Менеджер по персоналу: надежды и разочарование? (приводится с скращениями)

Курбатова Наталия, Сикачева Ирина Источник: Журнал "Управление компанией"

Типы HR-менеджеров Тип "профи" Характерен для крупных компаний, в силу различных обстоятельств работающих по зарубежным образцам. Здесь менеджер по персоналу - чаще всего человек, выполняющий задачи обучения, подбора персонала, разработки и реализации программ первоначальной адаптации новых сотрудников, "заражения" новых людей корпоративным духом, консультирования сотрудников по вопросам профессионального общения и др. В некоторых компаниях эти функции прописаны до мельчайших деталей - что должно быть сделано, какую информацию предоставлять людям и т. п. Тип "тренер" Часто востребован в компаниях, род деятельности которых предполагает непосредственное общение большей части сотрудников с клиентами (например, в сети магазинов). В этом случае руководитель возлагает на HR-менеджера функции бизнес-тренера, надеясь таким образом значительно сократить расходы на обучение сотрудников. Другие обязанности менеджеру по персоналу достаются в случайном порядке как самому свободному от "текучки" человеку.

Тип "угадай-ка" Есть компании, которые вводят у себя должность менеджера по персоналу, просто поддавшись модным веяниям, а кроме того, осознав определенные трудности в плане подбора людей и их обучения. Однако должностные обязанности HR-менеджера четко не определены и его конкретные задачи обусловлены скорее ожиданиями руководителей разного уровня (иногда учредителей). Успешность работы в такой ситуации зависит от того, насколько сотрудник способен уловить эти ожидания, часто даже не озвученные и почти всегда противоречивые, согласовать и воплотить их в жизнь.

Тип "кадровик" Задействован в компаниях, где вся работа с персоналом сводится к оформлению документов: трудовых книжек, договоров и т. п. Тип <на все руки> Есть ряд компаний, где функции менеджера по персоналу распределены между управленцами или кто-то из них (например, заместитель директора) помимо своей основной, более ценимой компанией работы, "мимоходом" выполняет и задачи менеджера по персоналу. Основная трудность заключается в том, что на дополнительную работу не хватает времени - выполняется она по остаточному принципу или в авральных ситуациях. Подходить к ней профессионально, даже имея желание и интерес, в таких условиях крайне сложно. Конфликт ожиданий Но к какому бы типу ни относился менеджер по персоналу в конкретной компании, проблема несоответствия ожиданий руководителя результатам реальной работы нанятого им специалиста остается актуальной во всех случаях. Иными словами, руководитель и менеджер часто представляют себе деятельность специалиста по персоналу совершенно по-разному. Это в конечном счете приводит не только к взаимному разочарованию руководителя и менеджера, но часто - к непониманию и конфликтам. Почему так происходит? Для начала необходимо разобраться, с какой целью руководитель берет в штат менеджера по персоналу и на что рассчитывает человек, устраивающийся на эту должность. Придя в организацию, менеджер по персоналу ожидает, что с его появлением там начнутся какие-либо изменения. Он видит проблемы организации, понимает, что в ней устроено "неправильно" и что надо изменить. Разочарование наступает, когда выясняется, что руководитель открыто или подспудно отвергает изменения в предложенном ему направлении. Часто причиной тому бывают ценностные расхождения. Например, менеджер по персоналу считает, что авторитарное отношение к сотрудникам неприемлемо, нужно больше ориентироваться на потребности людей, повысить их социальную защищенность и т. д. Руководитель же пригласил менеджера по персоналу с определенной целью - увеличить продуктивность работы конкретных людей на их рабочих местах в полтора раза. Тогда он сможет избавиться от ненужных затрат на новые вакансии и одновременно повысить зарплату работающим сотрудникам. Ему это выгодно. Менеджер по персоналу возмущен, он не хочет участвовать в "выжимании соков" из сотрудников, которые и так работают на крайне невыгодных условиях и легко могут быть уволены из организации. В данной ситуации речь идет о смещении статуса: HR-менеджер пытается брать на себя некоторые управленческие функции.Но как бы он ни был компетентен и опытен, он должен хорошо понимать, что принят на работу для решения определенных задач, поставленных перед ним руководителем. Опытный и компетентный менеджер по персоналу сможет помочь руководителю в определении круга собственных обязанностей. Опытный и компетентный руководитель сможет сформулировать реальные задачи для своего подчиненного. В любом случае менеджер по персоналу не должен во что бы то ни стало проводить свою ценностную политику в организации. Определение корпоративной культуры, в том числе миссии, правил и ценностей компании, - это, безусловно, дело руководителей. Если же ценности менеджера по персоналу (как и любого другого сотрудника) не совместимы с ценностями руководителя, то лучше поискать себе другое место работы, а не ломать копья на чужой территории. . Не всегда все так фатально: иногда руководитель и менеджер по персоналу во многом совпадают (в том числе и в своих взглядах на управление организацией и ее персоналом), но проблема несоответствия ожиданий руководителя реальной работе HR-менеджера все-таки остается актуальной. Приведем пример. У руководителя (женщины 40 лет) стабильной устоявшейся компании появляется идея взять в штат менеджера по персоналу. Компания занимается оптовыми продажами ликеро-водочной продукции. Работают два отдела менеджеров по продажам, в которых есть и <старички> с огромным опытом, и совсем молодые ребята. Между двумя этими группами существует много противоречий. Руководством поставлена задача разработки корпоративных стандартов вопреки активному нежеланию <старичков> следовать каким бы то ни было правилам. Существует также потребность в обучении молодых сотрудников, хотя и работа опытных далеко не всегда соответствует требованиям руководителя. В общем, работы с персоналом - непочатый край. Руководитель просто не успевает решать все вопросы. Ему нужен помощник - менеджер по персоналу. И такой человек находится: молодая женщина (назовем ее Светлана), психолог, недавно получившая второе высшее образование. Опыта работы психологом почти нет, но есть желание учиться. Есть взаимопонимание с руководителем и даже личная симпатия. Однако проходит месяц, второй, а результата от работы менеджера по персоналу, по мнению руководителя, нет. Почему? При приеме на работу перед Светланой были поставлены следующие задачи: управление менеджерами по продажам, их обучение и сбор информации о состоянии организации (различного рода исследования). Светлана с готовностью на это согласилась, не имея достаточного опыта, чтобы понять, насколько несовместимы друг с другом предложенные ей функции. Управление может быть совместимо с обучением, но значительно ограничивает его возможности. Для того чтобы управлять организацией или отделом, руководитель должен занимать совершенно определенную позицию "над" объектом своего руководства, т. е. видеть его сверху. Конечно, руководитель может обучать своих сотрудников, но это будет обучение по принципу "делай как я" или рассказ о том, "как надо делать", сопровождаемый наглядными примерами. Общий подтекст такого обучения - "я знаю, а ты не знаешь. Я тебя научу". Сотрудник, которого обучают, при этом оказывается в затруднительном положении. Ему приходится говорить о своих реальных трудностях, а также демонстрировать свои слабые стороны человеку, который его контролирует и чаще всего влияет на его зарплату. Поэтому, даже если менеджер по персоналу является профессиональным тренером с психологическим образованием и опытом работы, использовать все возможности тренингового обучения в своей компании он не может в силу своих управленческих обязанностей. В свою очередь, управленческая деятельность и сбор информации просто несовместимы. Для того чтобы собирать достоверную информацию о состоянии организации, необходимо: - иметь возможность установить близкий контакт с каждым сотрудником организации; - быть вне системы организации, т. е. не входить ни в одну из ее формальных и неформальных групп, не зависеть от руководителей организации, не находиться у них в подчинении; - не иметь своего мнения по поводу исследуемого вопроса в организации до начала сбора информации, иначе очень велика вероятность заострения внимания на "нужных" данных и игнорирования "ненужных". Менеджер по персоналу не может удовлетворять этим требованиям. Будучи живым человеком, он нуждается в общении, в принадлежности к группе, поэтому так или иначе устанавливает в организации личные контакты. С кем-то он в более близких, с кем-то - в более официальных отношениях. Вольно или невольно его воспринимают как члена одной из неформальных групп и относятся к нему соответственно. Поэтому и степень доверия к менеджеру по персоналу зависит не только от его профессиональной и личностной компетенции, но и от отношения сотрудника к неформальной группе, в которую входит менеджер. Помимо этого как человек, занимающий определенный статус в организации, HR-менеджер лоббирует чьи-то интересы, видит отношения в компании, ее особенности со своей стороны. Поэтому, даже если он использует те же методики сбора информации, которые применяют независимые консультанты, информация все равно искажается. Будучи подчиненным определенным людям, менеджер по персоналу вынужден подстраиваться под них и рано или поздно начинает объяснять проблемы организации с точки зрения той группы, к которой он формально или неформально принадлежит. Если при этом HR-менеджер наделен и управленческими функциями, степень доверия к нему сотрудников и его объективность уменьшаются еще на порядок. Таким образом, менеджер по персоналу в силу вышеперечисленных причин не может решить все поставленные перед ним задачи, и здесь без независимых агентств или консультантов все равно не обойтись. Они необходимы прежде всего, когда речь идет об исследовании причин возникших в организации проблем. Независимые специалисты необходимы и при аттестации, так как в противном случае последняя рискует превратиться в педсовет, где проявляются все отношения руководителя и подчиненного. В этом случае аттестация вместо мотивирующего носит антимотивирующий характер. Заключение Итак, есть задачи, которые менеджеру по персоналу трудно решать в комплексе. Поэтому руководителю лучше сразу определиться, чего он больше хочет от менеджера - чтобы тот выполнял функцию обучения, помощи персоналу или управления персоналом и контроля за ним. К сожалению, руководители часто не могут разделить эти функции, считая, что внутренний тренер, например, должен не только обучать, но и мотивировать людей на обучение. А это как раз управленческая задача. Помимо внутриорганизационных противоречий, связанных с должностью HR-менеджера, есть еще и объективные трудности.

