для исследуемой организации эти признаки не существенны.

Если в типологии нет культуры власти, то соответствующие культуры попадают в бюрократии.

Если нет личностной культуры (инкубатора), то она смешивается с кланом.

Если нет культуры цели (адхократии), то она смешивается с рыночной культурой.

2. Шесть базовых типов организационной культуры не исчерпывают всего многообразия возможных культурных укладов, поскольку в процессе построения соответствующих классификаций за пределами внимания остаются многие важные для понимания культуры факторы.

Так, культура власти может быть патерналистской, основанной на власти-авторитете, а может – авторитарной, основанной на власти-принуждении.

Клановая культура может существовать в форме артели – работа общими силами на общий результат, а может – в форме полумафиозной структуры, базирующейся на дифференциации статусов и доступа к ресурсам.

Бюрократическая культура может представлять собой как хорошо отлаженный механизм с эффективными процедурами контроля и взаимодействия, так и громоздкую машину по обслуживанию самой себя.

3. Анкетирование – самый плохой способ изучения культуры.

Анкетируя работников, вы получаете их восприятие не столько культуры, сколько заданных вами вопросов. При этом автор анкеты и респондент могут по-разному понимать смыл слов: «стратегия», «долгосрочность», «солидарность» и т.д.

Работники могут не иметь мотивации к честным ответам. Многие вопросы требуют вынесения оценок и суждений. Это заставляет работников соблюдать осторожность в своих ответах.

Анкета в лучшем случае может поймать восприятие работниками артефактов и провозглашаемых ценностей. Но она никогда не может выявить основу культуры – базовые ценности.

Когда типологии могут быть полезны

1. При слиянии организаций, отделов, групп следует выявить возможные точки конфликтов и взаимного непонимания.

Представители неформальных организаций, где слабо развиты регламенты делового взаимодействия, с ужасом смотрят на бюрократии, полагая, что процедуры и отчеты препятствуют эффективным коммуникациям, убивают свободный обмен мнениями, затрудняют проявление инициативы.

Представителя эффективных бюрократий воспринимают свободный, неформальный стиль делового взаимодействия как отсутствие порядка, ведущее к разбазариванию времени и сил.

2. При желании изменить культуру (приход нового начальника, изменение окружения, задачи и т.п.).

3. При анализе влияния тех или иных факторов на эффективность деятельности компании (задача многомерного статистического анализа).

Культура может являться одним из ключевых ресурсов компании, а может – одним из основных препятствий развития .

ХАРАКТЕРИСТИКИ	КУЛЬТУРЫ-ПОМОЩНИКИ	КУЛЬТУРЫ-ПРОТИВНИКИ
Стратегия
Лидерство в издержках	Бюрократия, клан	Личностная культура, адхократия
Фокусирование	Культура власти, личностная культура, адхократия	Бюрократия
Дифференциация	Рыночная культура	Бюрократия, культура власти
Характер производства
Единичное	Личностная культура, культура власти, адхократия	Бюрократия
Массовое	Бюрократия, клан, рыночная культура	Личностная культура, адхократия
Поточное	Бюрократия, клан	Личностная культура, адхократия
Технологии
Простые	Культура власти, бюрократия	Личностная культура
Средний уровень сложности	Бюрократия, клан, рыночная культура	Личностная культура
Высокий уровень сложности	Личностная культура, адхократия	Культура власти, бюрократия
Разнообразие рынков
Единый рынок	Бюрократия
Разные сегменты рынка	Рыночная культура, адхократия	Культура власти
Разные рынки	Рыночная культура	Культура власти
Динамика окружения
Стабильное окружение	Бюрократия, клан
Динамичное окружение	Культура власти, рыночная культура, адхократия	Бюрократия

Доминирующая культура и субкультуры

Культурное пространство крупной компании (корпорации) характеризуется, как правило, неоднородностью, связанной с наличием культурного центра (доминирующей культуры) и периферии (субкультур) (рис. 2).

Рис. 2. Структура культурного пространства корпорации

Центром выступает корпоративная культура, активно воздействующая на другие формы культурного пространства. В ней создается система ценностей, часть из которых имеет эталонную значимость для всех элементов корпорации. Иными словами, ценности, нормы, модели поведения культурного центра транслируются в субкультуры в форме установок.

Периферийные культуры, являющиеся культурами отдельных подразделений корпорации, также оказывают влияние на установки культурного центра, но в меньшей степени. Используя терминологию культурной динамики, отношения «центр-периферия» можно описать через понятие «культурные заимствования», а отношения «периферия-центр» – через понятие «культурная диффузия».

Однако, несмотря на культурные заимствования, субкультуры сохраняют свои нормы и ценности. Поэтому отношения внутри культурного пространства практически всегда характеризуются напряженностью. Противоборство «силовых линий» особенно сильно проявляется в периоды изменений:

• увеличение масштаба компании (слияния и поглощения);
• географическая экспансия (выход на рынки и территории других стран с другой макрокультурой);
• изменение технологии (появление (внедрение) новых технологий);
• изменение стратегии (переход от стратегии фокусирования к снижению издержек или от стратегии лидерства в издержках к дифференциации);
• изменение характера производства (переход от единичного к массовому производству);
• организационные изменений (переход к дивизиональной структуре, движение от адхократической структуры к бюрократии и т.д.);
• смена лидирующего собственника (усиление формальных процедур контроля);
• смена руководства (навязывание новых эталонов поведения).

Изменение культуры

Для чего необходимо понимать тип культуры организации?

Для того чтобы не строить иллюзий относительно легкости переустройства жизни. Благие намерения сильно вредят, когда речь идет о попытках реформирования сложных социальных феноменов. Ведь культура придает социуму устойчивость. Обеспечивает преемственность в развитии. Отторгает несовместимые с ней нововведения.

Целенаправленное изменение культуры – процесс чрезвычайно сложный. Руководитель может изменить стиль своего общения с подчиненными, перестать опаздывать на работу, ввести систему штрафных санкций за отклоняющееся поведение, начать организовывать корпоративные праздники. Все эти действия не лишены смысла и могут действительно улучшить атмосферу сотрудничества. Но до изменения культуры здесь еще очень далеко. Ведь ни одна из описанных нами культур и не предполагает начальственного хамства, демонстративно оппортунистического поведения, отсутствия общих праздников и т.п. Культура, как институциональная характеристика компании, определяет способы согласования интересов, методы разрешения конфликтов, формы кооперации усилий.

Важно понимать, что культуру практически невозможно изменить методом «заимствования». Болевые точки культуры, как и недостатки человека, являются, как правило, оборотной стороной ее достоинств.

Сплоченность и дух взаимопомощи зачастую соседствуют с нетерпимостью к критике и осуждением работников, стремящихся к исправлению существующих недостатков. Четкое разделение функций и обязанностей довольно часто приводит к отсутствию желания брать на себя ответственность в непредвиденных, непредусмотренных правилами ситуациях. Сильный командный дух в определенных условиях порождает «дедовщину» – перераспределение невыгодных и малопривлекательных работ в «пользу» вновь пришедших сотрудников. А чрезмерная увлеченность повышением эффективности оборачивается экономией за счет качества.

Существует и еще одна ловушка. Попытки «улучшить культуру» часто опираются на культурное невежество реформаторов. Их представление о культуре как о совокупности собственных стереотипов. Ведь то, что борцам за унификацию кажется отсталым или «неправильным», представляет собой сложившуюся культурную традицию, оценивать которую можно и нужно не с позиций чужих представлений о должном, а с точки зрения ее места в данной культуре.

