Для нас важно, чтобы он был небезразличен к тому, что делает и с кем работает, а также соответствовал корпоративным требованиям:

  • умел работать в команде для достижения максимального результата;
  • всегда стремился делать больше, чем прежде;
  • брал на себя ответственность за процесс и результат.

    При поиске и отборочной оценке кандидатов мы обращаем больше внимания на совпадение ценностей человека и компании, чем на «полное соответствие» кандидата профессиональным требованиям.

    При отборе претендентов на все позиции мы применяем единый подход: проводим многоуровневые собеседования. Поэтому к процессу оценки внутренних кандидатов привлекаются не только HR-менеджеры и непосредственный руководитель, но и будущие коллеги, функциональные руководители или руководители смежных отделов. Таким образом, мы «сканируем» кандидата с разных сторон, в результате чего получаем оценку по методу «360°». Решение о приеме на работу всегда принимается коллегиально, потому что для нас важны мнения и команды, и основных «игроков». Практика показывает: после такого интервьюирования адаптация кандидата проходит намного быстрее, поскольку на момент выхода на работу он лучше понимает «правила игры» и находит поддержку у коллег (ведь они его выбирали).

    В нашей компании процесс ежегодной (основной) оценки персонала проходит зимой - с декабря по февраль. Корпоративная методология, методики и критерии оценки и т. д. приняты на глобальном уровне, поэтому во всех странах используются одинаковые инструменты (в том числе и в Украине).

    Система оценки в Philips полностью автоматизирована - во всех странах присутствия действует единая электронная система (рис. 1 ), специально разработанная для нас. Все оценки заносятся в личное дело сотрудника; информация из этой системы может использоваться также в других внутренних программах (например, обучения и развития). Все базы данных и необходимые сервисы расположены на внутреннем сайте компании. Каждый работник получает персональный доступ к системе, где он может выполнить необходимые процедуры, а также (при необходимости) просмотреть все свои результаты, начиная с первой оценки.

    Рис. 1. Главная страница автоматизированной системы оценки


    Процесс ежегодной оценки состоит из нескольких этапов:

    1. Самооценка. Мы верим, что человек сам является «кузнецом» своей карьеры, поэтому ежегодная оценка начинается с самооценки. Каждый наш сотрудник:

  • самостоятельно анализирует все, что сделал за предыдущий период;
  • оценивает достигнутые результаты, сравнивая их с теми целями, которые были поставлены.

    В программе оценки доступны три основных листа оценки:

  • Первый лист - оценка прошлого года. Здесь сотрудник описывает результаты за прошедший период: поставленные цели и проделанную работу.
  • Второй лист - оценка грядущего периода. Здесь сотрудник описывает, что он будет делать и определяет свои цели. При необходимости менеджер может скорректировать поставленные цели, но все же главное в процессе оценки - побудить человека понять и принять свою роль в компании.
  • Третий лист - оценка перспектив (дальнейшее развитие компетенций и карьеры). Здесь многое зависит от инициативы и активности самого сотрудника: он имеет право выбрать себе необходимые тренинги, его мнение учитывается при составлении планов обучения и развития. В то же время эйчары не гарантируют на 100%, что компания подтвердит все запросы каждого сотрудника. Принятие решения о проведении определенных тренингов зависит в первую очередь от потребностей бизнеса в развитии тех или иных компетенций данного работника.

    Кроме заполнения листов оценки, сотрудники имеют возможность подтвердить свою готовность к развитию карьеры в других офисах: на глобальном, региональном или локальном уровнях. Это помогает руководству искать людей для международных программ. Мы постоянно «держим руку на пульсе» - отслеживаем карьерные возможности, которые появляются для сотрудников как в Украине, так и в других офисах Philips . Наша задача - вовремя рассмотреть талант, взрастить его, поддержать и дать возможность развиваться дальше. Оценка играет ключевую роль в подтверждении достигнутых результатов каждого сотрудника и планировании его дальнейшего продвижения в карьере.

    2. Оценка руководителей. Многие наши работники в рамках занимаемой должности имеют не только непосредственного руководителя, которому подчиняются «по вертикали», но и «функционального» - в рамках своей специализации/направления деятельности. Например, как директор по персоналуPhilips в Украине я подчиняюсь:

  • непосредственно - генеральному директору Philips в Украине;
  • функционально - директору по персоналу Philips региона Россия, Украина, Белоруссия и Центральная Азия, который находится в Москве.

    Оба менеджера просматривают в программе результаты самооценки сотрудника, после чего дают оценку индивидуальной результативности подчиненного, а также добавляют комментарии, отмечая:

  • насколько, по их мнению, он был успешен в достижении поставленных целей;
  • какие показал результаты;
  • какие изменения необходимо внести в цели на будущий период;
  • какие области развития и программы обучения согласованы на следующий период;
  • какие перспективы рассматриваются для продвижения в следующем году.

    Результаты оценки формализованы в автоматизированной системе (рис. 2 ).

    Рис. 2. Пример результатов оценки сотрудника


      Зачем мы тратим время (эйчаров, менеджеров, рядовых работников) на выполнение оценочных процедур? Потому что они помогают и менеджерам, и сотрудникам получать обратную связь. В Philips оценка - это в первую очередь диалог, поэтому мы просим всех наших коллег тщательно к ней готовиться; причем требуем подготовки и со стороны сотрудников, и со стороны руководителей.

      Подготовка должна включать не только отчет человека о сбственных достижениях и успехах, но и анализ успешности взаимоотношений организации с ним: что компания должна ему давать и чего она, возможно, не предоставляет, не обеспечивает.

      Чтобы к 1 декабря (дата начала оценки) освежить в памяти необходимую информацию, на протяжении последних двух недель ноября мы проводим сессии по подготовке к оценке, в программу которых включены специальные тренинги - как для сотрудников, так и для руководителей.

      После завершения обучения менеджеры должны ясно понимать правила постановки целей и уметь организовать диалог с людьми. Это очень важно, ведь даже негативная оценка может быть воспринята позитивно, если ее правильно «донести» до человека. В то же время, неправильный диалог не сможет в полной мере передать благодарность компании сотруднику, которая выражается в позитивной оценке. Мы стремимся, чтобы общение в процессе проведения оценочных процедур не ограничивалось монологом руководителя, который указывает подчиненному, что тот сделал хорошо, а что плохо.

      Мы также нацеливаем менеджеров на то, чтобы на всех этапах они оценивали сотрудников и команды максимально прозрачно и взвешенно. Менеджер не просто должен проставить отметку: «согласен/ не согласен», «достигнуто/ не достигнуто», но и аргументировать свое решение, предоставить факты и примеры, подтверждающие его выводы.

    3. «Калибровка». Параллельно с индивидуальной оценкой менеджерами каждого работника идет процесс «калибровки». Важная ее особенность в компании - объективность: в процессе оценки подразделения принимают участие не только его непосредственные руководители, но и менеджеры других отделов, которые с ним взаимодействуют. Сначала руководители оценивают коллективы своих подразделений, а затем - всю компанию в целом. Мы считаем, что оценка сотрудника - это задача не только его менеджера, но и всей компании в целом.

    Кроме того, в процессе «калибровки» руководители получают обратную связь от компании по каждому из подчиненных, а также могут сравнить результативность и качество работы своей команды с успехами других отделов компании.

    Этап «калибровки» начинается в январе; мы специально готовим руководителей, чтобы к его началу они понимали - на что, прежде всего, смотрит компания, что для нее важно. Во время «калибровки» все участники процесса должны прийти к консенсусу и выработать единое мнение.

    В результате в каждом из подразделений, а затем и в компании в целом определяют лучшего члена команды . Эти сотрудники становятся ролевыми моделями для своих коллег. Их успех вознаграждается; они получают повышение зарплаты (в зависимости от оценки) и/или продвижение в рамках компании - более высокий ранг должности, участие в новых проектах:

  • по горизонтали - повышение профессионального уровня в рамках занимаемой должности;
  • по вертикали - переход на позицию, которая находится на уровень выше.

    Большинство новых назначений (повышение, перевод и пр.) в компании проходят с 1 января (после предварительной «калибровки») или с 1 апреля - после окончания всего цикла оценки. Кроме того, в некоторых случаях мы практикуем так называемые отложенные повышения . Например, новое назначение откладывается в тех случаях, когда сотрудник имеет хороший потенциал, но по некоторым аспектам еще «не дотягивает» до требований следующего уровня. Таким людям мы даем время до октября, когда у них появляется возможность исправить оценку (или подтвердить свой предыдущий результат). Иногда, видя в сотруднике потенциал, компания может предложить ему новую должность в будущем, даже если новое направление еще не открыто.