Формирование корпоративной культуры происходит естественным обра­зом, на основании представлений и внутренних ценностей собравшихся лю­дей. Однако для управления организацией важно понимать особенности су­ществующей культуры, уметь направлять ее в нужное для организации рус­ло, поддерживать и сохранять от размывания на субкультуры.

Основную часть этой работы выполняет кадровая служба. Для успешной деятельности по формированию корпоративной культуры менеджеру по пер­соналу необходимо понимать ее функции в организации.

Первая и основная функция - это объединение работников в единый сплоченный коллектив. В эту функцию входят следующие задачи:

формирование психологического климата в коллективе;

создание атмосферы, благоприятствующей развитию и внедрению
новых технологий и методов работы;

преодоление внутренних межличностных и профессиональных конфлик-


Вторая функция корпоративной культуры - это ее влияние на сотруд­ников организации. Сложившаяся культура способна подчинить личные ин­тересы и ценности работников общественным и помочь тем самым управле­нию организацией. Влияние корпоративной культуры осуществляется в не­скольких направлениях:

■ формирование позитивного отношения к работе и организации в целом;

■ защита от раскола внутри организации и деструктивного поведения от­
дельных сотрудников.

Корпоративная культура, с одной стороны, объединяет и сплачивает людей по принципу единомыслия, а с другой - влияет на поведение сотруд­ников, понуждая их к определенному, общепринятому поведению.

Для того чтобы понять, насколько сложившаяся корпоративная культу­ра справляется со своими функциями, необходимо провести ее диагностику.

Диагностика корпоративной культуры планируется и разрабатывается руководством организации совместно с кадровой службой.

Диагностика корпоративной культуры может осуществляться следующи­ми методами:

беседа-интервью с сотрудниками организации. Специально подобран­
ные вопросы: «Что, по вашему мнению, самое важное в работе на­
шей организации»? или «Как вы можете описать культуру нашей
организации»? - позволят выяснить мнение коллектива о сложив­
шихся ценностях;

использование косвенных методов. Изучается «фольклор* организа­
ции, принятые пословицы, поговорки, истории и легенды. Вся эта
информация распространяется в неформальном общении и характе­
ризует истинное представление сотрудников об их работе;

анкетирование. С помощью специально составленных опросников
выявляется мнение большинства членов коллектива о сложившей­
ся корпоративной культуре и отношение к ней;

анализ соответствия декларируемых ценностей существующей пра­
ктике,
например, декларируется забота о сотрудниках, а в реально­
сти премии и поощрения отсутствуют, зато в избытке взыскания;

изучение традиций и ритуалов помогает понять, как реагирует суще­
ствующая культура на те или иные события.

После проведения диагностики полученные данные анализируются:

■ выделяются ведущие ценности и установки, сформировавшиеся в кол­лективе, определяется их соответствие целям и миссии организации;

■ устанавливаются культурные ценности, развитие которых будет помо­гать работе организации;


■ выявляются наметившиеся негативные тенденции и принимаются меры

по их предотвращению; ■ определяется степень соответствия сложившейся культуры той, которая

провозглашается руководством организации.

После того как диагностика существующей культуры проведена и опре­делены цели и приоритеты, перед руководством и кадровой службой встает задача претворить в жизнь те изменения, которые окажут положительное влияние на коллектив организации. Рассмотрим механизмы, которые помо­гают принять и закрепить положительные изменения в корпоративной куль­туре.

Первое, что оказывает существенное влияние на восприятие корпора­тивной культуры, - это поведение руководителя. Известно, что люди усва­ивают новые образцы поведения через подражание, поэтому руководитель должен быть примером для подражания, транслирующим желаемый тип по­ведения.

Публичные выступления и лозунги помогают определить ориентиры и цели, к которым нужно двигаться. При этом, выступая перед коллективом, нужно обращаться не только к интеллекту, но и к эмоциям, лучшим чув­ствам людей, привлекая тем самым всех сотрудников к общему делу.

Управленческие функции позволяют поощрять нужный тип поведения и накладывать взыскание за его несоблюдение. Например, от того, приветству­ется ли руководством самостоятельность и инициативность сотрудников или поощряется исполнительность и отсутствие личного мнения, зависит то, ка­кие качества работников будут закрепляться в корпоративной культуре.

Обучение персонала также может быть фактором, который формирует и поддерживает корпоративную культуру. Это происходит в том случае, если в программы обучения, кроме профессиональной подготовки, заложено и отношение к работе и своим обязанностям.

Система мотивации персонала поддерживает и усиливает корпоративную культуру, если соответствует тем ценностям, которые провозглашены в орга­низации. Например, если главной ценностью является качество выпускаемой продукции, то все поощрения должны быть направлены на достижение имен­но этого показателя.

Отбор персонала способствует поддержанию существующей корпоратив­ной культуры и может помогать ее положительным изменениям. Для этого предпочтение при приеме на работу отдается кандидатам, разделяющим при­нятые ценности и поддерживающим взгляды на их развитие.

Необходимо отметить, что корпоративная культура является основой жизни любой организации и наиболее трудно изменяемой ее частью. Поэто­му, если выявлена необходимость внесения изменений в развитие культуры организации, претворять их в жизнь нужно аккуратно, так, чтобы не затро­нуть основ. При этом, проводя реформы корпоративной культуры, нужно быть готовым к тому, что этот процесс будет вызывать сопротивление и на его реализацию потребуется много времени.

Корпоративные стандарты

Многие организации в настоящее время пришли к выводу, что для по­вышения эффективности труда и создания единого системного подхода к ра­боте необходимы некие правила, отражающие позиции корпоративной куль­туры и основанные на сформировавшихся ценностях, которые сформулиро­ваны и оформлены в виде корпоративных стандартов.

Корпоративные стандарты - это внутренние управленческие законы, регламенты, стандартизированные правила поведения, по которым живет коллектив организации.

Наличие в организации разработанных стандартов отражает уровень развития корпоративной культуры, так как их внедрение подразумевает ра­боту всего коллектива по определенным правилам и соблюдение этих правил не только подчиненными, но и руководством. Это говорит о серьезном уров­не проработки и силе воздействия всей корпоративной культуры организа­ции.

Корпоративные стандарты должны выполнять следующие функции:

■ обеспечивать единство методологических, организационных, техниче­
ских подходов в деятельности всех подразделений организации;

■ отражать внутренние законы, по которым живет организация, и содер­
жать особенности ее корпоративной культуры;

■ быть инструментом управления и оценки деятельности персонала;

■ учитывать интересы всех подразделений организации и быть выполни­
мыми.

Корпоративный стандарт - это результат соглашения, к которому при­шли все члены коллектива, и которое принимается ими.

Разработка и поддержание корпоративных стандартов - сложная зада­ча, требующая серьезных усилий от всех членов коллектива, поэтому стан­дартизации следует подвергать только критически важные области деятель­ности, от которых зависит успешность функционирования всей организации. Например, для организации, которая занимается торговой деятельностью, прежде всего необходимо стандартизировать работу продавцов, так как они напрямую общаются с покупателем и от качества их работы зависит успех в целом.

Направленность корпоративных стандартов диктуется миссией органи­зации. Для организации, занимающейся розничной торговлей, миссия состо­ит в завоевании ведущей позиции в сфере обслуживания покупателей. В дан­ном случае корпоративные стандарты должны:


■ ориентироваться иа покупателя, т.е. соответствовать требованиям поку­
пателя, предвосхищать его ожидания и предоставлять высокий уровень
обслуживания;

■ подчинять всю деятельность организаций (обслуживание покупателей,
работа вспомогательных подразделений, система контроля и оценки ка­
чества работы) достижению поставленной задачи;

■ приветствовать и закреплять профессионализм сотрудников, так как он
обеспечивает высокое качество работы;

■ обеспечивать хороший психологический климат в коллективе, так как
хорошее настроение и моральное удовлетворение работой способствуют
более эффективному и результативному труду;

■ поощрять сотрудничество с партнерами, так как построение взаимовы­
годных отношений, уважение и доверие обеспечивает заинтересован­
ность партнеров в сотрудничестве и позволяет выбирать среди них по­
ставщиков наиболее качественных товаров.

По форме корпоративные стандарты могут быть сформулированы в виде должностных инструкций работников, возможна также разработка отдельных документов, содержащих свод правил и требований, предъявляемых к рабо­те персонала. Обязательно корпоративные стандарты должны быть подтвер­ждены распорядительной и отчетной документацией организации.

Необходимость разработки и внедрения корпоративных стандартов в организации, как правило, возникает в связи С расширением и укрупнением бизнеса, когда снижается общая управляемость и появляется хаотичность деятельности. Большую роль наличие стандартов играет также в процессе адаптации новых сотрудников и помогает распознать, насколько они разде­ляют культурные ценности и правила, принятые в организации. Корпоратив­ные стандарты, разработанные с учетом миссии и задач организации, позво­ляют сделать ее деятельность более прозрачной и предсказуемой. При этом рядовые сотрудники получают ощущение психологического комфорта и удо­влетворения своей работой, так как оценка их деятельности, поощрения и взыскания проводятся с учетом выполнения стандартизированных

6. Оценка эффективности работы с персоналом

Критерии эффективности работы с персоналом

Деятельность кадровой службы организации требует затрат определен­ного количества ресурсов. Сюда относятся затраты, связанные с финансиро­ванием отдельных программ по работе с персоналом, и оплата труда работ­ников кадровой службы, а также нематериальные затраты - время и силы, направленные на реализацию этих программ. Поэтому необходимо понимать, что все ресурсы, потраченные на осуществление кадровой работы, дают эф­фект, который их оправдывает и приносит в конечном итоге прибыль всей организации.