ВОПРОСЫ

1. Культура как коллективный опыт
2. Модели поведения и способы их формирования
3. Уровни культуры
4. Бюрократическая культура: плюсы и минусы
5. Рыночная культура как альтернатива бюрократии
6. Клановая культура и ее разновидности
7. Культура власти и ее разновидности
8. Адхократическая и личностная культуры
9. Достоинства и недостатки типологизации культуры
10. Культурное пространство корпорации

Темы рефератов

1. Культура как подсистема внутренней институциональной среды компании
2. Влияние основных характеристик жизнедеятельности компании на ее культуру
3. Культура организации и сопротивление изменениям

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
15577.		Корпоративная культура организации, её особенности	166.16 KB
	Культура организации с точки зрения сотрудников. Культура организации с точки зрения менеджеров. Культура организации и внешняя среда. Модели влияния культуры организации на её конкурентоспособность и эффективность.
19844.		Корпоративная культура и развитие организации (на примере предприятия)	429.81 KB
	Теоретические аспекты формирования и развития корпоративной культуры. Сущность и классификация корпоративной культуры. Основные элементы и процесс формирования корпоративной культуры. Взаимосвязь корпоративной культуры с другими элементами управления организации.
14553.		КОРПОРАТИВНАЯ СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ	7.01 MB
	Определены ценности и принципы социальной ответственности организации раскрывается механизм ее организации. Описан процесс построения устойчивых взаимовыгодных отношений в цепочке государство – социальная среда – компания структура затрат компании на деятельность в области осознанной социальной ответственности раскрыты вопросы связанные с организацией менеджмента в сфере корпоративной социальной ответственности. Для студентов обучающихся по экономическим специальностям аспирантов и преподавателей вузов а также слушателей школ бизнеса...
6245.		Корпоративная информационная система (КИС)	39.86 KB
	Корпоративная информационная система КИС это совокупность информационных систем отдельных подразделений предприятия объединенных общим документооборотом таких что каждая из систем выполняет часть задач по управлению принятием решений а все системы вместе обеспечивают функционирование предприятия в соответствии со стандартами качества ИСО 9000. Модульность Позволяет распараллелить облегчить и соответственно ускорить процесс инсталляции подготовки персонала и запуска системы в промышленную эксплуатацию. Это требование приобретает...
7727.		Первісна культура	13.49 KB
	Загальні особливості первісної культури. При характеристиці первісної культури можна звернутись до такого досить широкого і умовного її визначення. Хоча життя давніх людей в різних географічних районах мало свої особливості все ж можна говорити про деякі загальні риси характерні для культури первісного типу риси які визначають специфіку цієї культури. Якісна відмінність...
7050.		Информационная культура	6.16 KB
	Информационные кризисы потрясали информационную культуру благодаря чему появились письменность компьютерные технологии модифицировавшие носитель информации и автоматизировавшие некоторые информационные процессы. Критерии информационной культуры человека умение адекватно формулировать свою потребность в информации; эффективно осуществлять поиск нужной информации во всей совокупности информационных ресурсов; перерабатывать информацию и создавать качественно новую; вести индивидуальные информационно-поисковые системы; адекватно...
10238.		КУЛЬТУРА И ЭКОНОМИКА	22.88 KB
	Историческая эволюция отношений между экономикой и культурой Неравномерность развития различных областей культуры. Современная корпоративная культура как форма сближения экономики и культуры. В большинстве работ корпоративная культура не выступает самостоятельным объектом исследования а рассматривается в контексте сопряженных теоретических понятий таких как культура управления и...
8586.		Моральна культура особистості	15.52 KB
	Функції моралі. Ключові поняття: культура моральна культура МК МК особистості рівні існування МК критерії МК функції моралі. Функції моралі Головним завданням моралі є перетворення потенційного буття індивіда як людини на актуальне. Функціональний аналіз моралі дає змогу розкрити деякі її грані.
10429.		Народная художественная культура	59.67 KB
	Народная художественная культура как система элементов. Народная художественная культура как система элементов. При этом целостное понятие культуры и художественной культуры не является тождественным понятию творчество а скорее включает в себя понятие творческого процесса как основного средства метода воплощения системы ценностей данной культуры как некоего обязательного элемента. Как правило выделяют следующие составляющие народной художественной культуры.
21725.		Правосознание и правовая культура	33.42 KB
	Понятие содержание правовой культуры. Формирования правовой культуры. Связь правовой культуры и правосознания. Правовая культура представляет собой элемент подмножество обобщённой культуры которая состоит из материально выраженных и духовно приобретаемых ценностей причастных правовой действительности.

Она доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Этими же авторами был разработан инструментарий определения текущего и желательного состояния организационной культуры.
Погружение в мир бизнеса, менеджмента любому менеджеру стоит начать с самоопределения - понять самого себя, свои личные цели и ценности, что будет способствовать духовной интеграции в совместной деятельности в команде, которая и определяет содержание всего происходящего в фирме и с фирмой. Философия организации должна быть осознана, ибо без этого невозможно разра-ботать бизнес-стратегию, двигаться вперед и быть успешным на рынке.
Многое в организационной культуре зависит и от личной культуры работников. При этом ключевую роль играет личная культура владельцев и первых лиц компании. Тем самым, мы от формальных
и однозначных компонентов культуры фирмы, материально выраженных в знаках, символах, инструкциях и технологиях бизнес- процессов, подошли к компоненту нередко туманному и размытому, зыбкому и трудно определимому, но от этого не становящемуся менее важным. Речь идет о корпоративной культуре.
Значение термина «корпоративная культура» восходит к латинскому «corpus» - туловище, основная часть тела. В этом смысле корпоративность означает сплоченность, единство, «мы как единое целое». Речь идет о единстве, которое обеспечивается не штатным расписанием или ведомостью на получение заработной платы. Его не создают и единый интерьер, и даже униформа. Факторы этого единства «с той стороны глаз». Они носят скорее духовный характер, связаны с единством взглядов, стремлений, оценок, с общностью сознания, разделяемых идей и установок. Недаром идея корпоративности часто выражается в таких словах, как «корпоративный дух», «дух корпорации».
Корпоративная культура не так явно выражена, как культура организационная и тем более - фирменный стиль. Она не лежит на поверхности, ее трудно «пощупать». Но если фирма имеет «душу», то этой «душой» является именно корпоративная культура. Неспроста ее сравнивают с религией, и о высшем проявлении корпоративной культуры говорят как о корпоративной религии.
Если фирменный стиль задает систему знаков и символов, а организационная культура - упорядоченное функционирование структуры организации (фактически - отношения должностей), то корпоративная культура задает систему межличностных отношений. Однако, хотя корпоративная культура менее явна, связана со столь неочевидными и невещественными сущностями, как сознание, мотивация, духовная жизнь личности, именно она определяет, в конечном счете, и организационную культуру, и фирменный стиль. Бытие коренится в сердце души человеческой, и эта истина в полной мере применима и к бизнесу.
Жизнь упорно доказывает, что бизнес начинается не с денег, не с материальной базы. Можно иметь замечательную идею, немалые деньги и достаточные ресурсы, и... потерять их, если не будет обеспечено главное - общность интересов участников дела, тех от кого зависит его успех. Типичный сюжет российского бизнеса: друзья, родственники, однокашники учреждают фирму, но проходит полгода и начинается: «А ты кто такой!?», «Дай порулить!», «Сбежал с печатью...» и т. д. Наступает момент истины: не структуры порождают проекты, а любой проект можно реализовать на каких угодно структурах, если есть общность интересов. Структуры создаются, если это необходимо для более успешной реализации проекта. Но за этим приходит второе откровение: а проекты откуда берутся? Их приносят люди, и если у них есть общность интересов, если они консолидированы, то успех дела уже обеспечен.
Правда за этим проглядывает третий момент истины: прежде чем формировать общность интересов с кем-то, имеет смысл разобраться с собой, любимым... А ты сам чего хочешь? На самом деле? Если, не разобравшись в собственных интересах, начать дело, то в дальнейшем будешь обречен натыкаться на себя самого, воспроизводя одни и те же проблемы. Бизнес коренится, в конечном счете, в самоопределении личности, на основе которой и формируется общность интересов.
Обеспечение общности интересов, не просто лояльности персонала, а его сплоченности, корпоративности, формирование духа корпорации, этика корпоративного менеджмента - все это и является задачами корпоративной культуры. Основная ее функция - создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы».
Более того, культура фирмы отнюдь не является монолитом. Она состоит из основной, преобладающей культуры, групповых культур и контр-культур, развивающих или разрушающих культуру организации в целом. В любой фирме, как в любой живой культуре, формируются и развиваются субкультуры (группировки по возрасту, интересам, образованию, по профилю деятельности, этнической принадлежности, территориальному размещению служб ит. д.), задающие сложные
неформальные отношения, выдвигающие своих неформальных лидеров. Такие субкультуры впоследствии могут стать доминирующими, отлиться в формальные организационные структуры. Плох тот менеджмент, который пассивно относится к этому естественному процессу или воспринимает его как зло и пытается искоренить. Этот процесс также может быть обращен на пользу делу, способен придать новые импульсы развитию фирмы как социального института. Главная задача руководства в данном случае - согласование (гармонизирование) субкультур с общей культурой организации.