    Конечно же, как и любая организация, мы стремимся к тому, чтобы у нас было больше высокопрофессиональных специалистов, результаты работы которых превышают ожидания. Однако у нас есть и сотрудники, чьи показатели не достигают требуемого уровня. Происходит это по разным причинам, например:

  • человек начал работать у нас недавно; может оказаться, что к моменту проведения годовой оценки его результаты еще не видны, поэтому менеджерам сложно оценить, ка он будет развиваться в дальнейшем;
  • сотрудник долго работает на одном месте, где, по его мнению, уже достиг максимума - в таком случае результативность его работы может пострадать из-за снижения мотивации и пр.

    Но в любом случае мы стараемся 1) выявить, в какой области необходимо «подтянуть» знания и навыки работника, а затем 2) подобрать варианты развития, расширения компетенций и предоставить ему возможности для выбора.

    4. Завершающий этап. Завершением процесса оценки становится встреча непосредственного руководителя с сотрудником, где подчиненный получает обратную связь от компании и согласовывает свои цели и задачи на следующий год.

    Информация о результатах оценки заносится в личное дело сотрудника (файл); она доступна и самому сотруднику, и его руководителю, и менеджеру по персоналу. Мы не разглашаем индивидуальные результаты, но обязательно обсуждаем результаты оценки по компании в целом: сколько у нас сильных работников, скольким необходимо «подтянуться», сколько человек улучшили свои результаты по сравнению с прошлым периодом и пр.

    В отношении пересмотра заработных плат или льгот мы действуем в соответствии с внутренними политиками и процедурами. Как правило, негативные эмоции возникают у работников в том случае, если они не понимают критериев оценки или оснований для принятия тех или иных управленческих решений. Чтобы предупредить возможные недоразумения, мы стремимся сделать причины перемещения или продвижения сотрудников понятными для всех. Поэтому эйчары и руководители Philips всегда открыты к диалогу.

    5. Дополнительная (промежуточная) оценка. Помимо основной оценки в нашей компании проводится промежуточное подведение итогов работы - в середине года (middleyear) , с июня по август. Раньше этот вид оценки использовался только для тех работников, которые по результатам основной оценки получили оценку ниже среднего, но с 2012 года менеджеры компании приняли решение ввести дополнительную оценку на глобальном уровне - для всех категорий сотрудников.

    Почему этот процесс столь важен для нас? Ситуация на рынке и, соответственно, в компании динамично меняется, поэтому цели должны оперативно корректироваться. Промежуточная оценка помогает сотруднику понять: что ему нужно улучшить в своей деятельности, а какие задачи (поставленные в январе-феврале) можно изменить или приостановить. Нужно отметить, что дополнительная оценка - это скорее совместное обсуждение поставленных в начале года целей и достигнутых к середине года успехов. Благодаря полученным данным мы постоянно «держим руку на пульсе» бизнеса, а также своевременно вносим необходимые изменения в цели и планы компании.

    6. Оценка поведения. К этому виду оценки мы обратились недавно. Теперь оцениваем не только то, что сотрудник делает, но и то, как он это делает (взаимодействует в команде, берет на себя ответственность и т. д.), насколько нацелен на результат, какими ценностями руководствуется.

    Единого «рецепта» этого вида оценки не существует, ведь «как» - это поведенческие характеристики, специфические для каждой функции. Поэтому проверяется соответствие реального поведения корпоративным принципам и стандартам разными способами.

    Иногда сотрудник показывает отличный результат в работе, но при этом «не дотягивает» при оценке командного взаимодействия или отношения к новым задачам, а в результате - получает оценку ниже среднего. Мы считаем, что и для самого работника, и для нас это важный сигнал: над собой нужно работать, причем - именно над развитием личностных качеств (инновационность, командность, ориентация на результат, клиентоориентированность и т. п.).

    Даже при такой сложной системе оценки - состоящей из нескольких этапов, предполагающей вовлечение каждого сотрудника, - ее администрирование не вызывает у нас особых трудностей. В первую очередь потому, что все этапы тщательно продуманы и организованы, все методы выверены и хорошо отлажены. Единственная трудность для эйчаров - уложиться в сроки. Несмотря на то, что процесс оценки продолжается три месяца, нам нужно постоянно отслеживать, чтобы все процедуры проводились своевременно и планомерно, всем хватало времени на подготовку и на предоставление качественной обратной связи.

    Как эйчар, я очень рада, что в компании есть корпоративная система оценки, и что особенно важно, - это «живая» оценка. Сотрудники нашей компании проходят столь сложную процедуру не «для галочки», не потому, что «так надо», а потому что это необходимый этап развития - и себя, и компании в целом.

    Особо хотела бы отметить, что наша система оценки не направлена на рост «внутренней конкурентности»; мы не сравниваем себя с филиалами и представительствами Philips в других странах или другими компаниями. Мы не стремимся быть лучше кого-то, наша цель - быть лучше, чем мы есть!

    Главная задача, которую нам успешно помогает решать корпоративная система оценки - это развитие талантов, ведь мы стремимся к тому, чтобы каждый наш специалист мог обоснованно и с гордостью сказать о себе: «Я - профессиональный сотрудник профессиональной компании Philips !»

    • Оценка деятельности персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании).

    Проблема 1. Как разработать критерии для оценки персонала?

    Проблема 2. Кто должен принимать участие в разработке критериев оценки?

    Проблема 3. Каким требованиям должны соответствовать критерии оценки?

    Оценка персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании). Но большинство руководителей испытывает трудности при оценке своих подчиненных. Связано это с отсутствием четких, однозначных и нацеленных на результат деятельности сотрудника критериев оценки. Порой это приводит к принятию некоторых управленческих решений под влиянием личных симпатий, а также к проблемам, связанным с неработающей системой поощрений, с низкой дисциплиной сотрудников. Чтобы подобных проблем не возникало, важно при разработке системы оценки работника определить, на основании каких критериев будет проводиться оценка.

    Какие критерии существуют?

    Критерии оценки разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы:

    · общеорганизационные критерии (применительны ко всем сотрудникам компании, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и др.) и специализированные критерии (то есть соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности);

    · количественные критерии (оценка на основе достигнутых результатов) и качественные критерии (индивидуальные характеристики сотрудника и качество работы);

    · объективные критерии (стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы) и субъективные критерии (показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов);

    · интегральные и простые критерии. Если при оценке в одном показателе учитывается или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения, то такой показатель является интегральным критерием. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.

    Выбор конкретных критериев оценки зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

    Словарь HR-а

    Критерии оценки – это ключевые параметры (рабочие, поведенческие, личностные показатели и характеристики), по которым оценивается эффективность деятельности сотрудника. Критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.

    Соблюдаем последовательность в разработке критериев

    Алгоритм действий при разработке критериев выглядит следующим образом:

    1. определяем группу должностей, для которых будут разрабатываться критерии (по профессиональным признакам);

    2. выявляем существенные факторы деятельности для этих групп;

    3. оцениваем критерии по следующим пунктам:

    Являются ли выбранные критерии действительно важными;

    Достаточно ли у вас информации, чтобы оценить по выбранным критериям;

    4. описываем критерии. Можно давать описание только самого критерия или же применительно к шкале оценки;

    5. группируем и делаем ранжирование критериев (то есть определяем вес факторов, влияющих на результат деятельности). Это необходимо для того, чтобы разделить основные и вспомогательные показатели деятельности сотрудника.

    Борис Бельтинов, руководитель службы подбора персонала компании Work Service (Москва):

    «При разработке критериев оценки учитывается специфика деятельности, сегмент рынка (продажи, производство), цели и задачи, то есть что хотим получить от оценки персонала. Кроме этого, необходимо определить, какие критерии будут приоритетными, Например, к основным критериям оценки линейного персонала можно отнести: качество работы (отсутствие ошибок, выполнение стандартов обслуживания клиентов), объем выполняемой работы, дисциплину, лояльность».

    Предлагаем рассмотреть применение алгоритма действий на примере разработки критериев для торгового персонала.

    Определяем группы должностей. В нашем примере это будут продавец-кассир и продавец-консультант.

    Определяем факторы деятельности, существенные для этой группы должностей. Например, объем выполняемых работ, качество выполненных работ, профессиональные знания (знание товара и услуг, стандартов компании при работе с клиентами, работа с возражениями клиентов), дисциплина, лояльность, устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать, , творческие способности, руководящие навыки, умение расставлять приоритеты.

    Оцениваем критерии . Как правило, многие руководители стараются определить как можно больше существенных факторов для оценки персонала, полагая, что в этом случае оценка будет наиболее полной. Но на деле все оказывается далеко не так. Оценка по всем возможным факторам отнимает много времени и в итоге результаты получаются размытыми. Чтобы этого избежать, необходимо оценить выбранные критерии, то есть определить, какие критерии наиболее важны, а какие лишние – это позволит сэкономить силы и время при оценке персонала. Для этого мы рекомендуем сделать таблицу (см. ниже).