Для оценки эффективности работы с персоналом существует ряд показа­телей, которые характеризуют кадровую ситуацию в организации:

■ стабильность кадров;

■ текучесть кадров;

■ гибкость в использовании кадров.

Рассмотрим каждый из них в отдельности.

Стабильность кадров считается, как правило, положительным показа­телем деятельности кадровой службы, так как указывает на активную рабо­ту по адаптации, обучению и продвижению сотрудников, созданию хороших условий труда и адекватного материального вознаграждения.

Стабильность кадров измеряется показателем стабильности кадров, ко­торый представляет собой отношение числа сотрудников, проработавших в организации меньше года, к общему числу сотрудников. Показатель выража­ется в процентном соотношении.

Стабильность кадров (К ств6) рассчитывается по формуле:

Кстаб = Q 1год / Q ср.*100%

где Q 1год - число работников со стажем меньше 1 года; Q ср - среднее число работников за год.

Однако при оценке этого показателя необходимо учитывать, что он от­ражает прошлое положение дел, не давая картины на настоящий день. Кро-


ме того, иногда высокий показатель стабильности кадров может указывать на застойные явления в организации, попустительское отношение к наруше­ниям дисциплины и низкую производительность труда. Поэтому оценка это­го показателя производится только с учетом контекста ситуации.

Текучесть кадров - это увольнения сотрудников по собственному жела­нию и в связи с несоответствием требованиям организации. Текучесть кад­ров всегда сопровождается дополнительными затратами - простоем оборудо­вания и рабочих мест, снижением производительности труда вследствие пе­риода адаптации нового работника, затратами по выплате выходных пособий, затратами на подбор персонала.

Показатель текучести кадров (К тек) рассчитывается по формуле:

K тек = Q тек -/ Q ср.100%,

где Q-тек - число уволенных за определенный период работников; Qср - сред­нее число работников за этот же период.

Высокий показатель текучести кадров является тревожным сигналом для руководства и требует выявления ее причин. Основные причины высо­кой текучести кадров:

■ плохая организация процесса и условий труда;

■ недовольство заработной платой, перспективами роста и т.д.;

■ неблагополучный психологический климат в коллективе.

Показатель текучести кадров, равный 10... 13%, свидетельствует о на­личие какого-либо неблагополучия. Показатель 3...5% соответствует есте­ственному обновлений кадров и считается нормой. При анализе текучести кадров необходимо учитывать принципы кадровой политики, принятой в организации, так как один и тот же показатель для открытой кадровой по­литики, ориентированной на приток специалистов извне, может быть нормой, а для организации с закрытой кадровой политикой, ориентированной на про­движение и удержание своих сотрудников, - будет свидетельствовать о на­личии проблем.

Современная организация существует в постоянно меняющихся условиях, как внешних, так и внутренних. Поэтому для эффективного функционирования организации необходимо адаптировать кадровый ресурс к новым условиям тру­да. Гибкость в использовании кадров достигается за счет функциональной гибко­сти кадров, разнообразия форм найма и оплаты труда персонала.

Функциональная гибкость кадров подразумевает организацию труда, при которой возможно частичное изменение и перераспределение обязанностей между работниками без ущерба для производства. Такой подход позволяет расширить должностные обязанности работников за счет освоения ими смежных областей деятельности и сделать их труд более интересным и со­держательным. Необходимое условие для реализации данного подхода это квалификация персонала, достаточная для того, чтобы исполнять новые функции, и активное отношение к своей работе (наличие инициативы и от­ветственности). Гибкое использование кадров позволяет повысить трудовую

мотивацию сотрудников и сделать производственный процесс более стабиль­ным.

Разнообразие форм найма а оплаты труда персонала достигается за счет использования различных форм организации труда сотрудников. Сюда мож­но отнести неполный рабочий день, частичную занятость на производстве, совмещение обязанностей и прочие разрешенные законодательством формы, изменяющие обычный график работы. Различные формы найма дополняют­ся разнообразием оплаты труда сотрудников - разрабатываются схемы оп­латы, учитывающие результаты труда и ориентированные на удовлетворение потребностей как работников, так и организации. Примером может служить возможность выбора работником различных форм вознаграждения. В такой ситуации делается выбор из взаимоисключающих возможностей: дополни­тельная надбавка к заработной плате, предоставление какой-либо социальной услуги. Данные схемы хорошо мотивируют работников, так как позволяют индивидуально подойти к потребностям каждого из них.

Показатель гибкости в использовании кадров - это не количественная, а качественная характеристика работы с персоналом. Она оценивается по наличию в организации программ по работе с персоналом, обеспечивающих эффективное использование кадрового потенциала организации. Это могут быть программы по разработке и внедрению гибких систем оплаты труда со­трудников, а также программы обучения и мотивации персонала. Наличие подобных направлений деятельности означает высокий уровень кадровой ра­боты и развития организации в целом.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Профессиональная роль менеджера по персоналу

Введение

1. Функции менеджера по персоналу

2. Набор менеджером персонала

3. Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе

4. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе

5. Роль менеджера в управлении персоналом

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Менеджмент в общем виде можно определить как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Актуальность темы. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Цель работы: улучшение управления персоналом в организации.

Задача работы: изучить теоретические аспекты управления персоналом, проанализировать деятельность менеджера по управлению персоналом; обозначить пути совершенствовать управления персоналом на примере конкретного предприятия.

В качестве объекта исследования возьмем производственно-коммерческую фирму. В качестве предмета исследования возьмем отел кадров фирмы.

1. Функции менеджера по персоналу

При планировании сначала целесообразно оценить существующих работников. Нужно выяснить, какой объем работ выполняет один работник, с каким качеством? Какие меры надо предпринять, чтобы изменить при необходимости положение дел, сделать перестановки, перераспределить обязанности и полномочия, то есть оптимизировать работу уже имеющегося персонала. Для оценки качества труда работников иногда применяются специальные системы инвентаризации, которые регистрируют информацию, касательно приобретения работниками новых навыков.

Далее важным этапом планирования является прогнозирование. Какие специалисты будут нужны и когда? Согласно целям и задачам организации определяются будущие потребности в работниках. Если организация собирается в скором времени открывать еще одно подразделение, то целесообразно задуматься о наборе потенциальных кандидатов уже сейчас. Обязательно учитываются изменения во внешней среде, так как внешняя среда оказывает влияние на организацию, на ее работу.

Определившись с потребностями, можно разрабатывать план их удовлетворения. План должен содержать все мероприятия, необходимые для набора, найма, обучения, продвижения для достижения поставленных целей и удовлетворения прогнозируемых потребностей.

При планировании, кроме целей организации и программ по их выполнению, необходимо учитывать еще такой фактор, как Законодательство. Оно оговаривает условия найма и увольнения, условия труда (техника безопасности), минимальный размер оплаты труда и т. д.

Перед тем как начать процесс набора, менеджеру нужно четко определить будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Менеджер должен детально изучить, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки? Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Анализ может быть проведен с помощью наблюдений за работником и регистрации всех выполняемых им функций, можно просто провести собеседование с работником (пусть он сам расскажет о своей работе) или попросить работника заполнить анкету, в которой он опишет свои основные обязанности и права, функции, которые он выполняет.

После проведения анализа содержания работы будущего работника, создается должностная инструкция, в которой указываются основные обязанности, которые нужно выполнять, навыки и умения, которыми нужно владеть, а также права, которыми обладает работник.

2 . Набор менеджером персонала

Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники - это и кадровые агентства, и центры занятости, также фирма может поместить объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Часто организации предлагают людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою .

Основной проблемой при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Следует приложить все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих.

При отборе кадров руководство отбирает из созданного в ходе набора резерва кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: собеседования, тестирования, испытания, создание центров оценки кандидатов, в которых применяются методы моделирования конкретных ситуаций. В таких центрах кандидаты испытываются с помощью игр, им предлагаются конкретные ситуации для выявления у них способностей к принятию решений и так далее. Центры оценки являются дорогим методом отбора и поэтому они создаются только на крупных предприятиях. Чаще всего используется собеседование. При собеседовании есть большой риск неправильной оценки кандидата. Руководитель, оценивающий кандидата, может невольно занижать или завышать способности человека, оценивать его по первому впечатлению, сравнивать его качества со своими. Для минимизации риска неправильной оценки следует готовиться к собеседованию. Нужно изучить детально обязанности будущего работника, создать список вопросов, единый для всех кандидатов и пр. Такие собеседования, они называются структурированными, приносят гораздо более точные результаты .

Определение заработной платы и льгот. Заработная плата представляет собой вознаграждение работника за выполненную им работу. Заработная плата имеет большое влияние на выполнение работником его обязанностей. Заработная плата является важным фактором при поступлении на работу, она влияет на удовлетворенность работника своей работой, на текучесть кадров в организации, количество прогулов и производительность труда. Оплата за труд работникам должна выплачиваться по конкурентоспособным ставкам и содержать различные вознаграждения за достижения работников. Размер должен определяться не только выполненной работой, но и должен стимулировать работника к улучшению качества выполняемой работы. Зарплата управленческому персоналу имеет более сложную структуру, в нее входят различные схемы участия в прибылях, оплата акциями и др.