Организационная культура как проблема формирования менеджмента качества

социолог отдела маркетинга, кандидат философских наук

Иерархическая (бюрократическая) культура доминирует в больших орга­низациях и правительственных орга­нах, о чем свидетельствует громадное число процедур, множество иерархи­ческих уровней и акцент на подкреп­лении правилами всех сторон дея­тельности. Ключевые ценности кон­центрируются вокруг поддержки рен­табельности, надежности, быстроты обслуживания, плавности производ­ственного процесса. Новые наемные работники начинают с выполнения только одной конкретной операции, их деятельность строго регламентиро­вана инструкциями и предписания­ми. Единственное требование, удов­летворение которому заслуживает продвижения по служебной лестни­це, состоит в знании этих правил и политики компании.

Рыночная культура определяет тип организации, функционирующей как рынок, т. е. ориентированной на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В основном ее вни­мание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая профессиональные союзы, органы пра­вового регулирования и т. д. В отли­чие от иерархии, где внутренний кон­троль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, ры­нок работает, прежде всего, используя механизмы рыночной экономики, в первую очередь монетарный обмен. Главный фокус рынка настроен на проведение операций (обменов, про­даж, контрактов) с другими клиента­ми с целью достижения конкурент­ного преимущества. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыноч­ных нишах, растяжимые цели и бе­зопасные потребительские базы явля­ются главными установками бизнеса организации. Неудивительно, что стержневыми целями, которые доми­нируют в организациях рыночного типа, является конкурентоспособ­ность и продуктивность. Они дости­гаются благодаря сильному акценту на внешних позициях и контроле. Базисные допущения рыночной куль­туры заключаются в следующем:

1) внешнее окружение - это не ми­лость свыше, а враждебный вызов;

2) потребители разборчивы и заинте­ресованы в приобретении ценностей;

3) организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции; 4) главная задача ме­неджмента - вести организацию к производительности, результатам и прибылям. Предполагается, что очевидная цель и агрессивная страте­гия - это путь к продуктивности и прибыльности. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми кон­курентами. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Дол­госрочная забота концентрируется на конкурентных действиях и достиже­нии растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновениях на рынки. Важными считаются опереже­ние соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Третья идеальная форма организа­ции называется клановой, потому что напоминает организацию семейного типа. Организации кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченно­стью, соучастием, индивидуально­стью и ощущением организации как "мы". Они больше похожи на боль­шие семьи, чем на объекты экономи­ческой деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкуриру­ющих прибыльных центров рынка ти­пичными характеристиками фирм кланового типа является бригадная работа, программы вовлечения наем­ных работников в бизнес и корпора­тивные обязательства перед ними. Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную ра­боту и заботясь о повышении квали­фикации наемных работников; что потребителей лучше воспринимать как партнеров; что организация дей­ствует в бизнесе, создающем для ра­бочего гуманное внешнее окружение; что главная задача менеджмента со­стоит в делегировании наемным ра­ботникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, прояв­ления преданности делу и организа­ции. Клановая культура характеризу­ется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверя­ют друг другу. Она напоминает боль­шую семью. Лидеры мыслят как вос­питатели, и, возможно, как родите­ли. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах здорового внутреннего климата и забо­ты о людях. Организация поощряет бри­гадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Переход к информационному обще­ству потребовал формирования такой культуры, которая бы наиболее адекват­но реагировала на чрезвычайно бурные, все интенсивнее меняющиеся внешние условия. Допущения новой культуры со­стояли в том, что новаторские и опере­жающие время решения - это именно то, что ведет к успеху. Такая организа­ция функционирует в бизнесе разработ­ки новой продукции, совершенствова­ния услуг и подготовки к будущим свер­шениям. Главная задача менеджмента за­ключается в ускорении предпринима­тельства, поощрении творчества и дея­тельности на передовых рубежах. Пред­полагалось, что адаптация к внешней среде и новаторство ведут к обретению новых ресурсов и повышению прибыль­ности, поэтому акцент должен делаться на предвидении будущего, на некоторой организационной анархии , но с внутрен­ним подчинением определенной дис­циплине. Адхократии сродни времен­ным структурам. Главная цель адхокра­тии ускорить адаптивность, обеспечи­вать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична не­определенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией.

Оценка состояния организационной культуры библиотеки проходила по ше­сти критериям: характеристика органи­зации, общий стиль лидерства органи­зации, управление наемными работни­ками, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха. Каждый из шести вопросов имеет четы­ре варианта ответа, каждый из которых

соотносится с тем или иным типом куль­туры. Все вопросы построены по двум шкалам: "теперь" - организация оце­нивается такой, какая она в текущее время, и "через пять лет" - чем органи­зация должна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха.

Профили организационной культу­ры выстраивались по целому ряду кри­териев: 1) сообразно иерархии управ­ления, которая существует традицион­но в ЧОУНБ: директор библиотеки и его заместители, руководители отде­лов, руководители секторов, главные специалисты и рядовые сотрудники; 2) общая модель, которая просчитыва­ется на основе всех перечисленных иерархических групп. В рамках данной статьи целесообразно остановиться на анализе второго аспекта изучения - проанализировать общую организаци­онную культуру библиотеки на основе шести обозначенных критериев и двух шкал (теперь и через пять лет).

На рисунке 2 вычерчен интегральный профиль библиотеки: здесь отражены все критерии суммарно, два графика отражают оценку состояния органи­зационной культуры сейчас и через пять лет. Здесь и далее поле А обо­значает клановую культуру, В - адхократию, С - рыночную, Д - бю­рократию.

Профиль организационной культу­ры библиотеки через пять лет (как наиболее желаемый) показывает тен­денцию к сокращению бюрократи­ческого начала в пользу клановой, адхократической и рыночной культур.

Сегодня организационную культу­ру организации можно охарактеризо­вать как иерархически (бюрократи­чески) клановую. Эти два типа орга­низационной культуры, как известно, отрицают друг друга.

Клановая культура	Иерархическая культура
Очень дружественное место работы. Организация похожа на большую семью.	Очень структурированное и формализован­ное место работы.
Лидеры или руководители воспринима­ются как воспитатели или родители.	Тем, что делают люди, управляют процеду­ры. Лидеры - координаторы и организаторы.
Организация держится вместе благодаря преданности и традициям.	Организацию объединяют формальные правила.
Организация делает акцент на долгосроч­ной выгоде совершенствования личности, важны сплоченность и моральный климат.	Заботы организации состоят в обеспечении стабильности и выполнения показателей.
Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителями заботы о людях.	Успех определяется в терминах надежности поставок и показателей плавного хода рен­табельного выполнения всех задач.
Организация поощряет бригадную ра­боту, участие людей в бизнесе и согласие.	Управление наемными работниками озабо­чено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Это находит свое подтверждение и в оценке важнейшей характеристики организации (рисунок 3).

