Сдано на 70баллов в 2017г. Скриншот с отметкой прилагается к работе. Ответы выделены цветом в Worde.

1.Деятельность относительно человеческих ресурсов, которая в основном связана с будущими потребностями организации - это …
компенсации
консультации
взаимоотношения с профсоюзами
планирование человеческих ресурсов

2. Целью профессиональной ориентации работника является …
предоставление работнику информации, непосредственно относящейся к работе
повышение квалификации сотрудника
ознакомление работника с новой организацией и изменение его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании
обучение сотрудника

3. Премиальную форму оплаты труда надо использовать …
по юридическим требованиям
периодически
для того чтобы приобрести квалифицированных рабочих
на всем протяжении работы сотрудника в организации

4. Создание собственного учебного центра целесообразно...
только для крупных организаций, работающих на периферии
для любой организации
для любых крупнейших организаций

5. Внешние регламенты, регулирующие деятельность организации в сфере управления персоналом относятся к …
нормативно-методическому обеспечению
информационному обеспечению
инструментарному обеспечению
технологическому обеспечению

6. Численность службы персонала на предприятии должна составлять…
1 кадровый работник на 40 человек персонала
1-1,5% от общей численности работающих
1 кадровый работник на 70 человек персонала
0,5% от общей численности работающих

7. Правильное управление программой ориентации может иметь следующий результат: …
уменьшение текучести кадров
уменьшение количества ошибок в работе
лучшее планирование карьеры всеми работниками

8. Затраты по выплате заработной платы относятся к …
себестоимости
выручке
фонду потребления предприятия
прибыли

9. Собеседование с кандидатом на вакансию в крупной организации проводит …
конкурсная комиссия
линейный менеджер и специалист службы персонала
генеральный директор
линейный менеджер
специалист службы персонала

10. Потребность в работе в составе объединенного едиными целями коллектива в соответствии с иерархией А. Маслоу относится к уровню удовлетворения потребностей …
потребность принадлежности к социальной группе
потребность самовыражения
потребность безопасности
потребность в признании и уважении

11. Функциональная задача по планированию потребностей организации в трудовых ресурсах относится к направлению кадровой работы …
кадровое планирование
кадровый учет и отчетность
формирование кадровой стратегии
регулирование численности персонала

12. Разработка систем мотивации сотрудников входит в круг обязанностей …
специалиста по развитию
специалиста по поиску и подбору
инспектора по учетно-денежному распределению
специалиста по работе с социальными программами

13. При отборе кандидатов в состав резерва на выдвижение приоритетным является критерий …
необходимые личностные качества, дополняемые высоким профессионализмом, ответственностью и лояльностью
высокая лояльность работодателю, дополняемая прочими качествами
высокий профессионализм, дополняемый ответственностью, лояльностью и соответствующими личностными качествами

14. Для небольших организаций при организации психологической поддержки персонала целесообразно ориентироваться …
на комбинацию указанных выше вариантов
на услуги центров психологического консалтинга
на содержание собственного психолога

15. Закон перемены труда отражает …
потребность работников в повышении материального вознаграждения
потребность индивидуумов в регулярном изменении перечня выполняемых трудовых функций, характера и места трудовой деятельности
потребность работников в постоянном повышении качества трудовой жизни

16. Повышение квалификации является условием …
как сохранения рабочего места, так и последующего повышения в должности
последующего повышения в должности
сохранения рабочего места

17. Наиболее распространенной формой подготовки будущих руководителей среднего звена является …
обучение на рабочем месте
обучение по специальным программам в образовательных учреждениях
назначение на должность заместителя соответствующего руководителя
Демократический стиль руководства предполагает ориентацию руководителя на принцип

18. Ролевая игра - это …
участие в решении проблемы, дающее возможность закрепить полученные знания на практике в контролируемых условиях
обсуждение и решение проблемы путем свободных ассоциаций идей
описание конкретных событий — реальных или гипотетических, имевших место в организации
решение комплексных экономических и социальных задач в инсценированной деловой ситуации

19. Отличие «бонуса» от «премии» заключается …
в способе определения (процентная и фиксированная)
в форме выплаты (денежная/неденежная)
в периодичности выплаты

20. Распоряжение - внутренний документ, который подписывается …
заместителями руководителя
руководителями направлений, имеющими отношение к содержанию документа
всеми ответственными лицами
первым лицом компании

21. Кадровая стратегия организации определяется как совокупность …
стратегических целей по кадровому направлению и подходов к их практической реализации
стратегических целей по кадровому направлению
стратегических приоритетов в области работы на рынке труда

22. Основная ответственность за профессиональную ориентацию сотрудника ложится на …
сослуживцев
отдел человеческих ресурсов
профсоюзную организацию
линейного менеджера

23. Систематический сбор, оценка и организация информации о деятельности - это …
анализ работы
описание работы
спецификация
регламентация
оценка работы

24. За результаты психологической адаптации вновь нанятого сотрудника в первую очередь отвечает …
руководитель структурного подразделения
психолог службы персонала
непосредственный технический руководитель

25. К основным задачам аттестации сотрудников относится …
повышение квалификации
выявление резервов повышения уровня отдачи работника
реструктуризация компании
контроль исполнения и профессионализма

26. При увеличении оклада сотрудника …
возможно увеличение или уменьшение объема доплаты в зависимости от ее вида
все доплаты останутся на прежнем уровне
все доплаты уменьшатся, так как имеют регрессивный в зависимости от оклада характер
все доплаты соответственно увеличиться

27. «Управление человеческими ресурсами» в отличии от «управления персоналом» подразумевает …
стратегическую направленность
регулирование отношений труда и занятости на предприятии по ситуации НЕ верный
оперативную направленность

28. Мотивы человека …
могут изменяться под воздействием внешних факторов
могут изменяться только под воздействием внутренних факторов
не могут изменяться под воздействием внешних факторов

29. В системе персонального менеджмента штатное расписание …
может являться документом как методического, так и директивного характера, в зависимости от сложившихся в организации традиций
является документом директивного характера
является документом методического (рекомендательного) характера

30. Основной целью политики развития персонала является …
создание у сотрудников постоянной заинтересованности в обеспечении запланированных работодателем трудовых результатов
обеспечение соответствия квалификационного уровня сотрудников требованиям работодателя
полное удовлетворение потребностей организации в трудовых ресурсах

Вынесенные в эпиграф данной главы слова Джека Велша, некоронованного короля корпоративных менеджеров, говорят о том, насколько важным для успеха организации является процесс подготовки и замены руководителей. Если в компании освобождается место президента и она вынуждена пригласить специалиста со стороны, последнему требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от 1 года до 3 лет, чтобы, быть признанным "своим", и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации. У работавшего ранее в компании руководителя подобных проблем не возникает.

Современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление ими как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают самое непосредственное участие в этом процессе. Система подготовки резерва руководителей объединяет три основных процесса:

1. выявление сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящих должностей;

2. подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

3. обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы - преемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.

ПРЕЕМНИКИ или ДУБЛЕРЫ - это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем. В акционерном обществе «Орион» определены два преемника на должность генерального директора - 42-летний директор по продажам и маркетингу, который готов к занятию должности немедленно, и 44-летний директор по человеческим ресурсам, которая будет в состоянии занять эту должность через два года.

Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс (см. рис. 29), требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по человеческим ресурсам, поддержки руководителей подразделений. Далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в руководстве в оперативном порядке в момент освобождения ключевой должности. Это не удивительно, поскольку планомерная работа с резервом требует от руководителей значительных затрат времени, глобального взгляда, терпения, проницательности, что часто входит в противоречие с операционными задачами. Однако те организации, которые научились управлять этим процессом - «Дженерал Электрик», Макдоналдс, «Хьюлет Паккард», Американские вооруженные силы, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения свежих взглядов, что материализуется в продолжающемся десятилетия успехе.

Первым этапом в работе с резервом является определение КЛЮЧЕВЫХ ДОЛЖНОСТЕЙ, т.е. должностей, оказывающих особое влияние на деятельность компании. Для организации стратегически важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок. Как правило, ключевыми являются должности руководителей организации (первого руководителя, его непосредственных подчиненных, руководителей филиалов и подразделений), однако иногда ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях организационной иерархии - компания, занимающаяся производством пропеллеров для самолетов и вертолетов, относит к числу ключевых должность мастера по аэродинамическим характеристикам, поскольку от него в большой степени зависит надежность пропеллеров.

Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных компаниях их число колеблется между 30 и 150 - 200.

При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и ускорившимся технологическим прогрессом.

Руководству необходимо представлять, как организация изменится в течение следующих пет. В большинстве случаев невозможно точно определить будущую структуру, однако можно спрогнозировать, какие должности или хотя бы направления будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии развития, динамики внешней среды, изменений в организациях-конкурентах.

И, наконец, последнее, что необходимо сделать на этом этапе -подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел человеческих ресурсов совместно с руководителем организации должны тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой преемников.

РИС. 29. ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ И ПОДГОТОВКИ РЕЗЕРВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ХАРАКТЕРИСТИК БУДУЩИХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ. Этот этап играет исключительно важную роль во всем процессе подготовки резерва. В самом деле, без понимания того, какими компетенциями должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно осуществить отбор потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

При планировании резерва портрет руководителя складывается из трех составляющих: общих характеристик руководителя, характеристик эффективного руководителя данной организации и качеств, необходимых для работы в конкретной должности.

В последнее время были опубликованы результаты многих исследований в области характеристик успешных руководителей. На их основе, а также с учетом собственного опыта многие организации создали собственные портреты "идеального руководителя" (см. вставку: Портрет руководителя).

Портрет руководителя (области компетенции)

Планирование и принятие решений

Финансовое планирование/анализ: сбор, анализ и эффективное использование финансовых данных; правильные выводы из анализа финансовой информации; применение финансовых и/или бухгалтерских принципов при составлении планов и решении проблем; подготовка реалистических бюджетов для решения задач организации.

Стратегическое мышление: анализ развития ситуации в долгосрочной перспективе с учетом всех действующих факторов; определение потенциального воздействия внешних сил на деятельность организации, как например: нововведений в промышленной отрасли, конкуренции, изменений законодательства, тенденций развития международных отношений и технологического прогресса, являющихся либо угрозой, либо благоприятным фактором для расширения деятельности организации; формулировка и оценка альтернатив развития.

Организация

Распределение/контроль ресурсов:

Обеспечение сотрудников ресурсами и полномочиями, необходимыми для достижения намеченных целей; установление минимально необходимого контроля; контроль за достигнутыми результатами, сравнение их с планом.

Организованность/рациональнее использование времени:

Определение личных приоритетов и целей, соответствующих задачам организации; разумное распределение рабочего времени; продуктивная работа с документами и эффективное решение административных вопросов; оптимальная обработка информации, выделение важных моментов без излишней детализации; способность работать с большой нагрузкой.

Коммуникация

Внимание: умение "слушать и слышать" сообщения и воспринимать информацию.

Выступления: подготовка и проведение заранее подготовленных или спонтанных выступлений, соответствующих аудитории и теме и обеспечивающих достижение желаемых результатов.

Развитие подчиненных

Развитие сотрудников: развитие соответствующих навыков и умений у сотрудников в соответствии с определенными профессиональными потребностями; постановка сложных профессиональных задач; создание ситуаций, способствующих развитию качеств наставника по отношению к другим сотрудникам, предоставление сотрудникам возможности принимать на себя большую ответственность.

Мотивирование: создание обстановки, стимулирующей людей на достижения и развитие собственных способностей;

Поощрение в сотрудниках энергичности, энтузиазма, преданности, доверия и стремления к совершенству.

Внешние контакты

Управление деловыми взаимоотношениями: развитие и поддержание конструктивных отношений с внешними и внутренними клиентами, поставщиками, общественными и правительственными представителями; проявление особого внимания к клиенту, пунктуальность при поставке продукции и оказании услуг.

Представительство компании: представление компании в отношениях с внешними организациями: правительственными, политическими, общественными или промышленными группами; понимание влияния деятельности организации на общество, экономику и население; постоянная забота о репутации компании.

Навыки общения

Общение: способность эффективно взаимодействовать с окружающими; способность добиваться поддержки на любом организационном уровне.