К дополнительным льготам относятся: оплата больничных, отпусков, страхование, детские сады, ссуды работникам под маленькие проценты, различные услуги.

3 . Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе

Работник, приходящий в организацию может имеет уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель должен проинформировать кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее в ходе общения и сотрудничества с коллективом работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность руководителя - помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.

Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. Обучение требуется не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установлено, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда .

Чтобы обучение приносило высокие результаты, обучаемые должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, должна создать благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение должно состоять не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый может приобрести на конкретном месте в организации. менеджер персонал профессиональная функция

Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала нужно сообщить работнику, чего именно ждет от него организация, определиться, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в организации.

Оценка трудовой деятельности служит для таких целей .

Административные функции. Оценка помогает определить работников, у которых есть потенциал для выполнения более сложных и значительных обязанностей, что обычно связано с переводом на более высокие должности. Если же в результате оценки выяснилось, что работник не справляется или недостаточно хорошо справляется со своими обязанностями, нужно вместе с работником обсудить, в чем причина его неудовлетворительной работы, наметить с ним пути выхода из данной ситуации, а, если и после этого ситуация не изменилась, то перевести его на такую должность, где его способности будут приносить пользу, т. е. понизить работника в должности. Когда же все вышеописанные приемы не работают, работник трудится неэффективно и все возможности исправления ситуации не приводят к улучшению, такой работник должен быть уволен.

Информационные функции. Работники узнают в процессе оценки не только результаты своего труда, но и свои сильные и слабые стороны, направления, в которых им нужно работать и совершенствовать свои навыки.

Мотивационные функции. В процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или по другой причине), они все равно заслуживают вознаграждение. Такое вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к положительному поведению.

Если результаты оценки сообщаются работнику не как критика, а как информация, которую они может обсудить с начальством, не принимая оборонительной позиции, то эта информация всегда оказывает положительное влияние на работу персонала.

4 . Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе

Подготовка означает обучение навыкам, которые работник должен будет использовать в будущем. Обычно подготовка руководящих кадров осуществляется для продвижения работника по служебной лестнице. При подготовке руководящих кадров, как и другом обучении, очень важную роль играют анализ и планирование.

Перед началом обучения руководящих кадров нужно проанализировать возможности и способности наличных менеджеров. Нужно проанализировать, какими навыками должен обладать человек, занимая то или иное место в организации. Нужно определить должностные обязанности на каждом месте. Затем уже подбираются кандидаты, согласно их соответствию.

Если в процессе анализа выявляются недостатки подготовленности руководящих кадров для выполнения своих будущих обязанностей, тогда разрабатываются планы обучения и повышения квалификации работников.

К методам обучения руководящих кадров относятся: проведение лекций, дискуссий в составе небольших групп, разборы конкретных деловых ситуаций, чтение литературы, деловые игры, ролевой тренинг, ротация по службе .

Во многих фирмах разрабатываются программы управления карьерой. Данные программы способствует раскрытию у работников всех навыков, умений и талантов и более эффективному использованию их потенциала. Также это важно и для самих работников, так как это способствует большей преданности организации, ведь с продвижением по службе у работника появляется возможность удовлетворять более высокие свои потребности во власти, более творческой работе, самореализации и пр.

Формирование кадрового резерва. Кадровый резерв - это группа специалистов, отвечающих требованиям, которые предъявляются к той или иной должности. Эта группа специалистов уже прошла отбор, целевую и квалификационную подготовку. Как и большинство операций по работе с персоналом, работа с кадровым резервом является комплексной.

Резерв развития - группа специалистов, которые готовятся к работе в рамках новых направлений (разработка новых видов деятельности, производство новых видов продукции, расширение производства). Такие специалисты имеют выбор: профессиональная или управленческая карьера.

Резерв функционирования - сотрудники ориентированы на управленческую карьеру и должны будут в будущем обеспечить эффективную работу предприятия, т. е. прийти на смену уже существующим руководителям в случае их перевода или увольнения по какой-либо причине .

Существуют и другие классификации кадрового резерва.

Принципы формирования и источники кадрового резерва. Принцип актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, уровень образования, возраст, стаж и опыт работы, предшествующий карьерный рост, здоровье (хоть законодательство и запрещает сортировать кандидатов по признаку здоровья). Также следует учитывать и профессиональные требования, особенности личности кандидата.

Источники кадрового резерва на руководящие должности могут стать :

Руководящие работники аппарата, дочерних предприятий;

Главные и ведущие специалисты;

Специалисты, имеющие соответствующее образование и положительную профессиональную репутацию;

Молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

Мотивация труда;

Профессионализм и компетентность;

Личностные качества и потенциальные возможности;

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

Оценка кандидатов;

Сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

Сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

Индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

Стажировка в должности на своем и другом предприятии;

Учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

5 . Роль менеджера в управлении персоналом

Как уже отмечалось выше, любая организация - это совокупность стабильных социальных групп. Формирование этих групп осуществляется как на основе структурных и функциональных особенностей организации, так и на основе общности черт и интересов индивидов, которые собираются в группы для совместного решения общих проблем. Формальные и неформальные группы замысловатым образом переплетаются, образуя живой и единый организм конкретной организации.

Энергия этих групп может быть как созидательной, так и разрушительной. Она может быть сфокусирована в едином направлении, но может также быть направлена на противоречивые цели, в результате чего распыляются организационные ресурсы, что в итоге понижает степень эффективности коллективной деятельности.

Компетентный менеджер способен организовать эффективную деятельность формальных групп и управлять ею. Неформальный лидер может создать и управлять неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять как формальными, так и неформальными группами.

В каждой группе существует совокупность проблем, связанных с групповой динамикой. Групповая динамика - это очень сложный и многоплановый процесс развития группы, изменения взаимоотношений между ее членами, а также мотивации, настроений, отношений и положения всех членов. Групповая динамика определяет энергию развития группового поведения и степень эффективности решения группой стоящих перед ней задач .

Процессы групповой динамики закономерны для любой группы и организации вне зависимости от ее численности, характера и особенностей лидерства. Лидер может осуществлять свою деятельность с учетом особенностей групповых процессов или игнорировать их. В последнем случае он закономерно отказывается от наиболее эффективного способа решения стоящих перед ним задач. Только управляя процессами групповой динамики на всех уровнях, формальный лидер обеспечивает возможности эффективной групповой деятельности и эффективность своего лидерства.

Групповая динамика непосредственно связана со стадиями группового развития. Специалисты выделяют четыре стадии развития группы, каждая из которых имеет свои особенности, определяя способность группы решать стоящие перед ней задачи.

Таковыми являются:

1. Стадия формирования.

2. Стадия взрыва недовольства.

3. Стадия выработки групповых норм.

4. Стадия выполнения задания.

Каждая стадия характеризуется особенностью факторов, вызывающих доминирующее влияние на поведение индивидов и развитие группы. К этим факторам относят индивидуальные потребности, ожидания группы и потребности конкретного задания.

На первой стадии группового развития пока еще разрозненные индивиды обмениваются идеями и другой информацией относительно того, что им предстоит сделать. Стадия формирования группы характеризуется доминированием индивидуальных мотивов поведения. Выявляя суть задания, свою роль в его выполнении и место в группе, члены группы ориентированы на личные потребности, они заинтересованы в прояснении системы положительного и отрицательного подкрепления их предстоящей деятельности.

На этой стадии группа представляет собой конгломерат индивидов, которые по-разному относятся к факту необходимости участия в групповой деятельности. Одни понимают ее целесообразность, но испытывают отрицательные эмоции. Другие не в полной мере понимают цели и содержание групповой деятельности, но проявляют положительные эмоции и готовность участвовать в составе группы. Третьи никак не обозначают своего отношения и не испытывают каких-либо эмоций по этому поводу.

Тем не менее, несмотря на все разнообразие отношений к группе и своему членству в ней, все индивиды испытывают потребность в конкретизации задания, своей роли в его выполнении, согласовании деятельности с другими членами группы и оформлении отношений лидерства.

Потребность в лидерстве и руководстве становится общей для всех членов группы на первой стадии ее создания. Поэтому управленческий лидер на этой стадии должен :

Обеспечить лидерство;

Прояснить групповые цели и задачи, роли членов группы, условия;

Обеспечить положительное и отрицательное подкрепление;

Обеспечить неформальную коммуникацию, обмен информацией.

Стадия взрыва недовольства, к сожалению, является обязательным элементом группового развития. Степень недовольства и продолжительность этой стадии могут варьироваться. Процесс обмена информацией между членами группы относительно их ожиданий и представлений по поводу групповой деятельности объективно характеризуется определенным несогласием друг с другом. Это несогласие обусловлено различиями в уровне профессионализма, личностных амбиций, индивидуальной силы и влияния, а также различиями в представлениях о цели задания и способах его выполнения.

Индивидуальные представления членов группы относительно их роли и влияния, а также о характере групповой деятельности не сбываются. Мало того, усилия группы сконцентрированы на борьбе за власть и влияние в группе, а не на выполнении задания. Расхождение между индивидуальными ожиданиями и реальностью выражается в росте разочарования и недовольства членов группы результативностью ее деятельности и эффективности лидерства. Это недовольство выплескивается в претензиях к официальному руководителю, организатору группы, ее членам и сопровождается взаимными обвинениями. Неосознанное желание каждого избавить себя от персональной ответственности за отсутствие удовлетворенности групповым взаимодействием и результативностью деятельности приводит к поиску виноватого, так называемого "козла отпущения". Им и становится в глазах большинства членов группы групповой лидер.