    Определение важности критериев для торгового персонала

    Критерии

    Высокая важность

    Средняя важность

    Низкая важность

    Дисциплина

    Лояльность

    Качество выполняемых работ

    Объем выполняемых работ

    Профессиональные знания

    Руководящие навыки

    Творчество

    Умение контролировать эмоции

    Умение расставлять приоритеты

    Умение решать сложные ситуации

    Умение слушать

    Устные коммуникации

    Мы выявили, что такие критерии, как творческие способности, умение расставлять приоритеты и руководящие навыки, не являются важными при оценке указанных должностей и от оценки по ним следует отказаться. Таким образом, мы определили критерии, по которым будет осуществляться оценка: дисциплина, лояльность, объем и качество выполняемых работ, профессиональные знания, устные коммуникации и умение слушать, умение контролировать эмоции и решать сложные ситуации.

    Описываем критерии. Рассмотрим описание критериев применительно к шкале оценки. Рекомендуем также составить таблицу (см. стр. 94–95).

    Шкала оценки некоторых критериев

    Критерий

    Краткое
    описание критерия

    3 балла
    (соответствует требованиям)

    2 балла (не всегда соответствует
    требованиям)

    1 балл
    (не соответствует требованиям)

    Дисциплина

    Рабочее время не тратит на посторонние дела. Отсутствуют пропуски на работе

    Приходит на работу вовремя. Редко отсутствует, а если такое случается, то по уважительной причине

    Не всегда пунктуален, иногда забывает предупредить

    Часто отсутствует или опаздывает, при этом не ставит в известность руководителя

    Лояльность

    Имеет уважительное отношение к организации

    Доволен тем, что работает в организации, не отзывается плохо о компании и коллегах

    Не всегда ощущает себя частью организации, избегает публично выражать недовольство, но иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к компании

    Негативно относится к организации, преследует свои личные цели, критикует компанию и коллег

    Качество выполняемых работ

    Работа выполняется без ошибок, аккуратно и тщательно. Соблюдаются стандарты работы с клиентами

    Качество соответствует предъявляемым требованиям, ошибки встречаются редко, а если и есть, то незначительные и исправляются самостоятельно

    Работа выполняется качественно, но встречаются ошибки, иногда приходится проверять работу

    Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки

    Объем выполняемых работ

    Работа выполняется в запланированном объеме

    Работает быстро, выполняет плановые показатели или больше, чем запланировано

    Работает медленно, необходимо «подгонять»

    Работает медленно. Не справляется с запланированным объемом

    Профессиональные знания

    Сотрудник обладает знаниями, необходимыми для данной должности

    Хорошо понимает свои обязанности, знания соответствуют выполняемой работе, редко требуются разъяснения со стороны руководителя

    Не всегда хватает знаний, многие рабочие вопросы необходимо дополнительно разъяснять

    Не хватает знаний для выполнения обязанностей. Плохо понимает свою работу

    Умение контролировать эмоции

    Умение держать себя в руках в стрессовых ситуациях

    Хорошо работает как в обычной, так и стрессовой ситуации, всегда сохраняет выдержку и позитивное отношение к работе и клиентам

    Ровное, спокойное отношение к работе и коллегам, а также клиентам. Старается сдерживать себя в сложной ситуации

    Постоянное недовольство и недоброжелательное отношение к коллегам и клиентам создают напряженность. Неровное эмоциональное поведение

    Умение решать сложные ситуации

    Умение принимать решения и самостоятельно найти выход из сложившейся ситуации

    Самостоятельно умеет найти
    выход из сложной ситуации. Всегда принимает решения в пределах своей компетенции и отвечает за них

    Предпочитает не принимать решений самостоятельно, для решения той или иной сложной ситуации часто просит совета руководителя

    Избегает принимать решения и отвечать за них, самостоятельные решения сложных ситуаций только усугубляют положение

    Умение слушать

    Умение правильно услышать и понять информацию

    Внимательно слушает, не перебивает, умеет задавать уточняющие вопросы

    Внимательно слушает то, что ему говорят, и стремится понять

    Не слушает,
    часто перебивает. Если что-то
    не понял, то не уточняет, а добавляет собственную интерпретацию

    Устные коммуникации

    Умение выразить свои мысли точно и ясно

    Очень хорошо излагает свои мысли, умеет аргументированно убедить в своей правоте

    Умеет разъяснить свою позицию, но иногда возникают сложности, чтобы логично доказать свою точку зрения

    С трудом излагает свои мысли, обижается, если начинают задавать уточняющие вопросы, обижается, думая, что его не понимают

    Группируем и ранжируем критерии. В нашем примере это будет выглядеть так:

    Объем и качество работы, профессиональные знания будут входить в группу критериев – выполнение основных должностных обязанностей. Лояльность и дисциплина – отношение к работе. Устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать – коммуникативные навыки.

    Ранжирование критериев будет выглядеть следующим образом.

    Выполнение основных должностных обязанностей. Среди них:

    · 1 – профессиональные знания;

    · 2 – качество работы;

    · 3 – объем работы.

    · Отношение к работе, среди них:

    · 1 – дисциплина;

    · 2 – лояльность;

    · 3 – умение решать сложные ситуации.

    · Коммуникативные навыки, среди них:

    · 1 – устные коммуникации;

    · 2 – умение контролировать эмоции;

    · 3 – умение слушать.

    Наталья Малеева, директор по персоналу компании «М.Видео» (Москва):

    «Поскольку наша компания динамично развивается, появляется необходимость дорабатывать как критерии, так и процедуру оценки. Происходит это, как правило, следующим образом:

    Формируется рабочая группа, в которую входят ключевые сотрудники розничной дирекции (лучшие менеджеры секций, директора магазинов, управляющие регионом) и представители коммерческой дирекции, отвечающие за рост продаж определенных товаров в магазинах.

    Определяется цель рабочей группы. Например, одним из критериев оценки продавца наших магазинов является знание техники. В этом случае цель рабочей группы – определить, какие категории товара занимают большую долю продаж в отделе, технически сложные товары, новинки сезона, а также выделить категории, ставшие неактуальными или выводящиеся из ассортимента магазинов. На основании этой информации будет формироваться процентное соотношение количества вопросов к каждой из категорий. Кроме этого, определяется, должен ли знать продавец досконально все технические характеристики или же только владеть информацией о функциональности товара и его использовании в быту».

    Кто должен участвовать в разработке критериев?

    Критерии оценки могут разрабатываться руководителем и специалистом службы персонала либо совместно с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. В первом случае важно, чтобы в разработке критериев принимал участие и линейный руководитель, так как именно он ставит цели перед сотрудником и оценивает результаты работы. Совместная разработка критериев непосредственного руководителя вместе с сотрудниками имеет свои преимущества. Во-первых, критерии будут понятны и для руководителя, и для сотрудников, во-вторых, они будут более соответствовать особенностям конкретной работы, в-третьих, будут отражать, учитывать условия и содержание работы и, наконец, будут приняты сотрудниками. Но следует учесть, что окончательное решение руководитель принимает после обсуждения разработанных критериев с высшим руководством и специалистами службы персонала. Помните, что общее признание и осознание критериев оценки необходимо, поэтому перед встречей каждому участнику необходимо объяснить, что такое критерии оценки, почему они важны и как будут использоваться в процессе оценки деятельности сотрудника.

    Ольга Светлышева, преподаватель Центра «Специалист» при МГТУ им. Н.Э. Баумана, кандидат юридических наук (Москва):

    «В проектную группу обязательно должны входить руководители разных уровней и специалисты, задача которых наполнить содержанием предложенные формы (например, сформулировать цели для сотрудников на определенный период и критерии их достижения). Главное при разработке критериев – помнить о связи стратегии компании с целями и планируемыми результатами конкретных подразделений и каждого сотрудника».

    Не пренебрегайте описанием критериев. Это послужит инструментом для достижения единого понимания и выступит в качестве «словаря» принятых в организации терминов.

    Какими документами необходимо располагать при разработке критериев оценки персонала?

    В разработке критериев деятельности персонала следует опираться на один или несколько следующих документов: стратегический план компании, четко прописанные бизнес-процессы, миссию и цели компании, должностные инструкции, стандарты и регламенты выполнения работы и т. п.

    Необходимо сосредоточиться на том, что действительно важно для конкретной должности, и определить тот приемлемый минимум заданий и результатов, которого надо достичь.

    Светлана Никитина, старший аккаунт-менеджер консалтинговой группы «КОНСОРТ», член Ассоциации консультантов по персоналу (Москва):

    «В первую очередь для разработки критериев необходима копия должностной инструкции работников. Здесь крайне важно, чтобы показатели оценки соответствовали содержанию работы, для этого стоит проверить, насколько выполняемые функции соответствует должностной инструкции. Также для формирования критериев оценки используется общая стратегия развития компании и форма оценки сотрудника. Кроме того, используются документы, в которых фиксируются служебные функции, они могут называться: функциональные обязанности, должностные обязанности, функциональные задачи. Служебные обязанности могут быть включены в должностную инструкцию, в которой определяют полномочия сотрудника».