Управление конфликтами: умение разобраться во множестве точек зрения, контроль за стрессовыми и кризисными ситуациями; умение разрешать конфликты и разногласия.

Лидерство

Качество: постоянное проявление и поощрение внимания к качеству работы на всех уровнях, как внутри организации, так и за ее пределами; критическое отношение к результатам ниже отличных.

Достижение результатов: достижение поставленных целей; принятие системы ответственности за результаты и выполнение работы с чувством ответственности за производительность труда.

Управление переменами

Способность адаптироваться: эффективная работа в различных условиях, при выполнении различных заданий и различных степенях ответственности; умение правильно и уверенно решать профессиональные задачи в условиях перемен, неизвестности, неблагоприятной ситуации или при любой Другой напряженной обстановке; проявление необходимой гибкости для осуществления требуемых изменений.

Риск: умение проводить анализ и выбирать курс действий, содержащий определенную степень риска в интересах компании.

Результаты исследований показывают, что различные аспекты управленческой деятельности в разной степени важны для разных организаций, поэтому каждая должна выбрать тот портрет, который наиболее соответствуют ее особенностям. В то же время большинство ученых сходятся во мнении, что характеристики эффективных руководителей не являются неизменными, а в большой степени зависят от внешней среды, в которой действуют организации, и, соответственно, изменяются со временем. В 60-70-е годы руководителям компаний требовались, в первую очередь, наличие технических знаний в области деятельности организации, умение принимать решения, дисциплинированность, настойчивость. В 80-е годы на первое место вышли такие качества, как решительность, жесткость, практические навыки в области финансов, маркетинга, продаж. Сегодня наиболее важными факторами успеха являются: способность изменяться и управлять переменами, нестандартность мышления, навыки коммуникации, умение мотивировать высокообразованных сотрудников.

Придание портрету идеального руководителя черт, отражающих специфику организации, является исключительно важной задачей, поскольку соответствие личности руководителя культуре организации также важно, как наличие общих характеристик эффективного руководителя. Известно множество примеров, когда руководители, добившиеся выдающихся успехов, с треском проваливались, переходя в компании с другой культурой. Поэтому отдел человеческих ресурсов должен обратить особое внимание на те качества, которые необходимы для успеха в определенной организационной культуре.

Важным источником информации о компетенциях, которыми должен обладать преемник, является работающий в должности руководитель. Его мнение должно быть внимательно выслушано и использовано при создании портрета как в части профессиональных навыков, так и общечеловеческих качеств.

Однако важно помнить, что речь идет о будущем руководителе, а, следовательно, ему могут потребоваться некоторые другие характеристики. Организация и прежде всего специалисты по человеческим ресурсам должны проявить интуицию и предугадать, какие качества потребуются занимающему данную должность сотруднику через два, три года, пять лет. Помощь в решении этой проблемы могут оказать консультанты, специализирующиеся в области подготовки руководителей и специально занимающиеся вопросами управленческого прогнозирования.

ОТБОР КАНДИДАТОВ в резерв руководителей осуществляется высшим руководством организации совместно с отделом человеческих ресурсов в обстановке конфиденциальности. Отбор производится применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:

Соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности. Наиболее простым методом определения соответствия является метод экспертных оценок, когда эксперты (высшие руководители и специалисты по человеческим ресурсам) оценивают каждого кандидата по всем компонентам портрета идеального сотрудника, используя шкалу стандартных оценок. Интегральная оценка показывает, насколько близок каждый из кандидатов к "идеалу". Этот метод страдает субъективностью, степень которой может быть снижена за счет предоставления проводящим оценку вспомогательных материалов (детального описания каждой компетенции и степени их развития, соответствующих каждой оценке) и расширения их числа. Последнее, к сожалению, вступает в противоречие с принципом конфиденциальности, исключительно важным при работе с резервом. Альтернативой данному методу является метод психологического тестирования, проводимого специалистами. Тестирование значительно повышает объективность оценки, однако связано со значительными материальными затратами и требует активного участия оцениваемых сотрудников, что не всегда желательно;

Результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях. Источником информации о результатах работы являются итоги аттестации (или иных видов пери-

Одической оценки, используемой в организации) и другие сведения из личного дела сотрудника (данные о вознаграждении, наказаниях и т.д.). Иногда проводится специальная оценка результатов потенциального преемника с участием его руководителя;

Степени готовности кандидата. Определение степени готовности является наиболее трудным моментом в отборе кандидатов. Часто здесь требуется особое чутье, которое вырабатывается многолетним опытом работы. В качестве вспомогательных инструментов могут использоваться оценки результатов работы и потенциала, часто представляемые в матрице Потенциал-Результаты (см. рис. 30):

Рис. 30. МАТРИЦА ПОТЕНЦИАЛ-РЕЗУЛЬТАТЫ

Общий список преемников, как правило, является конфиденциальным, доступ к нему имеют только руководитель организации и директор по человеческим ресурсам. Некоторые организации сообщают преемникам об их зачислении в резерв на замещение определенной должности, другие держат это в секрете. Достоинство первого подхода состоит в усилении мотивации преемника и возможности организации целенаправленной подготовки, учитывающей мнение самого сотрудника. Преимущество второго - в избежании потенциальных конфликтов между занимающим должность руководителем и его преемником и излишнего ажиотажа вокруг процесса подготовки резерва.

ПОДГОТОВКА ПЛАНОВ РАЗВИТИЯ производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом идеального сотрудника для данной должности. Для проведения этого сопоставления необходимо оценить кандидата по тем параметрам, которые являются критическими для данной должности, т.е. по составляющих портрет идеального сотрудника.

Существуют два основных метода проведения подобной оценки -тестирование и экспертные оценки. Тестирование позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную оценку преемников, однако требует специально разработанных тестов (для каждой ключевой должности), профессиональных психологов, способных интерпретировать их результаты, и значительных затрат времени оцениваемых кандидатов. Это сложный и дорогой метод, которым пользуются достаточно крупные и преуспевающие организации. Второй метод заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата по каждой из составляющих портрет идеального сотрудника. В качестве экспертов выступают хорошо знающие преемника сотрудники организации: его непосредственный руководитель, коллеги, директор по человеческим ресурсам. Достоинство метода экспертных оценок состоит в его простоте и низких издержках, недостатки связаны со сложностью получения объективных оценок и сохранения конфиденциальности.