Его поведение и деятельность по установлению целей и задач, а также по управлению группой подвергаются критике. В этой ситуации, если лидер проявит неуверенность и, признавая законность критики, принимает обвинения в свой адрес, меняя тактику или задачи группы по выполнению задания, то он неизбежно теряет авторитет и влияние в группе. Одновременно происходит возврата группы к первой стадии своего развития.

Если менеджер продолжает контролировать ситуацию, последовательно осуществляя воздействие на членов группы (дабы прояснить их индивидуальные роли и задачи, а также согласовать групповую деятельность), то постепенно атмосфера в коллективе начинает меняться по мере сближения мнений и проявления готовности членов группы к компромиссам.

Конфликты и проявления индивидуальных мотивов подводят членов группы к пониманию важности согласия и групповой сплоченности как факторов эффективности групповой деятельности. В группе возрастает персональная ответственность членов за конечный результат групповой деятельности. В этой ситуации группа переходит к третьей стадии развития - выработке групповых правил взаимодействия и норм деятельности. Фиксируется сложившийся баланс силы и влияния членов группы, их социальные роли и статус в группе.

Даже небольшой опыт работы позволяет менеджеру заметить различия подчиненных в проявлении склонности к определенному типу задания и реакции на усилия руководителя по контролю и обеспечению обратной связи. Специалисты выделяют два разных типа подчиненных:

Подчиненных, ориентированных на цель;

Подчиненных, ориентированных на задание.

Сотрудник, относящийся к первому типу подчиненного, предпочитает совместно с лидером прояснить конечную цель, свои ресурсы и возможности (полномочия и ответственность) и оставляет за собой право самостоятельно доработать план мероприятий по выполнению задания. Он с энтузиазмом принимает вызов постоянно изменяющейся среды и воспринимает себя как агента перемен.

Подчиненный второго типа предпочитает получить от управленческого лидера детальную инструкцию по выполнению задания, включающую сроки выполнения, описание ресурсов и т. д. Он комфортно ощущает себя в стабильной обстановке, при устоявшихся правилах и процедурах.

Каждый тип подчиненного требует от менеджера специфического подхода для максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого сотрудника.

Если менеджер не предпринимал специальных мер по отбору персонала, отвечающего определенным требованиям, то, скорее всего, в составе группы будут представители обоих типов подчиненных. В данном случае эффективность менеджер и групповой работы будут определяться тем, в какой степени он способен обеспечивать лидерство всеми типами подчиненных. Ведь основная проблема менеджера - поддержание консенсуса и единства группы на основе общей цели и групповых ценностей.

Заключение

В современное время на рынке труда появилось много профессий с необычными названиями. Суть их все та же, что и в Советское время. Одной из них является профессия менеджер по персоналу . Что же собой представляет эта профессия и какие задачи и обязанности есть в менеджера по персоналу. И так - главной функцией менеджера по персоналу - организовать эффективную работу персонала для повышения продуктивности и качества труда.

Общие положения: менеджер с персонала руководит подчиненными ему работниками, а сам подчиняется руководству;

Так же назначает на должность и увольняет с должности приказом начальника;

Человек, назначающийся на должность менеджера по персоналу должен иметь высшее образование;

- менеджеры в практической деятельности руководствуются Конституцией и приказами Президента, распоряжениями Кабинета Министров, налоговой инспекции и Министерства труда;

- менеджер по персоналу должен владеть государственным языком, знать основные принципы управления персоналом, этику, эстетику, основы психологии, и уметь работать на компьютере.

Менеджер по персоналу должен быть коммуникабельным, уметь доводить к подчиненным поставленные перед ними очередность выполнения рабочего задания.

Задачи менеджера по персоналу:

- контролировать соблюдение графика работ;

Расстановка персонала согласно штатному расписанию;

Проверяет и обеспечивает рабочих материально-техническими и информационными ресурсами;

Оценивает качество работы каждого работника;

Применяет на предприятии систему поощрений и взысканий к рабочим;

Определяет критерии требований к кандидатам на работу;

- менеджер по персоналу проводит собеседование с кандидатами на должность.

А самое главное менеджер по персоналу берет непосредственное участие по приему на работу, переводу, продвижению по служебной лестнице, понижении в должности, наложению административного взыскания, а также увольнения с работы.

Как человек с высшим образованием, менеджер по персоналу должен очень много знать, а это:

Законодательные и нормативно-правовые акты;

Трудовое законодательство;

Структуру и штаты предприятия;

Кадровую политику и стратегию предприятия;

Этику делового общения;

Правила и нормы охраны труда;

Порядок разработки трудовых договоров;

Основы организации деловодства.

Менеджер по персоналу имеет право доступа к личным делам подчиненных, также он берет участие в разработке производственных планов, может проходить учебу по повышению квалификации. Менеджер может подписать, а также завизировать документы в пределах своей компетенции. На ряду с правами в менеджера по персоналу есть и ответственность, а это:

За невыполнение служебных обязанностей;

За правонарушения совершенные в процессе деятельности или бездеятельности;

За причиненные материальные убытки в рамках трудового и гражданского законодательства.

Список использованной литературы

1. Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1999.

2. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 1999. - 279 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

    Основные профессиональные роли и функции менеджера по персоналу. Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе. Характеристика предприятия, анализ кадровой политики.

    курсовая работа , добавлен 18.10.2008

    Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Подготовка руководящих кадров. Управление продвижением по службе. Повышения качества трудовой жизни. Общественные объединения и коллективные договоры. Программа со-финансирования вкладов.

    курсовая работа , добавлен 21.01.2016

    Понятие и сущность лидерства, семь основных подходов к его проблеме. Подготовка руководящих кадров и управление продвижением по службе. Уникальность и значимость работы менеджера во взаимоотношениях с последователями, которые делают его успешным.

    контрольная работа , добавлен 06.02.2015

    Адаптация персонала: сущность и основные виды. Эффективная адаптация новых сотрудников, её важность для организации. План (программа) и организация процесса адаптации сотрудников. Этапы проведения адаптации; алгоритм действий менеджера по персоналу.

    курсовая работа , добавлен 13.04.2012

    Роль и функции менеджмента в современной экономике, его специфика, отличительные черты от бизнеса, предпринимательства. Предложения Гюго Мюнстерберг по подбору руководящих кадров. Причины неудачной карьеры менеджера, его представительские функции.

    курсовая работа , добавлен 20.12.2015

    Менеджер, его место и роль в управлении организацией. Общая характеристика ООО "ПЯАТ-3", особенности личностных качеств менеджера в управлении. Главные недостатки менеджера-флегматика. Основные составляющие в структуре индивидуальной деятельности.

    курсовая работа , добавлен 08.11.2013

    Теоретические аспекты работы менеджера и его роль в организации. Разделение труда и профессиональная компетенция менеджера. Сведения о предприятии. Документы, которыми руководствуется офис-менеджер ООО "Прана-Плюс" при осуществлении своей деятельности.

    курсовая работа , добавлен 17.05.2016

    Формирование представления о содержании и уровне профессиональной подготовленности экономиста – менеджера. Основы библиографии и библиотековедения, библиотечные информационные и информационно – поисковые системы. Роль менеджера в управлении организацией.

    отчет по практике , добавлен 12.01.2009

    Теоретические аспекты развития деловой этики. Этические нормы и принципы в работе менеджера по персоналу, их значимость для успешной его деятельности. Сущность нравственной оценки профессии. Исторические этапы развития этики кадрового менеджмента.

    курсовая работа , добавлен 02.05.2009

    Особенности и цели деятельности менеджера, его важнейшие функции. Мотивация сотрудников и организационная структура управления рестораном. Модель отношений менеджера по персоналу и коллектива. Автоматизизация управления рестораном и обучение персонала.

Ключевые слова

персонал / управление персоналом / профессиональные роли менеджера и директора по персоналу / personnel / personnel management / professional role of the manager and director of human resources

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Панова Александра Георгиевна, Лустина Татьяна Николаевна, Богачева Татьяна Вячеславовна

Потребность в специалистах в области человеческих отношений возникает, когда у руководства предприятий и их персонала появилась необходимость в посреднике для регулирования социально-трудовых вопросов. Должности, похожие по своим функциям на обязанности современных HR-специалистов, появились в начале ХХ века. В то время основная задача менеджеров по персоналу заключалась в быстром накоплении опыта и знаний, освоении управленческих инструментов. Позднее у многих компании появилась потребность к формированию комплексных систем управления персоналом : систем мотивации, адаптации, оценки, эффективности деятельности персонала и др. Профессиональная роль менеджера по персоналу в современных условиях значительно возрастает и включает в себя все, что связано с деятельностью персонала на предприятиях. Это ставит HR-специалистов перед необходимостью приспосабливаться к резким изменениям во внешней среде организации, адаптировать управленческие навыки и умения к целям и задачам быстро развивающегося бизнеса. В настоящее время на тех предприятиях, где были выстроены управленческие процессы, на первый план вышли «мягкие факторы», так называемая виртуальная бизнес-реальность, при которой основное внимание уделяется климату в коллективе, лояльности персонала , ценностным и мотивационным установкам работников. Использование этих факторов требует от менеджера по персоналу приобретения и расширения профессиональных компетенций. Современному HR-специалисту необходимо уметь принимать решения и брать на себя ответственность, убеждать и вести за собой коллектив. Менеджер по персоналу перешёл в ранг равноправного управленца, который может влиять на бизнес-стратегию предприятия. Его профессиональная роль в туристской компании повысилась, что вызывает необходимость HR-менеджеру работать над своим имиджем, повышать свою профессиональную квалификацию и совершенствовать личностные качества.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы - Панова Александра Георгиевна, Лустина Татьяна Николаевна, Богачева Татьяна Вячеславовна