    Важно обладать достаточной информацией для оценки по выбранным критериям, то есть должна быть возможность сопоставить деятельность сотрудников по отношению к установленным стандартам работы в компании.

    Требования, которым должны отвечать критерии

    После того как критерии оценки написаны, необходимо определить, соответствуют ли они определенным требованиям. Итак, критерии должны:

    1. Быть достижимыми, что является необходимым для выполнения работы.

    2. Быть объективными и обоснованными и не зависеть от того, кто их выполняет (то есть должны быть разработаны для конкретной должности, а не для человека).

    3.Информировать сотрудника о том, какие конкретные действия и результаты ожидаются от него.

    4.Соответствовать содержанию работы.

    5.Мотивировать сотрудника на достижение лучших результатов.

    6.Соответствовать целям организации.

    7.Быть понятными и четко увязанными с важнейшими характеристиками рабочего поведения и (или) важнейшими результатами работы.

    8.Быть динамичными, то есть должны развиваться и адаптироваться к существующим изменениям в компании.

    Ольга Новикова, заместитель генерального директора по персоналу ГК «СИНТЕЗ Н» (Москва):

    «Очень часто руководителю среднего звена не хватает знаний для проведения оценки подчиненного ему персонала. Это приводит к субъективизму и предвзятости, формальному подходу и нарушению периодичности оценочных мероприятий. Эту проблему можно решить, назначив отдел персонала ответственным за весь процесс оценки в организации. То есть отдел будет не только участвовать в разработке системы оценки, но и контролировать соблюдение регламентов и сроков оценочных мероприятий. Кроме этого, рекомендую разработать мотивационные схемы для управленцев, включающие в себя оценку менеджеров среднего звена в части работы с персоналом. Также немаловажную роль играет системное обучение руководителей кадровому менеджменту, которое должен инициировать и организовывать отдел персонала. Особое внимание необходимо уделять разъяснительной работе среди менеджеров среднего звена по вопросам управления персоналом, которую постоянно должен проводить руководитель HR-службы».

    Четкие критерии оценки помогают и руководителю, и персоналу понять, что ожидается от их работы. Это понимание обеспечивает основу для установления обратной связи, дает возможность оценить личные перспективы, способствует эффективной деятельности каждого сотрудника. Кроме этого, критерии позволяют определить, насколько работники подходят организации и насколько организация соответствует ожиданиям сотрудника. Таким образом, критерии оценки помогут оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству принимать верные административные решения.

    • Оценка персонала, ассессмент

    Ключевые слова:

    1 -1

    В прошлом номере мы обсудили возможности должностной инструкции как документа, регламентирующего деятельность персонала, и убедились в том, что для полноценного описания должности ДИ недостаточно. В этой статье мы хотели бы предложить второй способ оценки - профиль должности, решающий одновременно несколько задач в области управления персоналом, и показать на конкретном примере из практики, как можно провести описание должности с использованием этого инструмента.

    П родолжая тему описания должности, вновь обратимся к практическому примеру Натальи Ивановны Беляевой, старшего менеджера отдела административно-хозяйственного обеспечения ЗАО «Торговый Дом» Северсталь - Инвест».

    В 2009 году в ЗАО «Торговый Дом» Северсталь - Инвест» был начат проект «Совершенствование системы оплаты труда на основе описания должностей». Главная цель проекта - создание механизма управления затратами на персонал и единых правил оплаты труда в компании путем:

    • описания целей, областей ответственности, основных задач и показателей работы должности;
    • оценки должностей в соответствии с принятыми параметрами с помощью экспертной группы, в которую входили представители всех структурных подразделений;
    • регулярной оценки должностей с точки зрения их стоимости на региональном рынке труда.

    Процесс состоял из нескольких этапов, в результате которых были разработаны принципы описания и параметры оценки должностей, проведена работа по описанию всех должностей компании. Итогом стала утвержденная процедура описаний и оценки должностей, комплект материалов для разработки «Положения об окладах», составлен Перечень должностей (ключевых, важных, ординарных) для последующей реализации Программы кадрового резерва и развития персонала. Все это позволило оптимизировать структуру управления, исключить дублирование задач и функций.

    При описании должности мы придерживались нескольких важных ключевых принципов:

    • Анализировать смысл существования должности, а не составлять список задач и действий.
    • Анализировать должности, а не людей.
    • Ориентироваться на «эффективного работника» (описание должно отражать идеальное положение вещей).
    • Отражать факты, а не мнения.
    • Показывать ответственность за результат, а не за людей, имущество или тонны.
    • Реализация данного проекта в рамках нашего подразделения позволила закрепить распределение обязанностей между всеми сотрудниками канцелярии.

    Описание должности специалиста по делопроизводству и документообороту (входящая корреспонденция) приобрело новую форму (см. Пример).

    Пример

    Описание должности «Делопроизводитель (входящая документация)»

    Свернуть Показать

    Одним из итогов проекта стали принятые в компании «Принципы увеличения окладов», в которых оговорены основания для увеличения окладов, процедура и условия установления размеров окладов. Основным условием увеличения оклада является увеличение функциональных обязанностей сотрудников, которое возможно:

    • в связи с перераспределением функциональных обязанностей сокращенных сотрудников;
    • в ходе реструктуризации в том случае, если появились новые зоны ответственности, записанные в Job Description.

    В результате в наше подразделение было передано несколько функций из других подразделений компании, что привело к пересмотру функциональных обязанностей и появлению новых зон ответственности для всех делопроизводителей. Для лучшей организации работы теперь каждый из специалистов имеет постоянно закрепленные задачи: у одного - входящая корреспонденция, у другого - ознакомление с распорядительными документами, курьер и т.д. Кроме того, мы сократили должность одного делопроизводителя, а его обязанности передали остальным специалистам по делопроизводству, что было отражено в описании должностей. На кадровой комиссии было принято решение об увеличении окладов сотрудникам канцелярии в связи с увеличением объема работы.

    Сейчас на предприятии решается задача по созданию системы взаимозаменяемости специалистов и описание должности является хорошим помощником в ее реализации, поскольку именно в нем зафиксированы цели должности и действия, которые необходимо выполнить сотрудникам для решения рабочих задач.

    Прокомментируем приведенный пример описания должности.

    Данная схема оценки должности включает в свою структуру достаточно подробный функционал должности, что позволяет создать идеальную модель действий сотрудника, работающего на данной должностной позиции. Поскольку цель описания должностей была четко обозначена, формат описания должности соответствовал поставленным задачам.

    Хотелось бы отметить, что можно описать должность в более развернутом формате, используя впоследствии полученный эталон должности не только для решения вопросов выстраивания системы мотивации, грейдирования. Более подробный формат описания должности может использоваться в системе подбора и оценки кандидатов, адаптации, оценке персонала, при реализации процессов развития и обучения работников.

    В приведенном практическом примере описания должности можно более подробно осветить несколько разделов:

    «Требуемые знания» - «Необходимые умения и навыки».

    Несмотря на то что на предприятии, согласно должностной инструкции, допускается прием на работу на должность «Делопроизводитель» кандидатов без опыта работы, без жестко закрепленных требований к знаниям и умениям, само описание должности требует от делопроизводителя опыта работы от 1 года и наличия высшего образования. Также перед отделом персонала может быть поставлена задача найти кандидатов с соответствующим опытом работы и определенным уровнем знаний, умений и навыков в предметной области: в нашем случае это знания и навыки в области организации и реализации документооборота на предприятии. Информации, приведенной в существующем описании должности, будет недостаточно для того, чтобы определить и выявить наличие или отсутствие требуемых знаний и навыков у кандидатов. Более полное описание знаний, умений и навыков может быть востребовано тогда, когда появится необходимость провести оценку сотрудников, работающих в должности «Делопроизводитель». Оценка может проводиться только при наличии стандарта должности, ее эталона, с которым можно сравнить качество деятельности работников предприятия. А это значит, что помимо подробного функционала нам понадобится развернутое описание требуемых знаний, умений и навыков, позволяющих сотруднику выполнять свои обязанности качественно для того, чтобы достигать поставленных рабочих целей и решать задачи должности. И вновь в этом случае информации, представленной в описании должности, может быть недостаточно.

    Поэтому раздел описания должности «Требуемые знания» может быть несколько видоизменен.

    Выполнить эту задачу можно, используя метод описания ключевых компетенций. В предлагаемом ниже описании ЗУН мы использовали стандартную терминологию, используемую при моделировании компетенций.

    К сведению

    Свернуть Показать

    Кластер - это группа однородных, родственных компетенций.

    Термин «Компетенция» можно трактовать с нескольких точек зрения. Во-первых, когда компетенция рассматривается как эталонное требование к профессиональному профилю сотрудника, - это совокупность знаний, умений и навыков, наличие которых у сотрудника обеспечивает требуемое качество выполняемых им обязанностей в необходимые сроки (используется при создании модели компетенций для оценки или описания должности). Во-вторых, если компетенция рассматривается как свойство/качество сотрудника, то это его способность использовать свои знания, умения и навыки в профессиональной сфере для выполнения рабочих задач в требуемые сроки с необходимым качеством для достижения требуемого результата (используется в процессе оценки персонала).