Результатом сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя становится определение областей развития - показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам "идеала" (см. вставку Портрет преемника). План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию этого разрыва, а также сроки их реализации. Планы развития для каждого преемника подготавливаются отделом человеческих ресурсов и утверждаются руководителем организации.

Подготовка преемников является особым видом профессионального развития, поскольку носит целевой характер (подготовка к занятию определенной должности), но в то же время может включать в себя развитие самых разнообразных качеств, навыков и умений (комплексная подготовка будущего руководителя). Для подготовки преемников могут использоваться любые средства профессионального развития, однако особый акцент делается на практическую работу в целевой руководящей должности: стажировка, временное замещение, ученичество.

Портрет преемника

Ф., И.,0. ЗакулоУ.С. Кандидат на должность директора объединения Оценка компетенции (1 ==полностью компетентен)

Решение проблем 0 ---0.55

Стратегическое планирование ------0,7

Лидерство ------0,8

Управление сотрудниками ________ 0,5

Взаимодействие с коллегами _______ 0.35

Организация и координация 0,55

Ресурсов

Ответственность и достижение 0,65

1. требуется обратить особое внимание на эффективность взаимодействия с коллегами и руководителями. В качестве средств развития этой компетенции следует использовать привлечение кандидата к работе межфункциональных групп, взаимодействию с партнерами организации. В ноябре 1996 года принять участие в международной машиностроительной выставке. Руководителю проводить еженедельные информационные встречи с кандидатом;

2. для улучшения коммуникационных навыков прослушать курс "Деловая коммуникация" (апрель 1996), подготовить записку генеральному директору о перспективах развития машиностроительной отрасли.

РЕАЛИЗАЦИЯ ПЛАНОВ подготовки ПРЕЕМНИКОВ требует участия трех сторон - самого сотрудника, отдела человеческих ресурсов и высшего руководства организации. Развитие предполагает прежде всего активное и позитивное участие самого преемника - без его мотивации и усилий самый совершенный план подготовки обречен на неудачу. Руководство организации должно хорошо представлять, что реализация плана требует от преемника значительных дополнительных (по сравнению с "нормальной" работой в должности) затрат времени, интеллектуальных и физических усилий, и сознательно мотивировать его на активное участие в программе развития. Как правило, наиболее сильным мотиватором является возможность занять в перспективе одну из ключевых должностей в компании, однако отделу человеческих ресурсов не следует забывать и о других интересах и потребностях сотрудника, особенно в случае, если компания не информирует преемников о включении в резерв. Потенциальными мотиваторами могут быть: желание совершенствоваться в занимаемой должности, интерес к приобретению новых знаний и навыков, участие в работе межфункциональных групп, расширение социальных контактов.

От руководства организации, включая непосредственного начальника преемника, также зависит успех реализации плана развития. Во-первых, руководители распоряжаются необходимыми для развития ресурсами -принимают решения о назначении на должность, финансировании временного коллектива, выделении средств на изучение иностранного языка или криогенной химии. Во-вторых, они в значительной степени определяют, как распределяется время преемника и его приоритеты - работа в занимаемой должности или подготовка к новой. И, в-третьих, руководители оказывают непосредственное влияние на мотивацию преемника.

Роль отдела человеческих ресурсов состоит прежде всего в осуществлении общего контроля за функционированием процесса подготовки преемников и привлечении внимания высших руководителей к этому стратегически важному для организации процессу. Часто под давлением текущих проблем руководители забывают о подготовке резерва, жертвуют планами развития своих подчиненных во имя достижения финансовых или производственных результатов текущего месяца, квартала, года. Задача специалистов по управлению персоналом заключается в том, чтобы не допустить этого, используя все доступные средства - убеждение (часто оказывается достаточно напоминания), официальное обращение к руководителю, обращение в высшие инстанции.

ОЦЕНКА ПРОГРЕССА РАЗВИТИЯ. Ежегодно (в некоторых организациях чаще) руководитель организации совместно с директором по человеческим ресурсам (иногда с участием некоторых других руководителей) проводит формальную оценку прогресса каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализации плана индивидуального развития, а также оценка степени готовности занять ключевую должность. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва - неоправдавшие надежд сотрудники могут быть выведены из него.

НАЗНАЧЕНИЕ НА должность. В случае освобождения ключевой должности (естественно, заблаговременно до ее фактического освобождения) руководство организации проводит обсуждение готовности преемников и принимает решение о назначении. В процессе подготовки решения принимают участие руководитель организации, директор по человеческим ресурсам, руководитель подразделения, в котором освобождается ключевая должность, другие высшие руководители и в, зависимости от ситуации, возможно, тот сотрудник, который в настоящее время занимает освобождающуюся должность. При определении готовности преемника учитываются результаты реализации плана развития, работа в занимаемой должности (аттестация), авторитет в организации (у руководителей, коллег и подчиненных), зрелость и т.д. Хотя решение о готовности занять ключевую должность является кульминацией всего процесса подготовки преемника, до сих пор не существует "научных" методов, облегчающих принятие этого решения. Знания людей, опыт, интуиция руководителей определяют его качество. В то же время осуществление постоянного контроля за развитием преемников, регулярное обобщение информации об их достижениях и недостатках позволяет сделать это решение более обоснованным.

После назначения преемника на новую должность начинается наиболее трудный период - период адаптации. В это время работающий в новой должности сотрудник остро нуждается в помощи (информационной, организационной, моральной) со стороны руководителей, коллег и подчиненных. К сожалению, многие организации недооценивают важность такой поддержки, в результате чего новоиспеченный руководитель может потерять веру в собственные силы, интерес к должности и к организации в целом. Достаточно широко используемым методом адаптации является метод "спаривания", или "близнецов", при котором в течение определенного времени старый и новый руководитель работают совместно с целью передачи информации, методов работы и "маленьких секретов". Продолжительность такого двоевластия варьируется от нескольких недель до нескольких месяцев и более: известны случаи, когда преемник работал вместе с руководителем в течение полутора лет.