  • Влияние лояльности персонала на формирование лояльности потребителей

    2016 / Панова Александра Георгиевна, Лустина Татьяна Николаевна
  • Влияние системы управления персоналом на конкурентоспособность предприятий индустрии гостеприимства

    2018 / Лустина Татьяна Николаевна, Панова Александра Георгиевна, Суслова Ирина Александровна
  • Использование современных персонал-технологий в индустрии гостеприимства (на примере гостиничных предприятий города Москвы)

    2018 / Лустина Татьяна Николаевна, Панова Александра Георгиевна
  • Управление талантами как необходимый элемент стратегии развития персонала организации

    2017 / Панова Александра Георгиевна, Баурчулу Татьяна Сергеевна
  • Формирование и использование компетентностного подхода к управлению персоналом гостиничных предприятий

    2017 / Лустина Татьяна Николаевна
  • Подходы к определению понятия «Лояльность потребителя» в индустрии гостеприимства

    2016 / Морозова Любовь Семеновна, Поправкина Анастасия Алексеевна, Чернова Джавания Геннадьевна
  • К вопросу о формировании i лояльности персонала

    2014 / Лустина Татьяна Николаевна
  • Развитие управленческого лидерства как фактор роста производительности труда

    2015 / Минаева Т.С.
  • Тенденции развития компетенций и квалификаций менеджеров по персоналу

    2013 / Симонова Марина Викторовна
  • Инвестиции в персонал в условиях кризиса как стратегический фактор конкурентоспособности

    2016 / Александрова Н.А., Васильцова Л.И.

PROFESSIONAL ROLES OF HR MANAGER: MODERN LOOK

The necessity for specialists in the field of human relations arises when management companies and their personnel need for an intermediary regulation of social and labor issues. Appointments that are similar in function to the duties of the modern HR-specialists emerged in the early twentieth century. At that time the main task of human resource managers included the rapid accumulation of experience and knowledge, the mastering of management tools. Later, many companies felt the need to form a comprehensive human resource management systems: motivation, adaptation, evaluation, effectiveness of staff and others. Professional role of HR manager in modern conditions increases significantly and includes everything that is connected with the activities of personnel at the enterprises. This places HR-specialists before challenges to adapt to rapid changes in the external environment of the organization, to adapt the management skills to the aims and objectives of the rapidly developing business. Currently, at the enterprises with established management processes came to the fore "soft factors", so-called virtual reality business, when main attention is paid to the climate in the team, staff loyalty, values and motivational settings of employees. The use of these factors demands from the НR manager the acquisition and expansion of professional competences. Modern HR-specialist should be able to make decisions and take responsibility, to convince and lead the team. HR manager has moved to the rank of equitable manager, which may affect a business strategy of company. His professional role in tourism enterprise has increased, and it forces HR-manager to work on his image, improve his professional skills and develop personal qualities.

Текст научной работы на тему «Профессиональные роли менеджера по персоналу: современный взгляд»

СЕКЦИЯ «СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ»

DOI: 10.12737/19178

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ РОЛИ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ:

СОВРЕМЕННЫЙ ВЗГЛЯД

Панова Александра Георгиевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления, [email protected],

Лустина Татьяна Николаевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления, [email protected]

ФГБОУ ВО «Российский государственный университет туризма и сервиса»,

Москва, Российская Федерация

Богачева Татьяна Вячеславовна, кандидат экономических наук, доцент кафедры инженерного бизнеса и управления предприятием,

[email protected]

ФГАОУ ВО «Российский университет дружбы народов», Москва, Российская Федерация

Потребность в специалистах в области человеческих отношений возникает, когда у руководства предприятий и их персонала появилась необходимость в посреднике для регулирования социально-трудовых вопросов. Должности, похожие по своим функциям на обязанности современных ИЯ-специалистов, появились в начале ХХ века. В то время основная задача менеджеров по персоналу заключалась в быстром накоплении опыта и знаний, освоении управленческих инструментов. Позднее у многих компании появилась потребность к формированию комплексных систем управления персоналом: систем мотивации, адаптации, оценки, эффективности деятельности персонала и др.

Профессиональная роль менеджера по персоналу в современных условиях значительно возрастает и включает в себя все, что связано с деятельностью персонала на предприятиях. Это ставит ИЯ-специалистов перед необходимостью приспосабливаться к резким изменениям во внешней среде организации, адаптировать управленческие навыки и умения к целям и задачам быстро развивающегося бизнеса.

В настоящее время на тех предприятиях, где были выстроены управленческие процессы, на первый план вышли «мягкие факторы», так называемая виртуальная бизнес-реальность, при которой основное внимание уделяется климату в коллективе, лояльности персонала, ценностным и мотивационным установкам работников. Использование этих факторов требует от менеджера по персоналу приобретения и расширения профессиональных компетенций. Современному ИЯ-специалисту необходимо уметь принимать решения и брать на себя ответственность, убеждать и вести за собой коллектив. Менеджер по персоналу перешёл в ранг равноправного управленца, который может влиять на бизнес-стратегию предприятия. Его профессиональная роль в туристской компании повысилась, что вызывает необходимость ИЯ-менеджеру

работать над своим имиджем, повышать свою профессиональную квалификацию и совершенствовать личностные качества.

Ключевые слова: персонал, управление персоналом, профессиональные роли менеджера и директора по персоналу

НЯ-менеджеры отвечают за эффективность использования человеческих ресурсов, производительность труда, психологический климат, эффективное использование трудового потенциала и т.д. У них есть определенные обязанности, например, обучение, отбор, вознаграждение персонала. Они являются ответственными за управленческие функции. А некоторые НЯ-менеджеры входят в состав топ-менеджмента, что обязывает обладать определенными знаниями и навыками, например, стратегическим и системным мышлением, лидерством, командным подходом. Но одни и те же действия можно произвести по-разному, в зависимости от выбранной роли .

Выбранная НЯ-роль зависит от того, что ближе конкретному менеджеру, во что он верит, кто является для него авторитетом в работе. Организация - своего рода паутина взаимоотношений, где пересекаются различные мотивы и интересы, где каждый опирается на ориентиры, вышедшие из собственных ценностей, навыков. НЯ-менеджер находится под влиянием различных стейкхолдеров, т.е. людей, от которых зависит успех в данной компании. И ему нужно правильно понять и сыграть свою роль в этой компании. Э. Шайн выделил следующие роли .

1. «Защитник сотрудников» - такой НЯ-менеджер максимально лоялен к персоналу, особенно в случае, когда персонал выступает в роли стратегического ресурса, например, в профессиональных структурах. Он искренне верит, что жизнь сотрудников можно сделать лучше. Доверие персонала очень ценно для него, и он идентифицирует себя с этим персоналом. Он разбирается в особенностях работы сотрудников и может оказывать влияние.

2. «Эксперт в администрировании» - это политик процедур, программ стимулирования, контактов. В этом случае НЯ-менеджер максимально лоялен к организации, особенно в период её стремительного роста. Он выступает на стороне стандартизации и понимает, что помогает решать возникающие проблемы, но одновременно может способствовать возникновению культурных проблем. Поскольку такой НЯ-менеджер ориентирован на эффективность, он хорошо ознакомлен с административными навыками, системами и процедурами. Сегодня для российских компаний такой настрой в работе сотрудников данной области оправдан.

3. «Стратегический партнер» - это такой НЯ-менеджер, который максимально лоялен к топ-менеджменту компании. Он ассоциирует себя с этой командой и находится в числе её лидеров. Так же, как финансовому директору и директору по продажам, ему очень важны экономические ценности. Но вместе с этим он владеет стратегическим видением бизнеса и системным мышлением. Такое поведение российского НЯ-менеджера выгодно для организации, а минусом является то, что он может манипулировать в своих интересах собственниками бизнеса .

4. «Профессионал и лидер организационного развития» - это НЯ-менеджер, поведение которого лояльно к реализуемой им профессии. Он входит в коллектив НЯ-сообщества и идентифицируется с профессией, пропагандирует её и выступает на стороне интересов НЯ-функции как в своей компании, так и в других. Такой НЯ-менеджер является инициатором инновационных изменений, видя в них не только организационный, но и социальный контекст .

Отечественные НЯ-менеджеры пока только изучают и примеряют к себе данную роль. Многие российские НЯ-менеджеры хорошо освоили и проводят анализ работ и компетенций, однако одной из важнейших задач НЯ-менеджера является умение распознавать и исполнять свою роль в компании.

На фоне глобализации бизнеса для НЯ-менеджера изменяется и само понятие «карьера». Оно становится более мобильным, менее лояльно к организации и наиболее приближенным к личности. Карьерные привязки и потребности компании становятся более разнообразными. Карьерной привязкой является совокупность мотивов, ценностей, навыков, которые свойственны конкретному менеджеру и НЯ-менеджеру.

Карьерные привязки влияют на направление карьерных стремлений менеджера. Не всегда есть возможность выявить ценности, т.к. они часто не декларируются. Мотивация просматривается в том, что приносит удовольствие человеку и движет им для приобретения конкретных навыков. Следовательно, наши ценности отражаются в умениях и навыках.

Концептуально к вопросу компетентности менеджера по персоналу можно подойти, используя трехэлементный каркас, который включает в себя знание бизнеса, предоставление внутренних услуг и управление процессами изменения компании (рис. 1).