    Индикатор - это конкретное проявление знания, умения или навыка. Благодаря таким индикаторам мы понимаем, в какой степени и в каком качестве сформирована та или иная компетенция у сотрудника. Благодаря индикаторам можно определить уровень сформированности знания, умения или навыка. Кластер может быть оценен как в ходе проведения интервью, так и при анализе текущей деятельности сотрудника и ее результатов, которая может проводиться либо непосредственным руководителем, либо HR-специалистом.

    Например, модель компетенций, исходя из приведенного описания должности, может выглядеть следующим образом, как представлено в Таблице 1 (отметим сразу, что это лишь примерный вариант, который можно рассматривать как определенный вектор для разработки модели компетенций для конкретной должности).

    Таблица 1

    Пример компетенций для должности «Делопроизводитель»

    Свернуть Показать

    В данной таблице мы привели пример описания лишь одной группы профессиональных компетенций, связанных процессом организации делопроизводства. Остальные требования к знаниям и умениям могут быть оформлены аналогичным образом.

    Помимо профессиональных компетенций, мы могли бы порекомендовать описать инструментальные компетенции, содержащие требования должности к умениям сотрудников пользоваться оргтехникой и персональным компьютером, которые являются своеобразными «средствами труда» для делопроизводителя.

    Пример описания инструментальных компетенций приведен в Таблице 2.

    Таблица 2

    «Инструментальные компетенции должности «Делопроизводитель»

    Свернуть Показать

    Помимо конкретизации раздела «Знания, умения и навыки» имеет смысл более подробно описать требования к личностным свойствам и качествам сотрудника.

    Например, в приведенной практической разработке описания должности «Делопроизводитель» требования к личностным качествам приведены в виде перечисления некоторых параметров в разделе «Необходимые навыки и умения»: «Работа с МФУ, ПК, грамотность, опыт работы с людьми, опрятность, исполнительность, внимательность». Навыки работы с МФУ и ПК мы перенесли и описали в разделе «Инструментальные компетенции». Остальные перечисленные параметры являются личностными особенностями сотрудника и их можно исключить из раздела описания «Необходимые навыки и умения». В связи с этим появляется необходимость в появлении раздела в описании должности «Личностный профиль» или «Требования к личностному профилю сотрудника».

    Включение в структуру описания должности требований к личностным особенностям работников позволит менеджерам по персоналу производить более точный подбор персонала на данную должность. Каждый менеджер по подбору персонала, как и руководитель, оценивающий кандидатов на должность, сталкивался с тем, что далеко не всегда профессиональная подготовленность кандидата, его опыт обеспечивали требуемое качество работы сотрудника в должности. В подобных случаях мы сталкиваемся с влиянием личностных особенностей сотрудника на качество его работы. Равно как и при анализе результатов уже работающих сотрудников многие руководители подразделений и HR-специалисты определяли, что причинами невыполнения или ненадлежащего выполнения поставленных задач не являются знания или умения работника. В некоторых случаях причиной может являться, например, недостаточная мотивированность сотрудника на выполнение своих обязанностей или психологическая неготовность выполнять задачи с требуемым качеством (например, низкий уровень концентрации внимания приводит к увеличению количества ошибок).

    На наш взгляд, в разделе личностные особенности сотрудника для должности «Делопроизводитель» можно было бы описать так, как это представлено в Таблице 3.

    Таблица 3

    Личностный профиль сотрудника, работающего в должности «Делопроизводитель»

    Свернуть Показать

    Отметим, что Таблица 3, отражающая требования предприятия к личностным свойствам и качествам сотрудника, приведена в качестве примера и, конечно же, может и должна быть откорректирована в соответствии с требованиями к сотрудникам, работающим на должности «Делопроизводитель» в конкретной компании. Отметим лишь, что составление профиля личностных свойств может проводиться на основании анализа деятельности уже работающих успешных сотрудников и функциональных обязанностей должности, требующих от работников выраженности конкретных личностных свойств и качеств.

    Немаловажным аспектом в оценке должности является определение параметров эффективности деятельности сотрудника, занимающего данную должность.

    В должностной инструкции, приведенной в качестве примера Натальей Ивановной, такой раздел есть.

    Мы предлагаем включить в описание должности в качестве обязательного раздел «Оценка эффективности деятельности сотрудника» в должности «Делопроизводитель (входящая документация)». В нашем примере мы можем взять эту информацию из должностной инструкции и несколько дополним вышеуказанный раздел. В результате у нас появляются следующие критерии эффективности деятельности сотрудника на должности «Делопроизводитель» (критерии примерные, должны быть откорректированы под требования к эффективности деятельности сотрудников, существующие на предприятии). Приведем несколько примеров возможных критериев оценки:

    1. Получение и отправление корреспонденции подразделениям и сторонним организациям в сроки, установленные внутренними регламентами. Периодичность оценки - 1 раз в месяц.
    2. Отсутствие ошибок при регистрации документов и присвоении им регистрационных номеров. Периодичность оценки - 1 раз в месяц.
    3. Своевременное предоставление справок и иной информации сотрудникам предприятия о документах, находящихся в введении делопроизводителя, в сроки, установленные внутренними регламентами, действующими в ДОУ и в требуемой форме. Периодичность оценки - 1 раз в месяц.
    В итоге план развернутого описания должности может выглядеть следующим образом:

    Остается решить вопрос, какое место могут занимать два документа описание или профиль должности и должностная инструкция.

    По нашему убеждению, изначально должно создаваться описание должности. На его основании можно и нужно создавать должностную инструкцию. В этом случае ДИ будет более полной, конкретной, наполненной информацией, имеющей прямое отношение к работе сотрудника на данном предприятии в конкретной должности. Между тем функции этих двух документов сохранят свои отличия. Должностная инструкция будет выступать в качестве регламентирующего документа, в то время как описание должности в качестве эталона должности относится к категории организационного документа, структурирующего систему управления персоналом.

    В заключение мы хотели бы сказать, что формат описания должности всегда соответствует конкретным задачам предприятия. Пример практического использования описания должности, приведенного в статье нашими многоуважаемыми коллегами-практиками, показывает нам, какие способы описания должности выбирают конкретные предприятия для достижения поставленных целей и решения внутренних задач.

    В своих комментариях мы подготовили несколько рекомендаций и показали пример того, как описание должности может быть расширено и доработано для того, чтобы решать задачи нескольких уровней, будь то систематизация системы оплаты труда или реализация таких ключевых HR-процессов, как рекрутинг и оценка персонала.

    Благодарим сотрудников ЗАО «Торговый Дом «Северсталь - Инвест» за предоставленную возможность ознакомиться с практическим применением метода оценки должности. Мы уверены, что этот ценный практический материал поможет многим предприятиям создать собственную систему описания и оценки должностей или принять решение о необходимости проведения такой оценки.


    Эффективность деятельности компании напрямую зависит от того, насколько рабочие показатели каждого сотрудника соответствуют установленным требованиям. Показателем эффективности служат критерии оценки персонала. Эти критерии помогают выявить личные (отдельного сотрудника) или общие (структурного подразделения) причины низкой эффективности работы.

    Критерии оценки персонала - это критическая черта, которая разделяет удовлетворительное и неудовлетворительное функционирование коллектива.

    Чтобы информация, полученная в результате проверки, была достоверна, показатели эффективности должны быть четко продуманы и максимально адаптированы под конкретные цели организации.

    Критерии оценки персонала делятся на четыре группы

    1. Общеорганизационные и специализированные.
    2. Количественные и качественные.
    3. Объективные и субъективные.
    4. Интегральные и простые.

    Общеорганизационные критерии применимы ко всем сотрудникам, а специализированные оценивают эффективность отдельной должности или рабочего места.

    Количественные критерии анализируют общий результат работы, а качественные индивидуально характеризуют конкретного работника.

    Объективные критерии оценивают соответствие работы установленным в конкретной компании стандартам и нормативам, а субъективные опираются на мнение экспертов.

    Простые критерии проверяют отдельные аспекты труда и трудового поведения (производительность, соблюдение графика рабочего времени и т.д.), а интегральные сочетают информацию различных характеристик, связанных в исполнением работником своих обязанностей.

    Какими должны быть критерии оценки персонала

    1. Достижимыми (предоставляющими сотрудникам реальную возможность выполнения работы).
    2. Объективными и обоснованными (разработанными для конкретной должности, вне зависимости от личности работника)
    3. Понятными (сотрудник должен обладать информацией и пониманием содержания своих рабочих обязанностей).
    4. Соответствующими содержанию работы.
    5. Мотивирующими (сотрудник должен быть мотивирован на достижение лучших результатов)
    6. Соответствующими целям компании.
    7. Увязанными с положительными характеристиками трудового поведения и важнейшими результатами работы.
    8. Динамичными (способными адаптироваться к изменениям в компании).