Мы видим, что сокращение поля бюрократической культуры в будущем должно произойти преимущественно за счет формирования у большего числа служащих библиоте­ки адхократической и рыночной культуры.

https://pandia.ru/text/77/496/images/image004_7.jpg" width="232" height="294">

Общий стиль руководства органи­зацией требует смещения акцентов в сторону адхократии (рисунок 4).

Это означает, что основными лиде­рами библиотеки становятся те, кто: способен создавать новые стандарты (а не те, кто в передовиках при исполне­нии старых); сможет предвидеть по­требности (а не просто эффективно работать на удовлетворение тех потреб­ностей, которые уже стали актуальны­ми в деятельности библиотеки). Лиде­ром среди работников библиотеки смо­жет стать тот, кто способен удивлять и восхищать, тот, кто будет способен про­должать совершенствование и себя как личности, и профессиональной дея­тельности.

В управлении работниками поле бюрократической культуры уменьша­ется за счет расширения полей кла­новой и адхократической культуры (рисунок 5). Это означает обновление программы управления работниками библиотеки. Здесь явно возникает необходимость в некотором обновлении своих ролевых функций. Поскольку известно, что ценности клановой и адхократической культуры отрицают друг друга, перед теми, кто является руководителем, стоит непростая зада­ча - реализовать в своей деятельно­сти изначально противоположные ус­тановки.

Руководителям библиотеки всех рангов необходимо ввести следующие элементы в свое ролевое поведение: они должны быть на страже интере­сов своих сотрудников и в то же вре­мя быть проводниками и инициато­рами изменений; откликаться на нуж­ды своих подчиненных, но в то же время, в качестве главной цели, дол­жно быть пособничество преобразова­ниям; должны являть преданность делу, реализовывать ранее сформиро­ванные способности, а с другой сто­роны - постоянно вносить элемен­ты новизны, быть новаторами; руко­водствоваться соображениями мора-

ли в оценке деятельности своих под­чиненных, повышать управленческую квалификацию, с другой стороны - постоянно проводить беспристраст­ный анализ деятельности и всех из­менений.

Аналогичная тенденция в перерас­пределении культурных полей наблю­дается и в определении стратегиче­ских целей организации (рисунок 6). Здесь вновь наблюдается необходи­мость усиления кланового и адхократического поля. Это означает, что цель деятельности библиотеки долж­на предполагать, с одной стороны, фокусирование внимания на внутрен­ней деятельности, заботе о людях и добром чувстве к посетителям биб­лиотеки (в целом - к потребителям разнообразных услуг библиотеки); с другой стороны - цель должна фо­кусировать внимание и на внешних позициях в сочетании с высокой гиб­костью и индивидуальностью подхо­дов к людям.

В определении критериев успеха все так же присутствует тенденция изменять организационную культуру библиотеки за счет смещения акцен­тов с бюрократической культуры в пользу культур клановой и адхокра­тии (рисунок 7). Такая устойчивая тенденция явно отражает сменивши­еся ориентиры государства. Требова­ние изменения и совершенствование культуры - это потребность време­ни. Библиотека и ее сотрудники по­ставлены в условия приспособления к тем новациям и нововведениям, ко­торые регулярно возникают со сторо­ны вышестоящих министерств и ве­домств. Необходимость сохранись себя как коллектив высококвалифи­цированных сотрудников требует но­ваций собственной деятельности и собственного мышления. Для бюрократической культуры главным критерием успеха является степень коор­динации, согласованность и эффек­тивный контроль. При расширении поля клановой и адхократической культур акценты меняются. Здесь в качестве критериев успеха определя­ются следующие параметры (клано­вая культура): личностный и профес­сиональный рост сотрудников и роль руководителей подразделений в этом процессе; забота о людях, участие сотрудников библиотеки в различных финансовых проектах (гранты, дого­ворные формы деятельности и т. п.); согласие в коллективе. Адхократическая культура в качестве критериев успеха требует предоставления новых или уникальных услуг, лидерства сре­ди других библиотек, инициативно­сти сотрудников библиотеки.

связующая сущность организации" (рисунок 8). Здесь мы видим, что расширение поля клановой и адхо­кратической культуры происходит не только за счет сокращения бюрокра­тической культуры, но и за счет со­кращения рыночной культуры. Это означает почитание традиций и но­ваторства как главных ценностей библиотеки. Меньшее значение при­дается формальным правилам и нор­мам и умению побеждать.

В целом организационную культу­ру, которая сложилась в библиотеке, можно охарактеризовать как согласо­ванную. Под культурной согласован­ностью понимается равновесное со­стояние различных аспектов культу­ры организации. Культурная согласо­ванность характерна для высокопро­изводительных организаций, хотя не всегда означает достижение успеха.

Остановимся на оценке тенден­ции, которая требует трансформации

культуры из бюрократического поля в поле клановой культуры. Первый вопрос - насколько это целесообраз­но, не произойдет ли каких-то по­терь? Думается, что это вполне зако­номерно. Требование клановости - это в первую очередь компенсация за низкую заработную плату работников библиотеки. Организация - это се­мья, которая дополняет родственную семью или компенсирует отсутствие каких-то форм отношений в этой родственной семье. Иногда она заме­няет родственную семью.

Вопрос второй - насколько орга­низация с преобладающей клановой культурой способна выполнять свои внутренние функции? Деятельность в библиотеке для большинства работ­ников является достаточно однооб­разной, с большими психологически­ми рисками в силу того, что идет по­стоянная работа с читателями, у ко­торых свои потребности. Отсутствие

напряженной конкурентности, фор­мальности способствует психологи­ческой стабилизации, предполагает бескорыстную и искреннюю помощь и поддержку в рабочей ситуации.

Вопрос третий - в какой мере орга­низация, имеющая клановую культуру, способна реализовать свои задачи на внешнем круге профессиональной дея­тельности. Ответ скорее отрицательный - в целом не способна ни одна органи­зация, ориентированная на себя. Но эта проблема тут же рождает решение - она выражает необходимость многоуровне­вого менеджмента, который предпола­гает, что рынок, адхократию, бюрокра­тию необходимо реализовывать отдель­ным структурным подразделениям. Это подтверждают полученные результаты - развитие культуры библиотеки должно предполагать развитие ценностей клано­вой и адхократической культур. Органи­зационная культура библиотеки не дол­жна чрезмерно подвергаться "семей­ственности" или бюрократии, в против­ном случае библиотека может стать не­конкурентноспособной на рынке услуг. Рыночная и адхократическая культуры должны составлять сегменты не менее, чем организация имеет на сегодняшний день, а в идеале - расширять эти сег­менты.

Повышение клановой культуры предполагает:

1. больше полномочий наемным работникам;

2. больше участия и вовлечения в бизнес;

3. больше функционально пере­крестной бригадной работы;

4. больше общения на параллель­ных уровнях управления;

5. больше заботы о моральномклимате;

6. более ощутимое признание за­слуг наемных работников.

Повышение клановой культуры не предполагает:

1. что это просто культура "обхо­дительности";

2. утраты стандартов;

3. отсутствия предварительных ре­шений;

4. расслабленности и терпимости к посредственности.

Ослабление иерархической (бю­рократической) культуры не предпо­лагает:

1. отсутствия измерения;

2. меньшей подотчетности людей;

3. не следования правилам;

4. отсутствия мониторинга показа­телей деятельности;

5. неприятия ориентации на изме­нение.

Вместе с тем необходимой тенден­цией, с точки зрения коллектива, можно считать усиление адхократи­ческой культуры.

Повышение адхо­кратической культуры предполагает:

1. больше предложений от наем­ных работников;

2. больше новаторства;

3. более осмысленный риск;

4. терпимое отношение к ошиб­кам, совершаемым впервые;

5. более внимательное выслушива­ние потребителей.

Рыночная культура с необходимо­стью присутствует в любых органи­зациях в нашей стране. Можно спо­рить о повсеместности рыночных ус­тановок, но это - свершившийся факт. Библиотека также поставлена перед необходимостью постоянно интегрироваться в рыночную дея­тельность и иметь определенные по­казатели в этом направлении. Поэто­му, пусть незначительное, но усиле­ние данного сегмента культуры вы­глядит вполне закономерно.

