Введение

Глава 1. Теоретические особенности исследования управления и его методов

1 История становления науки об управлении

2 Функции менеджмента

3 Методы принятия решений в организации

Глава 2. Анализ методов принятия управленческих решений на примере предприятия ООО «СтройБел»

2.1 Анализ основы управления организацией

2 Характеристика организации ООО «СтройБел»

2.3 Управленческие решения как главный компонент управления на ООО «СтройБел»

Глава 3. Эффективность методик принятия решений в организации и мероприятия по их совершенствованию

1 Оценка эффективности методик принятия управленческих решений ООО «СтройБел»

2 Совершенствование процесса принятия управленческого решения в организации ООО «СтройБел»

Заключение

Введение

Актуальность работы. Эффективность многих организаций в сфере нематериального производства зачастую во многом связана с проблемами менеджмента - теории и практики научного управления. Как известно менеджмент - это процесс взаимосвязи таких функций как планирование, организация, мотивация, контроль и двух связующих - коммуникации и принятия решений

Научные и практические основы сознательно - планомерного подхода к управлению предпринимательско-коммерческой деятельностью, охватывающую воедино снабжение, производство и реализацию товаров и услуг предприятий, фирм и компаний, выступающих субъектами различных форм собственности и хозяйствования, определяет менеджмент. Менеджмент на предприятиях охватывает совокупность, принципов, форм и методов управления их деятельностью на основе познания механизма действия и сознательно - планомерного использования всей системы объективных экономических законов для эффективного развития производства и увеличения прибыли

Применение стратегии и методики проектирования, выступающего как совокупный инструмент управления деятельностью фирмы, выступает ключевым условием не просто поддержания фирмы «на плаву», но и дальнейшего эффективного и светлого будущего.

Масштабность бизнеса не влияет на процедуру применения стратегического проектирования. Именно стратегическое управление помогает руководящему составу компании свободно адаптироваться в любой ситуации, будь то обычная ситуация на рынке, либо кризисная. С помощью применения данных методик, руководство оказывает персоналу поддержку в осуществлении мероприятий, а также создает стабильную обстановку в компании, вселяя уверенность в каждого сотрудника.

Рациональная и взвешенная стратегия развития компании представляет собой не цель, а средство воплощения в жизнь планируемого механизма действий, которое призвано обеспечивать стабильную прибыль для руководства компании

Ключевым способом основных стратегий маркетинга выступает создание стратегии маркетинга, являющейся ключевым этапом всего механизма планирования на предприятии. Стратегия маркетинга - важнейший элемент, который необходим для получения лучших результатов.

За последние несколько лет, стратегический маркетинг распространен все чаще в организациях. Раньше, вся стратегия организаций понималась как «общее направление» деятельности фирмы. Данное направление было ориентировано на смену уже существующих внешних условий. Однако в последние годы, происходит переориентация существующих порядков на рынок более рационально-организованной системы. Другими словами, сегодня, маркетинговая стратегия фирмы - совокупный механизм организации всей работы компании. Мировое хозяйство не определилось с универсальной формой организации предприятий на основе маркетинговой стратегии.

Объектом исследования в работе выступают управленческие решения в целом. Предмет исследования - анализ совокупных свойств управленческих решений. Цели данной работы исследовать методы принятия управленческих решений на примере ООО «СтройБел». Задачи работы:

Изучить теоретические особенности исследования управления и его методов

Проанализировать методы принятия управленческие решений на примере предприятия ООО «СтройБел»

Работа состоит из введения, содержащего в себе предмет, объект, цели и задачи работы, трех глав, отражающих специфику работы, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1 Теоретические особенности исследования управления и его методов

1.1 История становления науки об управлении

В 1990-х годах России большое влияние в среде зарождавшегося крупного бизнеса приобрели зарубежные теории эффективного, или научного менеджмента. В настоящее время в связи с поставленной руководством страны задачей повышения производительности труда данные концепции вновь стали актуальными. Их зарождение и становление уместно отнести к рубежу XIX- XX вв., периоду формирования индустриального общества. Как отмечает крупный российский историк Л.В. Байбакова, «высокие темпы индустриализации, заданные в ходе завершившегося на рубеже 1870-1880-х годов промышленного переворота и начавшейся одновременно монополизации экономики, ускорили формирование индустриально