    Эффективна ли ваша команда? Оцените по чек-листу

    Проверьте, что мешает команде показывать лучшие результаты, по 6 критериям, которые описала редакция журнала «Генеральный директор» в статье специального выпуска.

    Кто разрабатывает критерии оценки сотрудников

    За разработку критериев отвечает высшее руководство компании и соответствующий специалист отдела по работе с персоналом. Будет полезно привлечь к разработке линейных руководителей, а также подчиненных ему сотрудников.

    Опыт руководителя структурного подразделения незаменим при разработке критериев оценки, поскольку именно он ставит задачи перед рядовыми сотрудниками и оценивает полученный результат. Критерии оценки, разработанные с участием рядовых сотрудников, имеют следующие преимущества:

    • учитывают и отражают содержание и реальные условия работы;
    • максимально соответствуют существующим на предприятии условиям;
    • доступны для понимания не только руководства, но и рядовых сотрудников;
    • лояльно воспринимаются персоналом.

    Окончательно критерии оценки персонала (даже если они полностью разрабатывались рабочей группой, составленной из линейного руководителя и подчиненных ему сотрудников) утверждаются Генеральным Директором.

    Важно помнить, что если к разработке критериев привлекаются сотрудники, то необходимо предварительно разъяснить цели и задачи оценки, почему это важно и каким образом коснуться работника.

    Разработка критериев оценки персонала: пошаговая инструкция

    Шаг 1. Определите, для каких должностей необходимо разработать критерии оценки. Предположим, вы будете оценивать эффективность работы продавцов-кассиров. Далее инструкция будет рассматривать именно этот случай.

    Шаг 2. Выберите, какие знания, профессиональные навыки и свойства личности существенно влияют на качество выполнения данной служебной обязанности. Например:

    1. Дисциплина.
    2. Лояльность.
    3. Качество выполняемых работ.
    4. Объем выполняемых работ.
    5. Профессиональные знания.
    6. Руководящие навыки.
    7. Творческие способности.
    8. Умение контролировать эмоции.
    9. Умение расставлять приоритеты.
    10. Умение слушать.
    11. Навыки устной коммуникации.

    Больше – не значит лучше! Не гонитесь за количеством критериев Некоторые руководители ошибочно полагают, что чем больше критериев будет определено, тем точнее будет оценка.

    На самом деле избыточные критерии не только увеличивают время оценки персонала, но и приводят к размытому результату. Чтобы сэкономить время и при этом достичь точного результата, рекомендуем составить таблицу.

    Критерии

    Желательно

    Дисциплина

    Лояльность

    Качество выполняемых работ

    Объем выполняемых работ

    Профессиональные знания

    Руководящие навыки

    Творчество

    Умение контролировать эмоции

    Умение расставлять приоритеты

    Умение решать сложные ситуации

    Умение слушать

    Устные коммуникации

    Пример – продавец-кассир. Руководящие навыки, творческие способности и умение расставлять приоритеты не влияют на исполнение сотрудником своих обязанностей. Эти критерии можно сразу исключить из оценки.

    Дисциплина, лояльность, качество и объем выполняемых работ, профессиональные знания и навыки устной коммуникации, напротив, очень важны именно для этой цели. Эти критерии должны быть учтены в обязательном порядке.

    Критерии в колонке «Желательно» (умение контролировать эмоции, решать сложные ситуации и слушать клиента) не являются необходимыми для выполнения функций продавца-кассира, но значительно улучшают качество его работы. Поэтому их тоже целесообразно оценить.

    Шаг 4. Раскройте критерии. Опишите кратко и четко, что подразумевается под каждым критерием. Например, «Дисциплина – не опаздывает, не пропускает работу без уважительных причин, не тратит рабочее время на посторонние дела». Также можно дать описание каждого из критериев применительно к шкале оценки.

    Критерий

    Краткое описание критерия

    Полное соответствие требованиям

    Частичное соответствие требованиям

    Несоответствие требованиям

    Дисциплина

    Отсутствие опозданий и пропусков по неуважительным причинам.

    Всегда приходит вовремя. Отсутствует только по уважительным причинам.

    Недостаточно пунктуален. Может забыть предупредить об уважительной причине заранее.

    Часто опаздывает или отсутствует, не ставя об этом в известность руководителя.

    Лояльность

    Уважительно относится к организации, в которой работает.

    Демонстрирует высокий корпоративный дух. Никогда не отзывается плохо о компании, начальстве или коллегах.

    Не в полной мере ощущает себя частью коллектива. В целом избегает публично выражать недовольство, но изредка не может сдержать негативные эмоции по отношению к компании и коллегам

    Негативно относится к компании и коллективу. Преследует исключительно личные цели, не заботясь об интересах компании и коллег.

    Качество выполняемых работ

    Работа выполняется с соблюдением стандартов работы с клиентами. Аккуратно, тщательно, без ошибок.

    Работа выполняется с соблюдением требований. Крайне редко допускаются ошибки, которые работник всегда исправляет самостоятельно.

    Работа выполняется с соблюдением требований, но иногда требует проверки, поскольку встречаются ошибки, которых работник не замечает сразу.

    Требования не соблюдаются. Работа не качественная. Требуется постоянный контроль.

    Объем выполняемых работ

    Работа выполняется в полном объеме и вовремя

    Работает быстро. Полностью выполняет плановые показатели или превышает их.

    Работает медленно, затягивает сроки, приходится «подгонять»

    Работает медленно. Нарушает сроки. Не справляется с необходимым объемом

    Профессиональные знания

    Сотрудник обладает необходимой профессиональной подготовкой и знаниями.

    Хорошо понимает свои обязанности. Обладает достаточными знаниями, чтобы с ними справляться. Разъяснения руководителя требуются редко.

    Обладает необходимыми знаниями, но не в полном объеме. Некоторые рабочие вопросы требуют дополнительного разъяснения

    Обладает недостаточными знаниями, которых не хватает для выполнения обязанностей.

    Умение контролировать эмоции

    Умение вести себя корректно в стрессовых ситуациях

    Всегда сохраняет выдержку и позитивное отношение к работе и клиентам, независимо от ситуации.

    Демонстрирует ровное отношение к клиентам и коллегам. Старается держать себя в руках в ситуации стресса.

    Нервное поведение. Недоброжелательное отношение к клиентам и коллегам. Склонность к скандалам.

    Умение решать сложные ситуации

    Умение самостоятельно принять решение и найти выход из сложной ситуации.

    Всегда принимает самостоятельные решения в пределах своей компетенции и отвечает за них. Находит выход из сложной ситуации.

    Предпочитает не принимать самостоятельных решений. При возникновении сложной ситуации обращается к руководителю.

    Избегает принятия решений и ответственности за них. Принятые им решения не исправляют, а усугубляют сложную ситуацию.

    Умение слушать

    Умение правильно понять полученную информацию.

    Внимательно слушает, умеет задавать правильные уточняющие вопросы. Не перебивает собеседника.

    Внимательно слушает, старается понять полученную информацию.

    Слушает невнимательно. Часто перебивает. Если чего-то не понял, не уточняет, а интерпретирует выгодным для себя образом.

    Устные коммуникации

    Умение четко выразить свою мысль.

    Аргументировано излагает свою точку зрения. Может донести свою мысль до собеседника.

    Умеет выразить свою точку зрения, но иногда испытывает сложности с логикой доказательства своей правоты.

    Излагает свою точку зрения с трудом. Если ему задать уточняющий вопрос, обижается, обвиняя собеседника в том, что тот «не понимает».

    Шаг 5. Сгруппируйте и ранжируйте критерии. Необходимо расположить каждый критерий в соответствии с его значимость, чтобы определить основные и вспомогательные показатели соответствия занимаемой должности.

    Критерии можно сгруппировать следующим образом:

    • 1 группа – «Выполнение основных должностных обязанностей». В нее входит оценка качества и объема работы сотрудника и профессиональных знаний;
    • 2 группа – «Отношение к работе», включающая лояльность и дисциплину;
    • 3 группа – «Коммуникативные навыки», куда входит навыки устной коммуникации, умение слушать, умение контролировать проявление эмоций.

    Теперь проведем ранжирование. Оно будет выглядеть следующим образом:

    1. Профессиональные знания.
    2. Качество выполняемой работы.
    3. Объемы выполняемой работы.
    1. Дисциплина.
    2. Лояльность.
    3. Умение принимать решения в сложных ситуациях.
    1. Навыки устной коммуникации.
    2. Умение контролировать проявление эмоций.
    3. Умение слушать собеседника.

    Какие документы использовать в разработке критериев

    Вот приблизительный список документов, на которые следует ориентироваться при разработке критериев оценки персонала:

    • должностные инструкции;
    • регламенты бизнес-процессов;
    • стратегический план развития компании;
    • миссия и цели компании;
    • рабочие стандарты и т.д.