Повышение рыночной культуры предполагает:

1. продолжение стремления к пре­восходству;

2. достижение целей;

3. энергичных наемных работников;

Имеющаяся конструкция конку­рирующих ценностей и полученные результаты позволяют установить все­сторонний подход к решению про­блем качества, поскольку он четко очерчивает ключевые элементы четы­рех главных типов культур, которые лежат в основе показателей деятель­ности организации. Стратегия каче­ства клановой культуры предполага­ет четкую интеграцию следующих факторов:

1. наделять полномочиями;

2. создавать бригады;

3. развивать человеческие ресурсы;

4. обеспечивать открытость общения.

Стратегия качества иерархической культуры требует:

1. обнаруживать ошибки;

2. измерять и контролировать про­цессы;

3. систематически решать пробле­мы;

4. применять инструменты каче­ства.

Стратегия качества рыночной культуры предполагает:

1. измерять предпочтения потре­бителей;

2. повышать продуктивность;

3. осуществлять творческое парт­нерство;

4. повышать конкурентоспособ­ность;

5. вовлекать потребителей и по­ставщиков.

Из стратегии качества адхократии с неизбежностью следует:

1. удивлять и восхищать;

2. создавать новые стандарты;

3. предвидеть потребности;

4. продолжать совершенствование.

Все обозначенные задачи предпо­лагают и формирование лидеров оп­ределенного типа, что в свою очередь будет требовать разных типов управ­ления человеческими ресурсами.

Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры . Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

• гибкость и дискретность,
• стабильность и контроль,
• внутренний фокус и интеграция,
• внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура: д очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc - «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Разработанной Кимом Камероном и Робертом Куинном на материале западных организаций. При многократном практическом использовании автором данной технологии она зарекомендовала себя как наиболее ресурсосберегающая, целостная и наглядная.

При всем видимом различии западных и отечественных организаций бросается в глаза то общее, что делает их сходными. Организации вынуждены подстраиваться под окружающую среду, причем изменения организаций должны осуществляться соразмерно глубине и быстроте изменений окружающей среды. Условия, в которых функционируют организации, требуют ответной реакции, при отсутствии которой организация прекращает свое существование.

Работа с этой методикой помогает выявить теоретические основы типологии организационных культур, выяснить, как построена рамочная конструкция конкурирующих ценностей, определяющих тот или иной тип организации.

Данная конструкция базируется на измерении и соотнесении организационных показателей, характеризующих фактический уровень состояния главных индикаторов эффективности организации. При этом данные индикаторы – это стержневые ценности организации, средоточие базисных допущений, ориентаций и ценностей, тех элементов, которые образуют ее организационную культуру и по которым можно вынести суждение о компании.

Ключевыми критериями стали 39 индикаторов, которые составили определяющий набор измерителей организационной эффективности. Этот список был проанализирован с целью установления определенных образцов, или группы индикаторов, характеризующих определенные типы корпоративной культуры организаций.

«Эти индикаторы позволили выделить два основных измерения, одним из которых стало отражение критериев, подчеркивающих характеристики уровня гибкости, дискретности и динамизма в сравнении с уровнем стабильности, порядка и контроля…

Второе измерение – критерии эффективности, определяющие уровень внутренней ориентации, интеграции и единства наряду с уровнем внешней ориентации и соперничества. Таким образом, некоторые организации могут достичь максимальной эффективности в случае, если они обладают характеристиками внутренней гармонии. Другие же – если фокус их деятельности настроен на взаимодей ствие или конкуренцию вне их собственных границ» (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Схема измерений организационной культуры по К. Камерону и Р. Куинну

Итак, континуум первого измерения простирается от организационной многогранности и пластичности на одном краю до организационной неколебимости и долговечности на другом.

Следовательно, одни организации могут считаться эффективными, если они отличаются способностью быстрой адаптации к изменениям внешней среды. Руководство таких организаций постоянно находится в поиске новых форм управления, стандартов качества, путей оптимизации технологии производства и изменения ассортимента производимых товаров или услуг. Другие организации могут стать эффективными в том случае, если их формы управления отличаются стабильностью и предсказуемостью, а процесс производства характеризуется долговечностью и постоянством как по структуре, так и по ассортименту производимых товаров или услуг.

Континуум второго измерения простирается от организационной спло ченности и согласованности на одном краю до организационной разо бщенности и независимости на другом.

Таким образом, некоторые организации могут быть эффективными, если основное внимание уделяется требованиям плавности, поступательности и бесперебойности работы всех функциональных отделов, работники которых обязаны четко следовать предписаниям и правилам внутриорганизационного устройства.

Другие же организации должны акцентировать внимание на профессиональной компетенции, способностях отдельных работников, действия которых могут повысить уровень конкурентоспособности организации на рынке и обеспечить быстроту реакции на изменение предпочтений потребителя. Индивидуально оценивая вклад каждого работника в итоговый результат деятельности организации, предоставляя возможность самостоятельного выбора оптимальной формы работы, руководство стимулирует внутреннюю конкуренцию, раскрывающую интеллектуальный и профессиональный потенциал каждого работника.

Оба рассмотренных выше измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности.

Эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации. Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, то есть гибкость противоречит стабильности, внутренняя ориентация – внешней направленности. В результате оба измерения формируют квадраты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом. Каждому из этих квадратов было присвоено название, соответствующее его наиболее примечательным характеристикам: клан , адхократия , рынок и иерархия (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Рамочная конструкция. Модели организационных культур по К. Камерону и Р. Куинну

Каждый квадрат представляет собой средоточие базисных допущений, ориентаций и ценностей, элементов, которые образуют организационную культуру. Рассмотрим каждый из этих типов.

Иерархическая культура. Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера. Он предложил семь характеристик, со временем признанных классическими атрибутами бюрократии (правила, специализация, система отбора по оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учет) . Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность. Они широко использовались организациями, главной целью которых было обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и предсказуемого выпуска продукции. Ключевыми ценностями успеха считались четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизованные и формализованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета.

Применяемый принцип рациональности (рационального выбора) обеспечивает поступательность развития и эффективность организационной системы. А расширение сферы принципа влияния доминирует над способностью использовать инновации и организационную гибкость. Организации с такой культурой стремятся обеспечить себе стабильность функционирования и поступательность развития за счет рационализации управленческих решений, формализации административных, производственных и поведенческих норм. Стратегически важным становится вопрос соответствия и следования работников процедурам, правилам и должностным инструкциям. Пути продвижения по службе предопределяются организационной иерархией и занимаемым статусом. Стабильность и респектабельность положения работника представляет не меньшую ценность для организации, чем его компетентность. К основным проблемам данной организации, возникающим в процессе ее функционирования, можно отнести отсутствие возможности данной системы быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде и недостаток гибкости системы управления.

Рыночная культура. Другая форма организации стала обретать популярность в конце 60-х годов XX века, по мере того как компании все более оказывались перед лицом новых вызовов конкуренции. Эта форма организации в значительной мере базировалась на работе Оливера Уильямсона и Билла Оучи. Ученые, специализировавшие ся на изучении организаций, установили альтернативный набор видов деятельности, который, как они утверждали, может служить фундаментом для обеспечения организационной эффективности. Самым важным они считали операционные издержки. Эта новая конструкция получила название рыночной формы организации. Ее внимание в основном фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования.

Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками компаний. Стержневыми целями, доминирующими в компаниях рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктивность. Они достигаются благодаря сильному акценту на внешних позициях и контроле.

Организационная структура и система управления динамичны, меняются в зависимости от характера и специфики стоящей перед организацией и работниками цели или задачи. Организация легко адаптируется к изменениям внешней среды.

Клановая культура получила свое название в силу своей схожести с организацией семейного типа. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплочен ностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками фирм кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними.

Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что: с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; организация действует в бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окружение; главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий, проявлении преданности делу и преданности организации.

Такие компании отличает высокая обязательность, они делают акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придают значение высокой степени сплоченности коллектива, следованию традициям и моральному климату.

«Человек, находящийся в центре власти, должен обладать интуицией и уметь мыслить общими категориями» .

Адхократическая культура сформировалась по мере того, как мир переходил из эры индустрии в эру информации. Организации с этим типом культуры наиболее адекватно реагируют на бурно изменяющиеся внешние условия.

Основные допущения состоят в том, что новаторские и опережающие время решения – это именно то, что ведет к успеху. Организация функционирует главным образом в сфере разработки новой продукции, совершенствования услуг и подготовки к будущим экономическим прорывам. Главная задача менеджмента заключается в ускорении предпринимательства, поощрении творчества и деятельности на передовых рубежах. Адаптация к внешней среде и новаторство ведут к обретению новых ресурсов и повышению прибыльности, акцент ставится на предвидении будущего, допускается даже некоторая организационная анархия. Ярко выражена установка на индивидуальность, поощряется риск и предвидение будущего.

Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Главная цель адхократии – ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход работников к делу в ситуациях, для которых типичны неопределенность, двусмысленность.

В долгосрочной перспективе организация акцентируется на быстром росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производ ство или предоставление уникальных и оригинальных продуктов или услуг .

Используя системный подход к рассмотрению феномена организации, можно утверждать, что организации – это прежде всего экономические системы, поддерживаемые и обслуживаемые социаль ной частью ее составляющих. Они наделены не только общими чертами, но и специфическими особенностями, отражающими функционирование каждой самостоятельной единицы, являющейся, в свою очередь, элементом системы более высокого уровня организации. Это дает основания полагать, что проблемы формирования и реализации модели культуры решаются дифференцированно как на макроуровне (в масштабе страны и регионов), так и на микроуровне (то есть на уровне конкретных организаций с учетом сложившихся в них моделей организационной культуры и соответствующих тенденций развития) .

Основной ресурс – умение и потенциал отдельных работников, составляющий эффективность таких организаций. Организационная структура и система управления динамичны, меняются в зависимости от кадровой расстановки по функциональным позициям.

Однако следует помнить, что данные типологии организаций «идеальны и представлены в виде цельной системы». В реальности организация не может принадлежать только к одному типу, перенимая весь комплекс свойств, характеризующих только этот тип. Это обусловливает комплекс ценностных ориентаций соответствующих им моделей организационных культур. Каждая организация должна иметь основные характеристики того или иного типа, которые будут доминировать. Но это не мешает иметь и другие, побочные факторы, причисляющие ее одновременно к другому типу организационного устройства.

Речь скорее идет об установлении «системообразующих» факторов эффективности деятельности организации, на которые стоит обратить особое внимание. Необходимо также сконцентрировать усилия на мерах по их актуализации и, наоборот, выявить недостатки и неверные направления деятельности организации с целью их последующей корректировки.

Модели организационных культур и основные характеристики организационного устройства Клановая культура

Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры и главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде, совершенствовании личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Критически важные моменты.

Управление бригадами.

Роли лидера.

Пособник

Наставник

Критерии эффективности.

Сплоченность.

Моральный климат.

Развитие человеческих ресурсов.

Теория менеджмента.

Адхократическая культура

Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство, предоставление уникальных и новых продуктов или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Критически важные моменты.

Управление новаторством.

Стратегическое управление.

Управление непрерывным развитием.

Роли лидера.

Новатор . Личность талантливая и созидательная, способная предвидеть изменения. Лидерство основано на предвидении лучшего будущего и поддержки в этом других. Активно поощряются новаторство и приспособляемость к изменяющимся условиям.

Провидец . Личность, ориентированная в будущее, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на ее возможностях и оценивающая вероятность успеха. Признак этого стиля лидерства – стратегическое планирование и непрерывное совершенствование текущей деятельности.

Критерии эффективности.

Результат на передовом рубеже.

Творчество.

Теория менеджмента.

Новаторство вынашивает новые ресурсы.

Иерархическая культура

Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Ее долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности и показателях плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков затрат. Управление наемными работниками характеризуется гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Критически важные моменты.

Управление координацией.

Роли лидерства.

Инструктор . Личность, отслеживающая детали и знающая дело. Технический хорошо информированный эксперт. Лидерство основано на управлении информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент.

Координатор . Личность, заслуживающая доверия, надежная, поддерживающая структуру и рабочий поток. В основании его влияния лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т. д. Активно поощряются стабильность и контроль.

Критерии эффективности.

Рентабельность.

Своевременность.

Гладкое функционирование.

Теория менеджмента.

Рыночная культура

Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение зримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Критически важные моменты.

Роли лидерства.

Боец . Личность агрессивная и решительная, активно стремящая ся к решению задач и достижению целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы – доминирующая цель, фокус внимания – на внешних конкурентах и позиции на рынке.

Постановщик проблем . Личность, ориентированная на обдумывание задач и принятий решений, добивающаяся результатов упорным трудом. Лидерство основано на настойчивой и разумной аргументации в пользу доведения дела до конца. Активно поощряется продуктивность.

Критерии эффективности.

Рыночная доля.

Достижение цели.

Поражение конкурентов.

Теория менеджмента.

Конкуренция способствует продуктивности.

Диагностика организационной культуры

Инструмент ОСАI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры.

1. Важнейшие характеристики организации.

2. Общий стиль лидерства.

3. Управление наемными работниками.

4. Связующая сущность организации.

5. Стратегические цели организации.

6. Критерии успеха.

В оценке может принимать участие каждый сотрудник организации. Ему предлагается высказать свое мнение по шести перечисленным выше измерениям. Сотрудником заполняется следующая анкета (при соблюдении рекомендаций заполнения).

Анкета. Измерение и диагностика организационной культуры

Каждый из шести вопросов предполагает четыре варианта ответов. Распределите баллы по 100-бальной шкале оценки между четырьмя вариантами в соотношении, которое в наибольшей степени соответствует Вашей организации. Наибольшее количество баллов давайте тому варианту, который более других подходит Вашей организации. Например, если при ответе на первый вопрос Вы полагаете, что вариант А очень напоминает Вашу организацию, а варианты B и C в чем-то для нее одинаково характерны, тогда как вариант D едва ли ей свойственен, то дайте 55 баллов варианту A, по 20 баллов вариантам B и C и только 5 баллов варианту D. Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных Вами баллов равна 100. В начале анкеты обязательно напишите занимаемую Вами должность и общий стаж работы в данной организации.

Таблица 3.1. Анкета

На каждый вопрос предлагается четыре возможных варианта, отражающих состояние организации. Тестируемому предоставляется возможность распределить 100 баллов между четырьмя вариантами в том соотношении, в котором они присутствуют в организации в настоящий момент. Затем следует повторить данную операцию, но тестируемый, распределяя 100 баллов, должен руководствоваться ориентацией на будущее, отразить идеальную, на его взгляд, модель организации. Именно поэтому для ответов предоставляются две графы: «Сейчас» и «Хотелось бы».

Затем вычисляется среднее количество баллов, данное тестируемым каждому варианту А, В, С, D в цифровом эквиваленте. (Сумма всех баллов по варианту A по всем шести вопросам, разделенная на количество вопросов, – 6; та же процедура подсчета по оставшимся альтернативам B, C и D.) Данная процедура производится два раза: для графы ответов «Сейчас» и для графы ответов «Хотелось бы».

После этого на следующем бланке, на шкалах с цифровыми значениями, в соответствии с литерой варианта (А, В, С, D), отмечаются точки, полученные после вышеупомянутых арифметических вычислений среднего числа для каждого варианта (А, В, С, D) (рис. 3.3).