Как видно из рисунка, компетентность в каждой области содействует в различных способах повышению производительности менеджеров по персоналу. Знание бизнеса дает 18% производительности менеджера по персоналу, знание практик управления кадрами -23%; управление изменениями - 41%.

Рисунок 1 - Компетентность менеджеров по персоналу (по данным опроса 12 689 компаний)

Таким образом, можно утверждать, что знание бизнеса позволяет кадровику профессионально присоединиться к команде управления, практики управления помогают профессионалу содействовать эффективному функционированию компании, руководство изменениями помогает менеджерам реализовывать стратегии.

На основе классификации ролей, которую предложил Э. Шайн, исследователи разработали несколько её модификаций. В соответствии с новыми ролями ИЯ-менеджера, предложенными Парсоном, его функциональные обязанности распределяются следующим образом (табл. 1).

Таблица 1 - Функциональные обязанности ИЯ-менеджера с учётом новых ролей

Стратегическое партнерство Операционный менеджмент

1. Разработка ИЯ-стратегии в соответствии с потребностями в изменениях. 2. Развитие нового поколения лидеров. 3. Выявление новых бизнес-стратегий. 4. Снижение рисков, связанных с ключевыми сотрудниками. 5. Расстановка приоритетов с учётом ИЯ-потребностей. 6. Изменение организационной структуры с учётом стратегических целей. 7. Понимание потребностей бизнеса в талантах 1. Оценка вовлечённости сотрудника. 2. Трансляция корпоративной культуры сотрудникам. 3. Трансляция политики компании сотрудникам. 4. Обеспечение соответствия ИЯ-программ корпоративной культуре компании. 5. Отслеживание трендов в поведении сотрудников

Продолжение табл. 1

Медиатор «Скорая помощь»

1. Улаживание конфликтов, связанных с внутренней конкуренцией сотрудников. 2. Улаживание конфликтов между сотрудниками. 3. Улаживание конфликтов между менеджерами. 4. Решение политических проблем при реализации бизнес-планов. 5. Поддержка организационных изменений 1. Готовность к сложным ситуациям. 2. Быстрый отклик на недовольство сотрудника. 3. Быстрые ответы на вопросы линейных менеджеров. 4. Разрешение критических ситуаций с сотрудниками. 5. Разрешение критических ситуаций с менеджерами

Поиск по позиции НЯ-бизнес-партнер на сайте hh.ru выдаёт вакансии исключительно на английском языке, правда, их достаточно много, но все они размещены западными компаниями, работающими в России.

Таблица 2 - Функциональные обязанности НЯ-бизнес-партнера в западных компаниях и НЯ-топ-менеджера (директор по персоналу) в российских компаниях

Функциональные обязанности НЯ-бизнес-партнера в западных компаниях Функциональные обязанности НЯ-топ- менеджера (директор по персоналу) в российских компаниях

1. Контроль над внедрением НЯ-политик и процедур в компании. 2. Работа с менеджментом компании по планированию и внедрению НЯ-программ, обеспечивающих поддержку бизнеса в краткосрочной и долгосрочной перспективе. 3. Управление полным циклом работы с персоналом (рекрутмент, управление талантами и изменениями, вознаграждение и др.). 4. Внутренние коммуникации. 5. Управление локальными НЯ- проектами 1. Организация и ведение процесса подбора персонала. 2. Участие в формировании годового бюджета на подбор персонала. 3. Формирование еженедельных, ежемесячных, годовых отчётов по подбору персонала. 4. Ведение программ адаптации персонала для новых работников. 5. Контроль прохождения сотрудниками испытательного срока. 6. Ведение процесса оценки персонала. 7. Участие в разработке планов по обучению сотрудников компании

Данные таблицы 2 позволяют нам увидеть существенную разницу в двух подходах. В российских компаниях НЯ-ориентация на процедуры и сервис, в западных - на бизнес-цели и бизнес-процессы .

К ключевым показателям эффективности ЫЯ-менеджера можно отнести: показатели вовлеченности (рис. 2), показатели удовлетворенности работой ЫЯ-бизнес-партнера, бизнес-показатели.

Рисунок 2 - Модель вовлечённости Hewitt

Последний критерий оценки отражает лидерскую роль и роль HR-бизнес-партнера как агента изменений и может быть формализован в рамках системы управления по целям.

ОСНОВНЫЕ РОЛИ HR-МЕНЕДЖЕРА В КОМПАНИИ

КАДРОВЫЙ АДМИНИСТРАТОР (документооборот, обеспечение правил и процедур)

МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ, СОВЕТНИК, ВНУТРЕННИЙ КОНСУЛЬТАНТ (функция поддержки)

БИЗНЕС-ПАРТНЕР (представитель топ-менеджмента, обеспечивающий организационные изменения)

Рисунок 3 - Основные роли HR-менеджера

В различных оценочных системах и методиках оценки значимости могут существенно колебаться. Традиционно в России к качествам, необходимым всем менеджерам независимо от уровня занимаемой должности и профиля специализации, относят ответственность, трудолюбие, причём значимость сферы действия этих факторов всё ещё остается приоритетной даже по отношению к знанию менеджмента, техники, технологии производственных процессов .

ХХ1 век - век человеческого измерения экономики. Уже в настоящее время управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности многих организаций и считается основным критерием достижения ими экономического успеха. Если раньше особое внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий, модификации управленческих структур, то в настоящее время сделан поворот в сторону человеческого фактора, иными словами, сущность и эффективность бизнеса определяют люди.

Литература

1. Богачева Т.В., Лустина Т.Н., Панова А.Г. Влияние конкурентоспособной системы управления персоналом на эффективность деятельности предприятий индустрии гостеприимства // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2014. - № 12. -С. 43-48.

2. Богачева Т.В., Лустина Т.Н., Панова А.Г. Повышение конкурентоспособности и эффективности деятельности предприятий индустрии гостеприимства на основе использования компетенций // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2015. -№4. - С. 25-29.

3. Ветошкина Т. Роль компетенций в управлении персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010. - № 3. - С. 39-41.

4. Дейв Ульрих. Эффективное управление персоналом. Новая роль НЯ-менеджера в организации / пер. с англ. - М.: изд-во «Вильямс», 2007. - 304 с.

5. Кострова Ю. С. Генезис понятий «компетенция» и «компетентность» // Молодой ученый. - 2011. - №12, Т.2. - С. 102-104.

6. Лустина Т.Н., Богачева Т.В., Панова А.Г. Формирование лояльности потребителей как необходимое условие для эффективного менеджмента отношений с клиентами // Актуальные вопросы экономики, управления, права, социологии и педагогики в условиях информационного общества: сб. научных статей по итогам

Международной конференции / под редакцией И.Е. Бельских, В.Н. Гуляихина. -Волгоград: ООО «Волгоградское научное издательство», 2014. - С. 55-58.

7. Лустина Т.Н. Стратегия сервиса как фактор повышения эффективности деятельности предприятий индустрии красоты // Сервис plus. - 2009. - № 4. - С. 50-54.

8. Панова А.Г. Оценка работы коллектива как инструмент стратегического управления персоналом на предприятиях сферы сервиса // Сервис в России и за рубежом. - 2013. - № 9 (47). [Электронный ресурс]: URL: http://electronic-journal.rguts.ru/index.php?do=cat&category=2013_9 (дата обращения: 14.02.2016).

9. Хаванова Н.В., Морозова Л.С. Современные тенденции развития рынка труда: монография. - М., 2002. - С. 118.

10. Эдгар Шайн. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2010. -

PROFESSIONAL ROLES OF HR MANAGER: MODERN LOOK Alexandra Panova, PhD in Economic sciences, Associate Professor, [email protected],

Tatiana Lustina, PhD in Economic sciences, Associate Professor, [email protected]

Russian State University of Tourism and Service Moscow, Russian Federation

Tatiana Bogacheva, PhD in Economic sciences, Associate Professor, [email protected]

The Peoples" Friendship University of Russia Moscow, Russian Federation

The necessity for specialists in the field of human relations arises when management companies and their personnel need for an intermediary regulation of social and labor issues. Appointments that are similar in function to the duties of the modern HR-specialists emerged in the early twentieth century. At that time the main task of human resource managers included the rapid accumulation of experience and knowledge, the mastering of management tools. Later, many companies felt the need to form a comprehensive human resource management systems: motivation, adaptation, evaluation, effectiveness of staff and others.

Professional role of HR manager in modern conditions increases significantly and includes everything that is connected with the activities of personnel at the enterprises. This places HR-specialists before challenges to adapt to rapid changes in the external environment of the organization, to adapt the management skills to the aims and objectives of the rapidly developing business.

Currently, at the enterprises with established management processes came to the fore "soft factors", so-called virtual reality business, when main attention is paid to the climate in the team, staff loyalty, values and motivational settings of employees. The use of these factors demands from the НR manager the acquisition and expansion of professional competences. Modern HR-specialist should be able to make decisions and take responsibility, to convince and

lead the team. HR manager has moved to the rank of equitable manager, which may affect a business strategy of company. His professional role in tourism enterprise has increased, and it forces HR-manager to work on his image, improve his professional skills and develop personal qualities.

Keywords: personnel, personnel management, professional role of the manager and director of human resources

1. Bogacheva T.V., Lustina T.N., Panova A.G. Vlijanie konkurentosposobnoj sistemy upravlenija personal om na effektivnost" dejatel"nosti predprijatij industrii gostepriimstva // Normirovanie i oplata truda v promyshlennosti . 2014. No. 12. Pp. 43-48.