    Оценка каких критериев ускорит работу персонала склада в 2 раза

    Мария Пономаренко, Директор компании Smart Personal, Москва

    Раньше я была одним из руководителей компании, занимающейся черным металлопрокатом. В начале 2000-х годов рентабельность бизнеса снизилась. Клиентам все чаще требовались мелкооптовые партии, а мы специализировались на крупнооптовых продажах. Решили перейти на реализацию мелких партий металла, что потребовало полной перестройки складской логистики.

    Раньше металл доставлялся на склад в пачках (в одной пачке весом 5–7 тонн один вид металла), выгружался кранами в кассеты для хранения, а затем в этих же пачках отгружался в машины и отправлялся клиентам. Рабочие были заинтересованы разгрузить и погрузить как можно больше тонн металла. После изменения стратегии при отгрузке металла со склада нужно было разбить пачку, достать и взвесить нужный объем, а оставшийся металл запаковать и вернуть в кассету. Трудоемкость процесса выросла. На отгрузку одной позиции у бригады уходило 30 минут. Стало ясно, что если не повысить скорость операций, штат рабочих придется увеличить вдвое (он составлял 170–180 человек).

    Структура зарплаты складских рабочих включает оклад и премию. Премия стала рассчитываться на основе трех показателей.

    1. Количество разгруженных на склад и погруженных для клиентов вагонов.

    2. Количество обработанных ассортиментных позиций (раньше вместо этого показателя использовался тоннаж); были введены расценки за каждый разгруженный или погруженный вагон и каждую отгруженную клиентам ассортиментную позицию.

    3. Личная эффективность, включающая четыре критерия. Чтобы избежать предвзятости, каждого сотрудника по этим критериям оценивает сначала бригадир, а затем мастер. Для определения показателя личной эффективности все оценки суммируются и умножаются на 0,01:

    Кэф = Коц × 0,01, где Коц – качественная оценка деятельности по ключевым параметрам или компетенциям рабочего за учетный период (фактическое значение Кэф лежит в диапазоне 0,2–1,0).

    Четыре критерия для оценки рабочего персонала

    № Параметры качественной оценки или компетенции Минимальное значение Максимальное значение
    1 Соблюдение техники безопасности и норм охраны труда 5 25
    2 Соблюдение технологий погрузочных работ, правил складирования. Обеспечение сохранности товара и средств транспорта. 5 25
    3 Соблюдение правил трудового распорядка. 5 25
    4 Соблюдение установленных стандартов взаимодействия и обслуживания клиентов. 5 25

    Вот формула расчета премии на основе трех показателей: (В × S1 + П × S2) × Кэф, где

    • В – количество разгруженных или погруженных вагонов за месяц;
    • S1 – премия за каждый вагон (например 100 руб.);
    • П – количество отгруженных или принятых ассортиментных позиций за месяц;
    • S2 – премия за каждую позицию (например 10 руб.).

    Таким образом, с учетом индивидуальной эффективности работника его премия варьируется в диапазоне 20–100% от ставки. Например, за месяц рабочий в составе бригады разгрузил и погрузил 100 вагонов и отгрузил 650 ассортиментных позиций, а коэффициент его личной эффективности составил 0,9 (были нарушения технологии работ). Получаем премию в 14 850 руб. ((100 × 100 + 650 × 10) × 0,9). Параллельно с изменением системы мотивации была проделана работа по обеспечению более эффективной раскладки металла, определены оптимальные маршруты движения машин на складе и пр.

    Описанная система мотивации была внедрена в конце 2002 года. На тот момент одна бригада отгружала в среднем две ассортиментные позиции в час (30 минут на одну позицию). В 2006 году средний показатель по складу вырос до 3,5 позиции в час (около 17 минут на позицию). Потом он увеличился до четырех позиций, а наиболее эффективные бригады отгружают около пяти позиций в час. За несколько лет удалось повысить скорость погрузо-разгрузочных работ на 100 %.

    Владимир Смирнов, ООО «СЖЖ Восток»

    В статье приводится пример оценки персонала небольшого по численности офиса. Оценка выполнялась силами руководителя офиса без привлечения сторонних компаний. Здесь описан сам процесс оценки, полученные результаты, а также приводится пример их использования с целью планирования развития сотрудников. Детальность описания позволяет использовать данную статью как отправную точку для выполнения процедур оценки в случаях, если ее решено проводить без привлечения сторонних компаний, а у ответственных специалистов нет соответствующего опыта.

    Оценка персонала (ассессмент) приобретает все большую востребованность как в частных компаниях, так и в государственных организациях. Передовые технологии и методы внедряются в практику центров оценки и стоят на вооружении множества компаний, предоставляющих услуги по оценке персонала.

    Возросший интерес к процессу оценки персонала не случаен. В центре внимания оказываются компетенции, которые диктуют фактическое поведение и отражают эффективность деятельности и производительность труда специалиста. Компетенции – комплексные характеристики: в компетенциях воплощаются профессиональные знания, навыки, а также профессионально важные качества личности работников и их мотивации – те факторы, которые до появления компетентного подхода учитывались разрозненно и зачастую отдельно друг от друга .

    Однако не всегда целесообразно привлекать сторонние организации для оценки персонала. Аргументами здесь могут являться:

    Экономическая оценка (выполнение своими силами может оказаться дешевле);

    Наработка соответствующих знаний и навыков у специалистов внутри компании (актуально в случае, если оценка персонала не является разовым мероприятием);

    Вероятность того, что сотрудники не будут откровенны со сторонними специалистами по оценке. К тому же специалисты по оценке сторонних компаний заведомо лишены такого метода оценки, как пролонгированное наблюдение.

    Риск того, что сотрудники также не будут откровенны при оценке, выполняемой внутренним специалистом, нельзя списывать со счетов, и необходимо рассматривать возможность привлечения на роль ассессоров разных сотрудников. С одной стороны, увеличение количества оценивающих (к примеру, метод оценки 360 градусов) позволяет набрать статистику и получить более точные результаты оценки. С другой стороны, при таких методах оценки, как интервью, можно привлекать максимально объективных (незаинтересованных) специалистов. Либо же, как и в случае с тестами, вопросы интервью можно строго формализовать, и задачей оценивающего будет лишь объективная фиксация ответов оцениваемого. Однако в этом случае не используются преимущества живой беседы, и появляется риск пропустить важный фактор мотивации/демотивации специалиста.

    Финальный этап, а именно обобщение результатов оценки с использованием различных методов, пожалуй, является самым ответственным. Несмотря на то, что показатели оцениваемых специалистов по результатам оценок разных методов зачастую подтверждают друг друга, существуют и противоречия, которым должно уделяться особое внимание.

    В зависимости от поставленных перед оценкой задач могут быть выработаны разноплановые рекомендации: от коррекции заработных плат, до планирования краткосрочных мероприятий (необходимые курсы на ближайшие 1-3 года) и направления развития как такового (как в данном примере эксперт/менеджер).

    Вводная информация

    Оценке подвергался персонал регионального офиса в количестве 12 человек. Специфика работы – сервисные геофизические услуги, в рамках которых взаимодействие с коллегами/взаимодействие с заказчиком можно экспертно определить как 80%/20%. При этом оценка проводилась в конце года (декабрь 2013), офис активную деятельность начал в начале года (январь 2013), и оцениваемый персонал (преобладающая его часть) принимался на работу в течение календарного года. Кадровое развитие офиса, отражающее только динамику приема персонала, представлено в виде графика на рисунке 1.

    Понятно, что в условиях, когда в течение года постоянно происходил приток нового персонала, это вызывало проблемы в адаптации как нового, так и имеющегося персонала к изменяющимся условиям среды предприятия, что оказывало негативное влияние на эффективность производственной деятельности.

    Понятие эффективности производственной деятельности

    В рассматриваемом примере эффективность не является четко формализованным критерием с заданным количественным определением, а скорее характеризуется пониманием наличия проблем в продуктивности использования ресурсов (персонала, вычислительной техники, времени и т. п.) для решения производственных задач. В течение года проявлялись требующие коррекции факторы: плохой контроль времени выполнения задач сотрудниками, сложности в общении с заказчиком и его представителями, недостаток требуемых в производственной деятельности технических навыков и другие. Исходя из этого цель выполненной оценки можно сформулировать следующим образом: оценка уровня профессиональных навыков, личностных качеств и факторов мотивации с последующим индивидуальным планированием развития для повышения эффективности производственной деятельности. Решаемые в рамках достижения поставленной цели задачи перечислены далее.

    Перечень задач, решенных в рамках выполненной оценки персонала

    В ходе оценки персонала был решен ряд взаимозависимых задач:

    Анализ корпоративной политики и понимание необходимости применения мер по формированию у персонала «видения» («Я останусь в компании, потому что это прекрасное место для работы, здесь я могу многому научиться и продвинуться по карьерной лестнице»). Анализ отношения сотрудников к выявленным особенностям компании (в ходе интервью);

    Анализ сложившейся сети коммуникаций между сотрудниками, формирование на ее основе групп для последующей оценки;

    Определение необходимых методов оценки сотрудников и проведение соответствующей оценки;

    Анализ и обобщение результатов оценки, формирование профилей сотрудников;

    Составление плана мероприятий на основе полученных результатов оценки.