Впоследствии эти точки соединяются линиями и приобретают форму неправильного четырехугольника. Поскольку в тесте указываются две графы ответов, то четырехугольников должно получиться два. Для избежания наложений одного четырехугольника на другой точки из графы ответов «Сейчас» следует соединять сплошной линией, а точки, полученные при обработке графы ответов «Хотелось бы», – пунктиром. Явные различия в направлении и форме четырехугольников покажут, насколько реальное общее положение дел в организации требует изменений, насколько радикальными они должны быть и в какой плоскости должны лежать данные изменения. Каким образом это становится очевидно?

Дело в том, что вершины четырехугольников находятся в определенных зонах (А, В, С, D), которым соответствуют определенные типы культур. Каждому типу культур присущи свои характеристики: это и типы лидерства, и критерии эффективности, и теория менеджмента, и многое другое.

Все перечисленные выше графические процедуры следует повторить для каждого из шести вопросов в тесте анкеты исходя из первоначально полученных цифр при распределении 100 баллов на четыре варианта.

Рис. 3.3. Шаблон для построения графических результатов по измерению и диагностики профиля организационной культуры

Это исследование позволит провести детальный анализ по каждому из шести важнейших характерных особенностей конкретной организации. Также оно даст возможность понять, на что следует обратить особое внимание, что требует скорейшего изменения, и позволит сопоставить нынешнюю ситуацию с желаемой идеальной моделью. При этом возможно в кратчайшие сроки подобрать необходимые инструменты и способы реорганизации по каждому направлению.

Например, по результатам проведенного анализа вы можете получить следующее графическое изображение (рис. 3.4). (Фактическое состояние обозначается сплошной линией; желаемое – пунктирной.)

Рис. 3.4. Графическое изображение профиля организационной культуры

Как мы видим, вершины углов находятся сразу в двух квадратах, что свидетельствует об уклоне в сторону иерархической модели внутриорганизационного устройства и одновременно о таком же уклоне в сторону рыночной модели.

При проведении разъясняющего интервью заполнивший анкету сотрудник указал следующие характеристики компании.

Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Ее долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности и показателях плавного хода рентабельного выполнения операций. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение зримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Критически важные моменты.

Управление системой контроля.

Управление конкурентоспособностью.

Стимулирование активности наемных работников.

Управление обслуживанием потребителей.

Роли лидерства.

Боец . Личность агрессивная и решительная. Лидерство основано на управлении информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент. Достижение победы – доминирующая цель, фокус внимания – на внешних конкурентах и позиции на рынке. Активно поощряются контроль и продуктивность. В основании его влияния лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т. д.

Критерии эффективности.

Рентабельность.

Гладкое функционирование.

Рыночная доля.

Поражение конкурентов.

Теория менеджмента.

Контроль способствует рентабельности.

При этом, по мнению данного сотрудника, более эффективной может считаться следующая комбинация основных организационных стратегий и характеристик организационного устройства, с преобладающей моделью клановой культуры.

Очень дружественное место работы, где у людей много общего. Организация больше похожа на семью. Лидер и глава организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде, совершенствовании личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Критически важные моменты.

Управление бригадами.

Управление межличностными отношениями.

Управление совершенствованием других.

Управление развитием культуры.

Стимулирование активности наемных работников.

Роли лидера.

Пособник . Личность, ориентированная на людей и процессы, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. Лидерство основано на вовлечении людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость.

Наставник . Личность заботливая и выражающая участие, понимающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. Лидерство основано на взаимном уважении и доверии. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.

Критерии эффективности.

Сплоченность.

Моральный климат.

Гладкое функционирование.

Своевременность.

Теория менеджмента.

Участие укрепляет преданность делу.

Остальные характеристики и объяснения примера графического изображения зависят от тех целей, которые преследует интерпретатор. Число таких характеристик может быть значительным, как будет видно из итогового описания практической значимости проведения исследования с использованием технологии OCAI.

Таким образом, опираясь на анкетные данные, можно построить графическое изображение, характеризующее положение дел в организации в целом. Также можно построить графические изображения, отражающие основные ключевые факторы внутреннего организационного устройства по шести ключевым измерениям: важнейшие характеристики организации, общий стиль лидерства, управление наемными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели организации, критерии успеха.

При этом практические инструкции для руководства по профилям культуры представлены в виде утвердительных характеристик процесса руководства персоналом. Характеристики должны отражать требуемые для определенной модели организационного устройства навыки и умения в той степени, в которой это будет приемлемо для специфики вашей организации и которая будет соответствовать по строенному вами графическому изображению.

Адхократические навыки

Управление новаторством. Основа: поощрение индивидов к новаторству, расширению возможностей, творческому росту и предложению новых идей без лишних затруднений.

Поощрение других работников своего подразделения генерировать новые идеи и методы.

Помощь другим в получении ресурсов, необходимых для реализации их новаторских идей.

Свободная возможность высказаться и предложить новую идею; оказание помощи в доведении идеи до результата.

Регулярное выдвижение новых творческих идей, относящихся к процессам, продукции или процедурам своей организации.

Создание среды, в которой вознаграждаются и получают признание экспериментирование и творческий подход к делу.

Стратегическое управление. Основа: доведение до сведения сотрудников информации о перспективах и поддержка претворения их в жизнь.

Отчетливое ви?дение возможности достижений в будущем.

Постоянное подкрепление и доведение до общего сведения видения будущих членов коллектива.

Помощь сотрудникам в видении перспектив, учитывая и потенциальные возможности, и вероятные проблемы.

Разработка ясной стратегии помощи своему подразделению в деле успешного претворения в жизнь общего видения.

Влияние на воображение и эмоциональный настрой других, когда речь идет о видении будущего.

Управление непрерывным развитием. Основа: ориентирование сотрудников в их производственной деятельности на непрерывное улучшение, гибкость и продуктивное изменение личности.

Постоянная работа над совершенствованием процессов, которые используются для достижения желаемых результатов и поставленных целей.

Облегчение становления климата непрерывного совершенствования каждого подразделения.

Поощрение каждого сотрудника в подразделении постоянно улучшать или обновлять все, с чем они имеют дело.

Поощрение всех наемных работников постоянно совершенствоваться в выполнении своей работы.

Помощь наемным работникам своего подразделения в движении по пути улучшения всех аспектов их жизни, а не только тех, которые связаны с работой.

Рыночные навыки

Управление конкурентоспособностью. Основа: поддержка способностей к соперничеству и агрессивной ориентации на превышение показателей деятельности, достигнутых конкурентами.

Постановка честолюбивых целей, которые побуждают подчиненных добиваться показателей деятельности, превышающих стандартные.

Усиление ощущений конкуренции, чтобы помочь членам своего подразделения выполнять задания на более высоком уровне, чем члены других подразделений.

Побуждение членов коллектива к достижению конкурентных показателей деятельности на уровне мирового класса в оказании услуг или производстве продукции.

Убежденность в том, что все действия трудового коллектива сосредоточены на лучшем обслуживании клиентов.

Облегчение и устранение климата агрессивности и напряжении энергии в своем подразделении.

Стимулирование активности наемных работников. Основа: мотивация и вдохновляющее воздействие на людей с целью поддержания их активности, формирование стремления прилагать дополнительные усилия и желания энергично трудиться.

Мотивация и воодушевление членов коллектива, чтобы они выполняли работу лучше.

Настойчивое побуждение к интенсивной и упорной работе и высокой производительности труда.

Наделение полномочиями членов коллектива для ускорения создания климата общей заинтересованности, который заряжает энергией каждого сотрудника.

Осуществление постоянного мониторинга сильных и слабых сторон лучших проявлений конкурентоспособности в организации и обеспечение сотрудников информацией о характере проводимых наблюдений.

Создание климата поощрения желания отдельных лиц достичь более высоких показателей деятельности, чем общие, определяемые требованиями конкуренции.

Управление обслуживанием потребителей. Основа: поддержка ориентации на обслуживание потребителей, вовлечение их в бизнес компании и предвосхищение ожиданий потребителя.