Практика дает множество примеров как успехов, так и неудач при использовании данного метода. Безусловно, в каждом случае замены руководителя необходим период времени, в течение которого осуществляется передача информации бывшим руководителем новому. Однако чрезмерная продолжительность такого периода (особенно в случае ухода бывшего руководителя не по собственному желанию, несовпадения темпераментов и т.п.) может привести к возникновению конфликтной ситуации и парализовать работу возглавляемого дуэтом подразделения, а также отрицательно повлиять на способность к самостоятельной работе, сказаться на мотивации вчерашнего преемника и его авторитете в организации. Гораздо более эффективным методом адаптации является партнерство нового руководителя и его непосредственного начальника, когда в течение определенного периода (шести месяцев - одного года) руководитель уделяет особое внимание работе своего подчиненного, проводит регулярные встречи, оказывает непосредственную помощь в управлении подразделением.

За полтора года до ухода на пенсию президента европейского отделения американской многонациональной компании его преемник был назначен на специально созданную должность вице-президента. Работая в этой должности, он осуществлял руководство одним из регионов, одновременно знакомясь со всеми аспектами работы президента и выполняя его специальные поручения. В результате смена руководства произошла безболезненно, новый руководитель оказался полностью подготовленным для работы в должности.

Данный подход позволяет новому сотруднику получать на регулярной основе квалифицированную помощь, информацию, поддержку в виде дополнительных ресурсов, покровительства, советов без ущерба для его авторитета и статуса в организации.

В период адаптации могут выявиться пробелы в квалификации нового руководителя, не позволяющие эффективно выполнять должностные обязанности. Организация должна оперативно ликвидировать эти пробелы, поскольку в противном случае у руководителя может развиться чувство неспособности работать в должности, стресс, а у его подчиненных - недоверие и скептицизм.

Как мы знаем, целью планирования и подготовки резерва руководителей является повышение эффективности работы организации в долгосрочной перспективе. Поэтому основным критерием оценки эффективности этого процесса является успех организации, т. е. степень достижения стоящих перед ней целей. В то же время существует ряд специальных показателей, используемых для оценки результатов работы с резервом. Такими показателями являются, в частности:

1. эффективность подготовки руководителей внутри организации.

Этот показатель рассчитывается как А, = В/С х 100%, где В - число ключевых должностей, занятых сотрудниками из резерва, и С - число освободившихся в течение периода ключевых должностей.

Этот показатель сравнивается с показателем приема руководителей со стороны, рассчитывающимся как А2 = В/С х 100%, где В - число ключевых должностей, занятых приглашенными со стороны специалистами, и С - число освободившихся в течение периода ключевых должностей или А2 =1-А1 ;

2. текучесть резерва руководителей.

Этот показатель рассчитывается как А3 = В/С х 100%,

Где В - число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение периода, и С - общее число сотрудников в резерве;

3. средний срок пребывания в резерве до занятия ключевой

Должности.

Этот показатель рассчитывается как А = В/С х 100%, где В - число (сумма) лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на ключевые должности в течение периода, и С - число этих сотрудников;

4. готовность резерва.

Этот показатель рассчитывается как А = В/С х 100%, где В - число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течение одного года, и С - общее число ключевых должностей.

Подготовка преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации.

Американские исследователи пришли к выводу, что способность компании на протяжении длительного времени готовить будущих руководителей, а не приглашать со стороны сложившихся управленцев, является одним из важнейших условий ее процветания в долгосрочной перспективе. Так «Дженерал Электрик» с 1915 года постоянно опережала своего основного конкурента - компанию «Вестингауз» по росту курса акций и получаемого дохода. За этот период в «Дженерал Электрик» сменилось 7 президентов (исполнительных, директоров), причем, все они выросли внутри компании, в «Вестингаузе» - 13 руководителей, четверо из которых были приглашены со стороны.

Чтобы оказывать положительное влияние на результаты всей организации, работа с резервом должна быть построена на основе учета реальных потребностей и возможностей организации и, пожалуй, самое главное - иметь безусловную поддержку руководства. В противном случае возникают ситуации, аналогичные той, что существовала в нашей стране в недавнем прошлом, когда практически никто из официальных преемников не попадал на целевые должности. Причина такой неэффективности состояла прежде всего в том, что резерв формировался по одним критериям (формальным, как то: членство в КПСС, высшее образование, происхождение, участие в общественной работе), а назначение на должность проводилось по другим: профессиональная пригодность, опыт, умение руководить, инициативность и т.д.

Н.Е. Аймаутова, С.В. Ушнев. Проблемы социально-психологической подготовки …


ПРОБЛЕМЫ СОЦИАЛЬНО–ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ПОДГОТОВКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ СРЕДНЕГО И ВЫСШЕГО ЗВЕНА

(на примере банковской деятельности)

Н.Е. Аймаутова, С.В. Ушнев
Кафедра социологии

Российский университет дружбы народов

ул. Миклухо-Маклая, 6, 117198, Москва, Россия

Государственная академия славянской культуры

ул. Героев Панфиловцев, 39, к. 2, Москва, Россия

Характерная особенность положения с резервом кадров в современных банках - дефицит квалифицированных руководителей. В связи с этим становится еще более актуальной одна из главных проблем кадровых служб во всех российских банках (и других организациях) - проблема резерва высших управленческих кадров и руководителей среднего звена, проблема отбора руководителей, отвечающих современным требованиям. Профессиональный отбор – это по возможности объективное, комплексное изучение индивидуальных особенностей кандидата с целью обеспечения надежного прогноза эффективности деятельности в планируемой должности на обозримую перспективу.

В банке, как и в любой другой структурированной организации, существует резерв на руководящие должности, который может выглядеть самым разнообразным образом: от формально утвержденного списка кандидатов за различными ответственными подписями «перспективный» и «актуальный» резерв, до устного сообщения руководителя в форме неопределенного обещания: «после моего ухода, ты займешь мое место».

В средних и крупных банках (где может производиться от 30 до 100 назначений на руководящие должности в год) всегда возникает проблема отбора кандидатов в резерв на руководящие должности, и, прежде всего, на должность руководителя среднего звена. В своем опыте работы с резервом мы опирались на разработанные психологической службой банка основные принципы отбора кандидатов в резерв на руководящие должности.