    Сетевая модель коммуникаций

    Модель коммуникации строилась на основе экспертного представления о взаимосвязях, сформированного в ходе работы с коллективом в течение года.

    Так как одной из целей оценки было планирование развития технических компетенций, то и сетевая модель строилась исходя из взаимосвязей специалистов в ходе рабочего процесса и не отражает личных взаимосвязей.

    Полученная сетевая модель коммуникаций приводится на рисунке 2. При построении сетевой модели коммуникаций учитывались как служебные, так и частично личные взаимоотношения. При этом практическое отсутствие взаимодействия на диаграмму не выносилось.

    В данной модели:

    Под номером 1 – руководитель офиса, который в оценке непосредственно не участвовал;

    Под номером 2 – руководитель группы;

    Под номерами 3 - 13 – рядовые сотрудники.

    Продемонстрированная модель показывает наличие двух обособленных групп (что связано с различными направлениями производственной деятельности), в рамках которых и проводились такие методы оценки, как ранжирование и оценка по методу 360 градусов.

    Методы оценки сотрудников

    Интервьюирование: личная беседа в режиме «вопрос-ответ», состоящая из 10 вопросов (по ходу беседы могут задаваться дополнительные), цель которых понять текущее отношение сотрудника к компании, его восприятие рабочей атмосферы, планы по развитию и желаемую заработную плату.

    Анкетирование и тестирование: использованы многофакторный личностный опросник Кеттелла, опросник мотивационных особенностей Реана, самооценка личности по методу Будасси и тест Мюнстерберга.

    Наблюдение за сотрудником в рабочей и неформальной обстановке (в частности, в ходе проведения тимбилдингов (как правило, неформальных). Этот метод не может быть применен сторонними специалистами по оценке персонала. Между тем он позволяет максимизировать точность оценки личностных характеристик сотрудников.

    Ранжирование: составление матрицы парных сравнений и прямое ранжирование.

    Оценка по методу 360 градусов, в ходе которой сотрудник оценивает себя и коллег, а также подвергается оценке со стороны руководителя (в отличие от классической оценки, не проводилась оценка со стороны клиентов).

    Результаты ранжирования

    В ходе ранжирования для оцениваемой группы 1 получены как матрица прямого ранжирования, так и матрица парных сравнений. В то же время для группы 2 получить матрицу парных сравнений не представляется возможным. Это обусловлено тем, что парные сравнения выполнялись с целью оценки технических компетенций, которые различны для специалистов второй группы. Дальнейшее рассмотрение результатов будет демонстрироваться только для группы 1.

    Прямое ранжирование заключается в том, что оцениваемые сотрудники ранжируются по определенному показателю: от наиболее эффективного к наименее эффективному. В приведенном примере ранжированию подлежат 6 сотрудников, соответственно, в каждой колонке могут быть числа от 1 до 6 (без повторений). Наиболее эффективному по конкретному параметру сотруднику присваивается 6 баллов, наименее эффективному – 1.

    Прямое ранжирование в рамках группы 1 (таблица 1) выполнено руководителем группы (специалист под номером 2 на рисунке 2). В ходе ранжирования выявлены специалисты, которым в первую очередь необходимо развивать оцениваемые навыки:

    Специалист №3: дисциплину, ответственность и производительность;

    Специалист №7: дисциплину, самостоятельность и более тщательно проверять результаты работы;

    Таблица 1. Результаты прямого ранжирования специалистов группы 1

    Специалист

    Оцениваемые показатели

    Итог

    Дисциплина

    Ответственность

    Самостоятельность

    Производительность

    Отсутствие ошибок в работе

    15 / 30

    24 / 30

    23 / 30

    19 / 30

    12 / 30

    12 / 30

    Процесс парных сравнений выполняется следующим образом:

    Необходимо оценить уровень технических компетенций сотрудников друг относительно друга (в данном случае рассматривались технические компетенции);

    Необходимо идти построчно, и если компетенции анализируемого сотрудника (строка) превосходят компетенции сравниваемого сотрудника (столбец), необходимо поставить +, если уровень компетенций ниже – оставить клетку пустой.

    Парные сравнения в рамках группы 1 (таблица 1) выполнены руководителем группы (специалист под номером 2 на рисунке 2). При этом в сравнении не участвовал специалист №4, так как им выполняются специфические работы, и его технические компетенции не могут быть оценены в сопоставлении с прочими специалистами. Полученная матрица парных сравнений приводится в таблице 2.

    Таблица 2. Результаты парных сравнений специалистов группы 1

    Специалист

    Итог

    Анализ результатов прямого ранжирования (таблица 1) и парных сравнений (таблица 2) показывает, что специалист №3, несмотря на то, что ему необходимо развитие дисциплины, ответственности и производительности, отличается самыми высокими техническими компетенциями. Уже на этом этапе оценки можно сделать вывод, что подобный специалист должен заниматься скорее экспертной поддержкой выполняемых работ (всех проектов), нежели руководством проекта. А вот, к примеру, специалист №6, более сбалансированный по результатам ранжирования, уже может рассматриваться как кандидат на низшие руководящие должности. И, конечно, самое пристальное внимание должно быть уделено специалисту №8, для которого выявлена первоочередная потребность в развитии как деловых качеств, так и технических навыков.

    Комбинирование результатов – профили сотрудников

    В результате обработки и анализа результатов, полученных с использованием указанных ранее методов оценки, для каждого оцениваемого сотрудника строился профиль (рисунок 3), содержащий несколько полей: 1 – ФИО сотрудника; 2 – фотография; 3 – общая (личная) информация; 4 – график по результатам многофакторного личностного опросника Кеттелла; 5 – результаты оценок по результатам анкетирования, тестирования, наблюдения, интервьюирования и оценки по методу 360 градусов; 6 – рекомендации.

    На рисунке 4 приводится обезличенный пример реального профиля.

    Видно, что сотрудник в ходе ранжирования получил низкие оценки, что вызвано малым опытом работы (и нехваткой соответствующих технических знаний). Это послужило доводом в пользу рекомендации к первоочередному прохождению технического курса.

    С другой стороны, прочие методы оценки показали его ответственность в работе, хороший контроль времени и сильные коммуникационные навыки. В итоге в качестве направления развития для данного специалиста было выбрано «руководитель».

    Использование результатов оценки. Планирование развития

    Результатом выполненной оценки (таблица 3) явилось среднесрочное планирование (3 - 5 лет) необходимых курсов (название курсов не приводится – заменено нумерацией) и определение направления развития специалистов. Под направлением развития понимается выявленная предрасположенность специалиста к управлению персоналом и проектами - «руководитель»; к развитию технических компетенций – «эксперт».

    Таблица 3. Планирование развития специалистов группы 1

    Специалист

    Направление развития

    Курсы

    Технические

    Нетехничекие

    Курс 1

    Курс 2

    Курс 3

    Курс 4

    Курс 5

    Курс 6

    Курс 7

    Курс 8

    Курс 9

    Руководитель

    Эксперт

    Эксперт

    Эксперт

    Руководитель

    Руководитель

    Руководитель

    Где: 1 – первоочередной; 2 – второстепенный.

    По представленным результатам для группы 1 можно отметить, что нет четкой связи между распределением курсов (технические/нетехнические) и определенным направлением развития сотрудника (руководитель/эксперт). С другой стороны, распределение первостепенных курсов однозначно коррелирует с уровнем компетенций на момент оценки. Специалисты 2 (руководитель группы 1) и 3 (эксперт группы) отличаются наиболее обширным опытом и знаниями, и в качестве первостепенных им рекомендуются нетехнические курсы, призванные улучшить Soft- skills (могут быть обобщены как коммуникативные и управленческие навыки). Специалистам же 4 - 8 в первую очередь рекомендуются разнообразные технические курсы, которые позволят более эффективно решать текущие и предстоящие производственные задачи.

    Определение первоочередных курсов позволяет эффективно выполнять развитие специалистов в условиях ограниченного бюджета/времени, когда нет возможности проводить большое количество курсов.

    Также на основе выполненного анализа было предложено частично реализованное мероприятие по коррекции зарплат исходя из установленного уровня компетенций.

    Итоги

    Оценка персонала является полезным процессом, позволяющим более обоснованно подходить как к процессам планирования развития персонала, так и отбора на руководящие/экспертные позиции. При этом в случае небольшого офиса подобная оценка может быть выполнена и без привлечения сторонних компаний и трат на оплату соответствующих услуг. Пример подобной оценки приводится в данной статье.

    Литература:

    1. К публикации первого Российского стандарта Центра оценки. Российский стандарт Центра оценки. Федерация оценки персонала НК РЧК. 2013.