Наличие постоянных или частых личных контактов с внутренними или внешними потребителями.

Обеспечение уверенности в том, что руководство в состоянии оценить, насколько хорошо удовлетворяются ожидания клиентов.

Повышение конкуренции в каждом подразделении, поощрение других предоставлять услуги или производить продукцию, которая удивит или восхитит потребителей тем, что превзойдет их ожидания.

Обеспечение постоянного сбора каждым подразделением информации о нуждах и предпочтениях потребителей.

Вовлечение потребителей в процесс планирования и оценки работы подразделений.

Клановые навыки

Управление бригадами. Основа: поддержка эффективного, сплоченного, плавного функционирования с использованием бригадной работы, обеспечивающей высокие показатели деятельности организации.

Организация людей в сплоченные, преданные делу бригады.

Обеспечение эффективного распределения информации и решения проблем в каждом подразделении.

Создание условий, в которых совершенствование и участие сотрудников в принятии решений поощряются и вознаграждается.

Обеспечение уверенности в том, что внутри каждого подразделения уделяется достаточное внимание как выполнению заданий, так и межличностным взаимосвязям.

При руководстве группой работников создание в ней атмосферы сотрудничества и позитивного разрешения конфликтов между ее членами.

Управление межличностными взаимоотношениями. Основа: поддержка эффективных межличностных взаимоотношений, включающая обеспечение обратной связи, выслушивание мнений людей и разрешение межличностных конфликтов.

Работники подразделения должны делиться своими проблемами с непосредственными руководителями. А те, в свою очередь, должны стремиться поддержать своих подчи ненных.

Подчиненные должны иметь постоянную обратную связь с руководством и быть информированными о мнении руководства об их работе. Давая негативную оценку работе сотрудников, руководство мотивирует их совершенствование, а не вызывает оборонительную реакцию или озлобление.

Руководители должны внимательно выслушивать работников, когда те делятся своими идеями, даже если руководство не согласно с ними.

Создание атмосферы доверия и открытости, демонстрация понимания точки зрения отдельных людей, которые приходят к руководству со своими проблемами или заботами.

Управление совершенствованием других. Основа: помощь сотрудникам в деле улучшения показателей их деятельности, расширения сферы компетентности и обретения благоприятных возможностей для личного развития.

Регулярное поощрение подчиненных к совершенствованию их управленческих навыков для достижения ими более высоких показателей.

Обеспечение уверенности в том, что в каждом подразделении сотрудникам предоставляются благоприятные возможности для роста и личного совершенствования.

Делегирование полномочий подчиненным с возложением на них ответственности с целью предоставления благоприятных возможностей для их роста и личного совершенствования.

Активная подготовка сотрудников к продвижению вверх по служебной лестнице организации.

Облегчение установления рабочей атмосферы, в которой сотрудники, независимо от их служебного положения, учатся друг у друга и помогают друг другу совершенствоваться.

Иерархические навыки

Управление развитием культуры. Основа: помощь сотрудникам в формировании представления о перспективах, о том, как им наилучшим образом настроиться на работу в компании, каковы культура и стандарты в организации.

Обеспечение ситуации, при которой всем наемным работникам ясны политика, ценности и цели организации.

Обеспечение понимания сотрудниками того, каким образом их работа соотносится с работой других сотрудников ком пании.

Предоставление наемным работникам возможности приобретения опыта, способствующего их социализации и вхождению в культуру организации.

Достижение четкого понимания членами каждого подразделения того, что конкретно хочет от них руководство.

Учреждение в каждом подразделении ритуалов чествования и награждения, подкрепляющих ценности и культуру организации.

Управление системой контроля. Основа: поддержание уверенности в том, что системы мониторинга, процедуры, средства измерения находятся на должном уровне и обеспечивают постоянный контроль за процессами и показателями деятельности.

Пристальный контроль за тем, как справляется с делом каждое подразделение.

Уверенность в регулярности отчетности и оценок в каждом подразделении.

Установление системы контроля, обеспечивающей уверенность в постоянстве качества, уровне сервиса, затрат и продуктивности в подразделении.

Регулярная координация работы с менеджерами разных подразделений организации.

Использование системы измерений, обеспечивающей постоянный мониторинг процессов и результатов работы.

Управление координацией. Основа: усиление координации как внутри организации, так и вне ее – с внешними организациями или менеджерами, обеспечение информацией тех, кто находится вне организации.

Интерпретация и упрощение сложной информации, с тем чтобы она была доступной и могла использоваться всей организацией.

Использование рационального системного анализа управленческих решений (например логический анализ составных частей проблем), чтобы уменьшить сложность во просов.

Распределение информации вне пределов функциональных границ организации для упрощения координации.

Поддержка официальной системы сбора и обеспечения ответной реакции на информацию, которая возникает в других подразделениях организации.

Инициация и создание многофункциональных или целевых бригад, которые сосредоточивают внимание на важных организационных задачах.

Практическую значимость проведения диагностики и измерения организационной культуры по технологии ОCAI можно охарактеризовать следующим образом.

1. Исследование, проведенное по шести ключевым направлениям, отражает реальное положение дел в организации. При сравнении полученных результатов сразу становятся очевидными расхождения в позиции руководства компании с мнением менеджеров, а также с точкой зрения рядовых членов коллектива в отношении ожидаемых и желанных путей и масштаба реорганизации. Как показывает практика проведения такого рода исследований, несмотря на схожесть во взглядах и единое понимание того, к чему организации надо стремиться, графическое выражение результатов исследования получается в большинстве случаев разным, а в некоторых случаях эта разница может даже шокировать.

2. Если полученные результаты вынести на коллективное обсуждение, то дебаты помогут выявить не обсуждаемые ранее в коллективе проблемы, разницу во взглядах отдельных сотрудников. На общем собрании всех членов коллектива следует выработать единую точку зрения, общее понимание ситуации и графически отобразить идеальную модель. И именно эта идеальная модель должна стать целью работы трудового коллектива. Коллективное обсуждение результатов данного исследования поможет:

Выработать единую, максимально согласованную точку зрения на происходящие процессы в организации;

Наметить цели на ближайшее и далекое будущее;

Разработать стратегический план действий для реализации необходимых изменений;

Определить конкретные сроки и назначить ответственных за внедрение инноваций и проведение реорганизации;

Разработать соответствующую систему контроля выполнения задач.

3. Главным является то, что данное исследование поможет сотрудникам:

Научиться ставить конкретные организационные вопросы;

Поднимать вопрос о ресурсах организации;

Даст возможность работать в команде;

Поможет более ясно понять цели и ценности организации;

Выработать общую стратегию менеджмента;

Стимулировать потребность в приобретении новых знаний;

Даст возможность проявить лидерские и интеллектуальные способности каждому сотруднику, невзирая на его статус.

4. Сопоставление результатов, полученных в ходе проведения исследования среди руководящего состава и в трудовом коллективе, даст возможность:

Определить основные потребности персонала, а также элементы стратегии управления персоналом, которые по тем или иным причинам не устраивают работников;

Сформулировать – с помощью выявленных потребностей персонала и не устраивающих его моментов – перечень организационных вопросов, которые требуют дополнительной расшифровки и объяснения для трудового коллектива;

Выявить управленческие зоны, требующие повышенного внимания и большего уровня компетенции;

Сравнить соотнесенность профиля организационной культуры и фактического стиля управления;

Разработать, основываясь на выявленных и ставших очевидными причинах конфликтов в коллективе, необходимые методы разрешения этих конфликтов;

Выработать четкую стратегию управленческого поведения для реализации необходимых изменений;

Определить зависимость личной ценностной системы от организационной.

Однако проведение одного этого исследования не может дать целостного и достоверного представления о том, какие именно меры требуется предпринять руководству организации с целью повышения ее эффективности и эффективности труда ее коллектива.

Перейдем к следующему шагу.