Основные принципы при отборе, подготовке и развитии резерва на руководящие должности в системе банка, которые используются при формировании системы социально-психологической подготовки работников банка:


  1. Опора в отборе и подготовке резерва на руководящие должности на свой персонал (включая выпускников банковских учебных заведений): 80-85% назначений на должности от заместителя заведующего филиалом до управляющего и заместителей директоров управлений; оставшиеся 15-20% назначений покрываются по необходимости за счет привлечения квалифицированных профессионалов из других банковских структур и организаций.

  2. Предоставление равных возможностей и условий для профессионального и должностного роста всем работникам банка внутри отделений и управлений банка (путем обеспечения независимой оценки кандидатов в резерв).

  3. При отборе резерва на руководящие должности использовать принцип «воронки» – поэтапный отбор наиболее способных и перспективных работников в группы резервистов более высокого уровня.

  4. Использование иерархизированного подхода при подготовке и обучении резерва на руководящие должности. Наиболее перспективных резервистов обучать в отдельных группах «Актуального резерва».

  5. Реализация на практике принципа поддержки: организация системы социально-психологической адаптации и поддержки для работников банка, включившихся в систему подготовки резервистов.

  6. Использование системного подхода при подготовке резерва на руководящие должности.

  7. Опора на накопленный положительный опыт: обобщение и использование при обучении резерва опыта социально-психологической подготовки работников банка разных категорий (молодых специалистов, резерва на руководящие должности среднего звена, начинающих руководителей, резерв руководителей высшего звена).
В банке могут существовать различные процедуры поиска и отбора кандидатов в резерв на руководящие должности:

– самовыдвижение кандидата в резерв: устное или письменное обращение (может быть специально разработанная форма заявления) претендента о своем желании быть зачисленным в резерв на определенную руководящую должность. (Обычно этим вопросом занимается психолог организации);

– анализ документов и личных дел претендентов;

– психологические тестирования и углубленное интервью;

– профессиональные конкурсы, типа «Лучший по профессии», конкурс творческих проектов по развитию организации «Мой банк» и другие;

– конкурсы-смотры: очный конкурс желающих быть зачисленными в резерв на определенную должность;

– ассессмент-технология, ассессмент-центры чаще всего используются при отборе кандидатов на конкретную свободную вакансию.

Обычно в банке службы персонала используют комплексы различных методов. Наибольший интерес представляют два последние метода отбора в резерв на руководящие должности: конкурсы-смотры и ассессмент-центры. Рассмотрим их более подробно.

Конкурсы-смотры являются своего рода «смотринами» наиболее инициативных и перспективных молодых специалистов, отобранных при помощи методов, перечисленных выше. Обычно в таком конкурсе участвует 6-12 человек (большее количество претендентов в одном конкурсе осложняет его проведение). Организатором, инициатором и ведущим данного конкурса, обычно является психолог. Он готовит задания, подбирает экспертов в жюри обеспечивает непринужденную, иногда даже праздничную атмосферу, что способствует положительной мотивации у претендентов к участию в конкурсе. Задания для конкурса обычно включают:


  • домашнее задание, например, подготовка «рекомендательного письма» от лица руководителя, которое составляет сам претендент и зачитывает его;

  • решение проблемных ситуаций, связанных с обслуживанием клиентов банка, разбором их претензий, жалоб, законных и незаконных требований; разбор конфликтных и проблемных ситуаций с сотрудниками трудовых коллективов (может проходить в форме ролевых игр либо в форме выработки групповых решений по данной проблематике);

  • участие в деловой игре типа «Тендер», где требуется за определенный промежуток времени разработать и обосновать предложения по развитию подразделения банка, которым будет руководить победитель конкурса, суметь убедить комиссию, что именно в данном направлении следует потратить дополнительные средства.
В состав жюри (3-5 человек) обычно входят руководители среднего и высшего звена банка и приглашенные психологи. Вся процедура конкурса занимает 3-4 часа. По итогам конкурса отбирается несколько человек (2-3), проявивших себя наилучшим образом, которые и зачисляются в резерв на определенную руководящую должность и включаются в специальную систему подготовки резерва на руководящие должности. Это может быть, например, «Школа резерва», имеющая конкретную программу занятий с резервистами в течение всего года.

Те, кому «не повезло», могут участвовать в следующем конкурсе (обычно через полгода), как правило, те претенденты, которые имеют высокую мотивацию после второго или даже третьего конкурса, зачисляются в резерв.

В последнее время получила распространение более формализованная в оценке и более надежная форма отбора претендентов -– ассессмент-технология.

Среди всех известных на сегодняшний день методов оценки наиболее эффективной и надежной является технология ассессмент-центра (АЦ), или центра оценки персонала. В общем виде суть технологии ассессмент-центра заключается в следующем:


  1. Тщательно анализируются особенности деятельности, характерные для должности, на которую проводится отбор и формируется перечень необходимых компетенций и критериев оценки кандидатов.

  2. Разрабатывается специальная программа испытаний, задания которой по возможности максимально имитируют реальные условия работы в конкретной должности.

  3. Кандидаты выполняют задания, при этом их поведение наблюдается и регистрируется квалифицированными независимыми экспертами (обычно опытные, вызывающие доверие руководители организации) при помощи специально разработанной системы оценки.

  4. Оценки экспертов по всему комплексу заданий согласовываются, составляется итоговое заключение о степени соответствия требованиям новой должности по каждому кандидату.
Следует особо обратить внимание на то, что правильное понимание требований к конкретной должности руководителя среднего звена является центральным аспектом отбора кандидатов. Если будут допущены ошибки на этом этапе, то их не сможет исправить никакая, пусть даже самая современная технология отбора. Помимо объективных требований к должности, выводимых из описания рабочих мест, необходимо также учитывать и специфичные, связанные с конкретным рабочим местом, такие как: этап развития организации, «дух» организации, персональные особенности непосредственного руководителя и ближайшего его профессионального окружения и т.п. Таким образом, эффективный профессиональный отбор должен быть ситуационно обусловлен. В то же время, способность действовать в соответствии с ситуацией является трудно диагностируемой в оценочных процедурах, используемых при определении компетенции руководителя.

Несмотря на особенности и различия организационных культур и структуры банка, можно выделить ряд общих, неспецифических компетенций, наличие которых является необходимым (но не достаточным) условием для эффективной работы менеджера в большинстве отечественных банков, находящихся в фазе развития:

А. Профессиональная компетентность, интеллект, общая эрудиция.