2. Bogacheva T.V., Lustina T.N., Panova A.G. Povyshenie konkurentosposobnosti i effektivnosti dejatel"nosti predprijatij industrii gostepriimstva na osnove ispol"zovanija kompetencij // Normirovanie i oplata truda v promyshlennosti // Kadrovik. Kadrovyj menedzhment . 2010. No. 3. Pp. 39-41.

4. Ulrich D. Effektivnoe upravlenie personalom. Novaja rol" HR-menedzhera v organizacii . Мoscow: Williams, 2007. 304 p.

5. Kostrova Yu.S. Genezis ponjatij «kompetencij a» i «kompetentnost"» // Molodoj uchenyj . 2011. No. 12, Vol. 2. Pp. 102-104.

6. Lustina T.N., Bogacheva T.V., Panova A.G. Formirovanie lojal"nosti potrebitelej kak neobhodimoe uslovie dlja effektivnogo menedzhmenta otnoshenij s klientami // Aktual"nye voprosy ekonomiki, upravlenija, prava, sociologii i pedagogiki v uslovijah informacionnogo obshhestva: sb. nauchnyh statej / Ed. by I.E. Bel"skih, V.N. Guljaihin. Volgograd: Volgograd Scientific Publishing House, 2014. Pp. 55-58.

7. Lustina T.N. Strategija servisa kak faktor povyshenija effektivnosti dejatel"nosti predprijatij industrii krasoty // Servis plus. 2009. No. 4. Pp. 50-54.

8. Panova A.G. Ocenka raboty kollektiva kak instrument strategicheskogo upravlenija personalom na predprijatij ah sfery servisa // Servis v Rossii i za rubezhom . 2013. № 9 (47). Pp. 73-81.

9. Havanova N.V., Morozova L.S. Sovremennye tendencii razvitija rynka truda . Мoscow, 2002. Pp. 118.

10. Schein E.H. Organizacionnaja kul"tura i liderstvo . St. Petersburg: Peter, 2010. 336 p.

До сих пор в разных компаниях очень различаются представления о том, что же должен делать менеджер по персоналу.

Менеджеру по персоналу отводятся разные роли:

1. Для кого-то это кадровик, который оформляет трудовые договора, дает рекламу о вакансиях, заполняет трудовые книжки и содержит в порядке всю кадровую документацию организации.

2. Для кого-то HR-менеджер – психолог-консультант, которого принимают на работу с надеждой, что он способен решить личностные проблемы руководства и разобраться в подтексте отношений.

3. Где-то HR – супервайзер, центральной задачей которого являются оценка работы персонала. Т.е. он ездит по магазинам и наблюдает за работой продавцов, или сопровождает менеджеров, контролируя ведение ими встреч, проводит периодические аттестации персонала.

4. Нередко менеджер по персоналу – специалист широкого профиля, который занимается и маркетингом, и мерчендайзингом, и продвижением нового товара, услуги и общей рекламой компании.

Еще одна точка зрения на роль менеджера по персоналу заключается в том, что он должен быть бизнес-партнером генерального директора. И тогда задача менеджера по персоналу не создавать благоприятный климат, утешая всех и вся, а содействовать наиболее успешной работе компании на рынке.

По мнению Майкла Армстронга, в зависимости от того, в какой степени сотрудники службы персонала принимают участие в разработке управленческих решений, менеджер может брать на себя различные роли , которые нужно реализовывать в их определенном соотношении.

По определению Тайсона и Д. Ульриха, роль менеджера по персоналу в качестве делового партнера в идеале соответствует линии деятельности руководства, которая нацелена на достижение долгосрочных бизнес-целей компании. Здесь основными характеристиками менеджера выступают умение прогнозировать, кризисное управление, анализ рисков, сильных и слабых сторон компании, умение взаимодействовать и выдвигать предложения в условиях экономических и структурных изменений.

Роль стратега предполагает ориентацию деятельности менеджера по персоналу на долгосрочные цели. При таком подходе работники рассматриваются как стратегический ресурс для достижения конкурентного преимущества.

К роли интервента менеджер прибегает тогда, когда ситуация требует вмешательства - будь то налаживание процесса коммуникации или изменения способа выполнения конкретной задачи. В случае внедрения инноваций от него требуется высокая адаптивность, гибкость, умение принимать решения, способность к нестандартному мышлению, умение убеждать.

Основные задачи менеджера по персоналу:

1. Организация работы с персоналом в соответствии с общими целями развития компании и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного корпоративного результата и профессионального совершенствования работников. Деятельность менеджера по персоналу должна соответствовать долгосрочным целям организации и формировать благоприятный базис, необходимые условия для достижения этих целей.

2. Определение потребности в персонале и основных источников привлечения ресурсов. Менеджер по персоналу осуществляет поиск и подбор кадров, проводит собеседования с кандидатами, их первичную диагностику. Неправильное распределение обязанностей и использования человеческих ресурсов могут привести к некомпетентному выполнению трудовых функций, неэффективным показателям труда, финансовым проблемам компании, неблагоприятному психологическому климату. Поэтому своевременное определение потребности в пополнении штата или замене сотрудника позволит избежать многих трудностей в последующем.

Процедура подбора персонала проходит в несколько этапов:

· выявление потребности в персонале и определение требований к кандидату;

· привлечение кандидатов на должности;

· отбор кандидатов.

3. Проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей. Регулярное проведение аттестаций позволяет определить степень эффективности использования и качество человеческих ресурсов компании, уточнить требования, предъявляемые компанией к сотрудникам и соответствие им результатов трудовой деятельности, выявить трудности и проблемы, которые препятствуют достижению сотрудниками необходимых рабочих показателей, определить основные направления обучения, повышения квалификации и развития персонала компании, а так же повысить производительность и качество труда вследствие повышения уровня мотивации и ответственности персонала.

4. Организация обучения персонала, координация работы по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры. Одной из задач, необходимой для достижения целей организации, является увеличение стоимости основного ресурса компании - ее работников. Поэтому грамотное инвестирование в обучение позволяет повышать профессиональную компетентность сотрудников и достигать более высоких результатов деятельности.

5. Повышение квалификации работников - это, прежде всего, расширение набора основных навыков, необходимых для результативной работы, приобретение навыков взаимодействия в новых для работника ситуациях, развитие личностных качеств за счет корпоративного обучения.

6. Организация эффективной системы коммуникации, доведение информации по кадровым вопросам до всех работников. Сбалансированный информационный обмен в организации предполагает, что работники будут осведомлены об основных решениях руководства, структурных, стратегических изменениях в компании, а руководство должно быть осведомлено о прибытии новых работников, об основных происходящих в среднем звене сотрудников событиях.

7. Оценка деловых и личностных качеств работников, трудовой мотивации. Для разработки системы мотивации персонала, для реализации программы по формированию благоприятного психологического климата, для выявления потребности в обучении и его планировании, для получения психологического портрета каждого сотрудника и его оценки менеджер должен владеть методами диагностики и проводить ее в зависимости от цели.

8. Разработка эффективной системы мотивации. Одно дело найти грамотного сотрудника, другое - удержать его. Поэтому одна из важных обязанностей менеджера по работе с персоналом заключается в диагностике и разработке эффективной системы мотивации. Кроме материальных стимулов, которые сразу приходят на ум, не стоит забывать и о нематериальных методах мотивации.

9. Консультирование руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом, планирование повышения квалификации руководителей. Высокая компетентность способствует повышению показателей труда руководителей, дает им благоприятные возможности для развития. К тому же, менеджер по персоналу имеет доступ к информации, принимая которую во внимание, можно вынести на обсуждение более обоснованные и эффективные предложения. Тем самым менеджер по персоналу может способствовать формированию активности в направлении стратегических целей организации.

10. Участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов, создание благоприятного социально-психологического климата и развитие корпоративной культуры.

Социально-психологический климат компании включает в себя такие показатели, как удовлетворенность трудом, условиями, содержанием, взаимоотношениями с коллегами по работе, стилем управления в компании, уровнем напряженности и конфликтности, профессиональным развитием, а также уровнем доверия в организации. Поэтому при исследовании психологического климата рассматриваются именно эти показатели. После выявления проблемных моментов менеджеру становится ясно, в каком направлении следует работать для достижения благоприятных психологических условий деятельности. Развитая корпоративная культура предполагает высокую лояльность персонала и единство целей, приверженность основным ценностям компании, следование правилам и соблюдение сотрудниками установленных в компании норм. Осуществление мероприятий, способствующих формированию корпоративной культуры, повышает сплоченность коллектива, позволяет указать приоритеты. В этих целях менеджером по персоналу могут быть разработаны специальные проекты, такие как: «Кодекс сотрудника компании», «Лучший проект года», «Лицо компании» и т.д.

11. Составление и оформление трудовых договоров, ведение личных дел сотрудников и других документов. Менеджер по персоналу должен организовать надлежащий документированный учет персонала, позволяющий быстро и оперативно принимать необходимые управленческие решения.

Традиционно менеджер по персоналу выполняет3 основные функции :

1. Линейная функция: считается «первой из всех» и заключается в линейных полномочиях внутри службы персонала, то есть направлении действий занятых в ней работников, а также персонала сферы обслуживания (например, заводского кафетерия и т.д.). Согласно опыту, линейные менеджеры других служб хорошо знают, что директор по персоналу имеет доступ к высшему руководству по всем вопросам, связанным с персоналом, будь то тестирование или утверждение тех или иных действий, касающихся найма, продвижения или увольнения. В результате «предложение» директора по персоналу очень часто рассматривается как приказ сверху. Эти полномочия часто имеют большой вес в преодолении трудностей, с которыми начальники сталкиваются при решении проблем, связанных с персоналом.