  1. Способность к обучению и инновациям.

  2. Креативность (творческая активность) и системность мышления.

  3. Восприятие, обработка и анализ больших объемов сложной информации.

  4. Постоянное личностное и профессиональное развитие.

  5. Самоорганизация и умение распределять время.

  6. Организаторские и администраторские способности (планирование, организация, делегирование, контроль).

  7. Позитивное мышление, оптимизм.

  8. Гибкость, адаптивность к новым ситуациям.

  9. Эффективное решение проблемных ситуаций.

Б. Энергичность, работоспособность, инициативность.


  1. Коммерческая и деловая ориентация.

  2. Упорство, целеустремленность, результативность.

  3. Надежность и ответственность.

  4. Самостоятельность и инициативность.

  5. Мотивация достижения успеха.

  6. Способность к принятию ответственных решений.

  7. Стрессоустойчивость, умение «держать удар».

В. Компетентность в общении.


  1. Общительность, коммуникабельность.

  2. Способность к сотрудничеству и работе в команде.
19. Авторитетность, способность к убеждению и влиянию на собеседника.

  1. Эффективное проведение переговоров и презентаций.

  2. Корпоративное мышление, лояльность к компании.

В приведенном списке личностных качеств представлены три основные группы: профессиональная компетентность, энергичность и коммуникативные способности. Именно эти три группы качеств выделялись психодиагностами при разработке методов исследования менеджерского потенциала. Примерно такой же набор личностных качеств использовался при отборе руководителей среднего и высшего звена во многих организациях и банках.

Несмотря на объемность, бросается в глаза явная недостаточность приведенного списка качеств. Его незавершенность быстро определяют сами руководители среднего звена, когда им предлагается выше изложенная схема. Руководители при составление психограммы (краткий психологический портрет на основе выделения профессионально важных качеств) начальника отдела банка отмечают, что в приведенной схеме, которую им предлагается взять за основу, не хватает важного четвертого блока:

Г. Порядочность, честность, нравственная и моральная чистоплотность руководителя.

Планы потребностей в развитии управленческого потенциала составляются раздельно по каждой группе персонала. Такой план включает диапозон заранее определенных форм и методов обучения с учетом возможностей (финансовое состояние, потребность в совершенствовании управленческой структуры и развитии менеджеров, отношения руководства к развитию управленческого потенциала своего персонала, т.п.) в организации.

Планы потребностей в развитии управленческого потенциала являются основой для разработки индивидуальных планов.

Индивидуальный план управленческого развития сотрудника в организации должен содержать конкретные мероприятия, направленные на преодоление “разрыва” между наличным потенциалом кандидата и потенциалом, определяемого моделью "идеального" руководителя. Здесь должны быть точно указаны этапы и сроки реализации мероприятий по развитию потенциального менеджера.

Реализация индивидуальных планов развития отдельных сотрудников предусматривает совершенствование управленческого потенциала на работе и за пределами работы .

Планируемое управленческое развитие за пределами работы: предусматривает общее или специальное развитие. Наиболее распространенной формой планируемого общего управленческого развития является обучение в высших учебных заведениях по специальности “Менеджмент”, а также получение степени бакалавра или магистра по менеджменту.

Формами планируемого специального управленческого развития следует считать обучение в разнообразных школах бизнеса, на курсах для руководителей.

Новым перспективным методом специального развития руководителей является Центр оценки , под которым следует понимать используемую в рамках специализированного самостоятельного структурного подразделения в организации определенную совокупность методов и процедур выявления и развития управленческого потенциала отдельных сотрудников. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей - и их развития.

Планируемое управленческое развитие на работе позволяет преодолеть недостатки указанных выше методов управления профессиональным ростом менеджеров. Основными формами развития управленческого потенциала отдельных сотрудников, способствующее их профессиональному росту как менеджеров, являются: - привлечения их к активной общественной работе; - привлечение к разработке предложений по улучшению производственной деятельности предприятия в целом и по отдельным вопросам; - ротация сотрудников; - направления в родственные организации для изучения передового опыта; - временное исполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого, формального закрепления в организационной структуре; - организации стажировки потенциальных менеджеров у передовых руководителей организации; - практического обучения и испытания, предусматривающего организацию наставничества, участие в деловых играх и решении конкретных кейс-стади; - резерв руководителей на выдвижение; -и другое.

Независимо от выбора формы развития управленческого потенциала акцент в работе с будущими менеджерами должен делаться, главным образом, на совершенствование общения, развитие управленческих ролей в их деятельности, выработку их позиции в управлении бизнесом. По этой причине основными методами обучения должны стать не столько ппассивные методы (например: лекции, просмотр видеофильмов, т.п.), сколько активные такие, как "кейс-стади", “исполнения ролей”, “баскетбольной корзины”, управленческих игр, имитационного моделирования и т.п. Каждый из названных выше методов нацелен на развитие определенной управленческой роли потенциальных менеджеров.

В зависимости от результатов оценки прогресса развития управленческого потенциала отдельных сотрудников могут быть приняты три альтернативных варианта дальнейшего их управленческого развития. Во-первых, отрицательно оцененные на соответствие уровню “семи точек” руководителя могут быть выведены из контингента сотрудников для развития управленческого потенциала. Во-вторых, проводятся корректировки индивидуальных планов развития потенциальных менеджеров. В-третьих, высокооцененные из контингента потенциальных менеджеров при наличии вакансии на соответствующую руководящую должность назначаются на нее.

По этой причине при отборе и назначении на руководящую должность необходимо делать акцент на заинтересованности кандидата на должность в развитии своего будущего персонала и создании стимулирующей атмосферы для достижения наивысшей производительности.

Совместная трудовая деятельность: понятие, содержание, генезис ее типов

Совместная трудовая деятельность - это общественно полезный и социально значимый процесс, в ходе которого люди объединяются и регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенной цели. Объектом совместной деятельности служат экономические ресурсы. Деятельным субъектом является общность (объединение, группа, команда) людей, совместно реализующих цель по производству товаров или оказанию услуг, действующих в соответствии с определенными правилами и процедурами в рамках определенной формы собственности.

Специфическими характеристиками команды работников как субъекта совместной деятельности являются:

во-первых , наличие общеорганизационной цели деятельности;

во-вторых , существование разделения труда, основанного на специализации при выполнение работ (трудовых заданий) по достижению цели;

в-третьих , формирование структуры власти, иерархии полномочий и ответственности;

в-четвертых , установление правил и процедур, описывающих права, обязанности и функции каждого члена общности, а также правила и процедуры, касающиеся исполнения работы;

в-пятых , функционирование развитой коммуникативной сети;

в-шестых , распределение работников по рабочим местам в зависимости от объема и структуры человеческого капитала конкретной личности;

в-седьмых , формальные отношения между отдельными работниками в команде обусловлены должностными инструкциями, договорами, обязательствами и т.п. и носят безличный характер (т.е. не зависят от того, кто выполняет работу);

в-восьмых, господство определенной формы собственности на средства производства и результаты совместной деятельности.

Учитывая все сказанное выше, объединения работников для осуществления совместной трудовой деятельности представляют формальные группы, т.е. являются частью организационной структуры, обусловленной существующими разделением и кооперацией труда в организации и призванными достичь определенных целей.

В практике российских и зарубежных предприятий активно используются три типа формальных групп: команды руководителя, производственные группы, комитеты.

Объединение работников является неизбежной и естественной частью трудовой деятельности, оно призвано выполнять функцию основной деятельности, социально-интегративную и управленческую функции.

Объединение работников для достижения определенной цели - это не единовременный акт. Это - процесс, охватывающий ряд стадий группового развития: формирование новой первичной группы, ее становление, разделение на “клики”, нормирование поведения, сотрудничество .

Организация любого размера состоит из разного количества команд работников. По уровню кооперирования команда работников может быть структурирована на первичные (контактные) малые группы, вторичные и сложные объединения малых групп.

Способы кооперирования субъекта совместной деятельности, т.е. способы создания единых организационно-экономических связей и отношений по достижению организационной цели предусматривают технологический тип совместной деятельности, функциональный, экономический, социально-психологический, формально-организационный, командный .

Под эффективной совместной деятельностью следует понимать такое взаимодействие членов общности друг с другом, которое достигает общеорганизационную цель с минимальными экономическими, социальными и экологическими издержками и оставляет у каждого из них чувство удовлетворения от труда.

Отсюда вытекает необходимость выявления и рассмотрения факторов, способствующих повышению эффективности команды, т.е. движущие силы, способствующие динамике результативности совместного труда и удовлетворенности от этого труда

Особенности решаемых задач . Основой для установления целей деятельности команды служит дезагригирование общих целей фирмы до целей отдельных подразделений, управляющих. Этот процесс идет сверху-вниз, начиная с ее главных руководителей. Но одновременно, если это отвечает общей управленческой политике организации, должен быть предусмотрен процесс встречного планирования (т.е. инициативного планирования снизу вверх).

Правильно сформулированные цели позволяют решить три основные задачи: во-первых , дать возможность каждому уровню субъекта совместной деятельности понять свой вклад в стратегические цели в организации; во-вторых, нацелить на совместную трудовую деятельность по достижению своих целей; в-третьих, улучшить мотивацию в совместной деятельности.

Перспективной формой дезагригирования общих целей фирмы до целей команд является линейная карта распределения ответственности ЛКРО . Эта форма позволяет, во-первых, провести сравнительный анализ целевых функций и задач различных команд сотрудников. Во-вторых , выявить степень участия различных команд в осуществлении некоторой конкретной функции управления. В-третьих, фиксировать как отношения между линейными и функциональными командами, так и внутри их. В-четвертых, ранжировать целевые функции каждой команды по значимости и качеству работы.

Особенности задач совместной деятельности влияет на характеристики объединения работников: численность, их профессионально-квалификационную структуру, размер объединений работников и характер социальных (внутригрупповых) ролей.

Прогноз численности работников для реализации краткосрочных и перспективных целей предполагает выявление наиболее значимых факторов, влияющих на численность сотрудников, и количественную оценку влияния системы факторов . В идеале все организации должны устанавливать краткосрочные и долгосрочные потребности в численности работников на основе анализа тенденций движения кадров в организации, т.е. прогнозировать общую и дополнительную потребности в работниках.

В этой связи могут быть использованы различные методы расчета спроса требуемой рабочей силы - метод управленческих суждений, методы экстраполяции и индексации., статистические методы.. Но даже самые сложные методы не являются совершенно точными: в наилучшем случае это приблизительные оценки, которые могут быть проверены только временем.

Определив потребность в работниках по профессиям и категориям, необходимо решить вопрос о структуризации общей численности работников на первичные малые группы , т.е. об уровне и способе кооперирования персонала как сложного объединения работников в рамках организации.

Формируя первичную группу, необходимо учитывать закон "центростремительных и центробежных сил".

При структурирование команды на малые группы следует помнить, что в настоящее время возрастает роль парной работы в команде. Слабые и сильные стороны дуэта должны по возможности компенсировать друг друга. При этом во избежание конфликтов в парной работе необходима совместная разработка стратегического плана действий и разделение обязанностей.

Для совместной трудовой деятельности не свойственен прямой и полностью открытый характер взаимоотношений. Практика показывает, что на работе каждый человек предпочитает играть определенную роль (или роли), отражающую объем и качество его человеческого капитала .

Каждый сотрудник группы вносит вклад в достижение организационной цели по двум основным направлениям: во-первых , он исполняет свою профессиональную (целевую) роль (например, экономист I категории, ведущий технолог и т.п.); во-вторых , он исполняет внутригрупповую (общественную) роль , поддерживающую и активизирующую совместную трудовую деятельность в группе (трудоголик, координатор, критик и т.д.).

Эффективность совместной деятельности, следовательно, зависит от того, насколько правильно то или иное объединение работников осознает и приспосабливается к распределению своих знаний, умений, навыков как в целевых ролях, так и во внутригрупповых , исходя из организационной цели и задач.

Эффективность совместной детельности работников зависит от факторов окружения, т.е. от пространственное расположение организации, ее статуса в регионе и стране, роли группы работников в организации. Эти факторы подразумевают определенные условия осуществления совместной деятельности и накладывают соответствующие ограничения на свободу деятельности.