Именно в это время США, Великобритании, Германии, Франции появились первые крупные предприятия, сначала в виде трестов, а затем - холдингов; были созданы международные компании «General Motors», «Ford Motor Company», «Peugeot», «U.S. Steel», нефтяной гигант «Standard Oil» и другие. Чтобы понять специфику современного управления крупными предприятиями, важно проследить эволюцию теоретической базы американского научного менеджмента, провести анализ накопленного в США опыта в сравнении с историческими реалиями. Отправным пунктом теории научного менеджмента принято считать 1886 г., когда Генри Р. Таун, президент мануфактурной компании «Yell and Town», на ежегодном собрании общества инженеров-механиков представил доклад на тему «Инженер как экономист»

Ученый полагал, что инженеры нового поколения должны развивать в себе качества управляющих производством - только так профессиональные навыки и специальные знания могут объединиться с организаторской работой. В функции инженера, говорил он, входят обязанности по организации и надзору за проводимыми работами, поскольку сила организованных усилий берет верх над профессионализмом индивидуального работника. «Существует много хороших инженеров-механиков, - утверждал Таун, - есть также немало отличных бизнесменов, однако оба этих качества весьма редко сочетаются в одном человеке»

Заслуга Тауна состоит в том, что он впервые обратился к анализу конкретных внутриорганизационных проблем крупных компаний, состоявших из множества разнородных элементов, интегрированных в единое целое. Основа научного способа управления производством была заложена опытом владельцев крупных пред- приятий. Однако менеджмент изначально не признавался в качестве важной составляющей успеха, до тех пор пока не возникло множество монополистических объединений со схожими проблемами, превративших деловое администрирование в особое искусство и род занятий, независимых от величины отдельной фирмы или отрасли производства. Новые бизнес-задачи требовали значительно более широкого подключения специалистов к производственному процессу. Руководители предприятий не могли в связи с колоссальным размером их компаний самостоятельно управлять заводами-гигантами, в связи с этим одна из первых и важнейших целей менеджмента состояла в росте производительности труда рабочих.

В то время когда теоретики «эффективного управления» начинали свою профессиональную и научную деятельность, деловому менеджменту как особому роду занятий практически не уделялось внимания. Однако стихийно сложившиеся на протяжении XIX в. методы руководства заводами и фабриками себя постепенно исчерпали. Разумеется, опыт и изобретательность каждого поколения создавали эффективные способы руководства предприятиями, но, как правило, они оставались достоянием отдельных специалистов и не становились предметом научного или хотя бы теоретического обобщения. Производственные задания рабочим тогда отличались рутинностью и однообразием, а их мастерство и инициатива сплошь и рядом приносились в жертву сиюминутной выгоде. Однако уже в начале XX в. менеджеры нового поколения ощутили рост спроса на их услуги, в основе которого лежала озабоченность глав корпораций вопросами повышения эффективности промышленного труда.

Ведущими теоретиками научного менеджмента в США являются ученые Ф.У. Тейлор и Г. Эмерсон, предложившие в начале XX в. свои оригинальные концепции. В 1900 г. были опубликованы их первые научные статьи «Производительность как основание для управления и оплаты труда» Эмерсона (1902) и «Цеховой менеджмент» (1901) Тейлора, где было обозначено начало новых теорий. Позже вышли еще две их пространные работы, ставшие основополагающими для теоретиков менеджмента: «Принципы и методы научного менеджмента» Тейлора (1911) и «Двенадцать принципов производительности» Эмерсона (1912). По методологии подхода к управлению Эмерсон отличался от Тейлора. Он не стремился к строгой систематизации идей, а из всего арсенала научного менеджмента применял только хронометраж и поощрительные системы. Тейлор не раз критиковал Эмерсона за некомпетентность, полагая, что тот ее интересуется прибылью, чем реальными делами

Эмерсон отличается своим новаторским взглядом на философию менеджмента, который он изложил в книге «Двенадцать принципов производительности», изданной на русском языке дважды - в 1931 и 1992 гг. Двенадцать принципов эффективного менеджмента по Эмерсону - это принцип точного, быстрого и полного учета; точно поставленные цели; здравый смысл; компетентная консультация; дисциплина; справедливое отношение к персоналу; диспетчирование (на железных дорогах); нормы и расписания; нормализация условий производства; нормирование операций; наличие стандартных инструкций для каждого работника завода; вознаграждение за производительность. Сравним конкретные положения теорий Тейлора и Эмерсона. Главный смысл организации производства - безусловно, повышение производительности. И Эмерсон и Тейлор отводили основную роль в этом процессе инженерам-рационализаторам. Однако в рамках тейлоровской системы контроль должен был осуществляться только на низовом уровне, то есть над рабочими предприятия тогда как Эмерсон предлагал ввести инженеров-рационализаторов в штат на всех уровнях управления и производства, считая, что производительность в большей степени зависит от правильной организации рабочего места. Он полагал, что у мастеров на предприятиях было слишком много власти, что вело к анархии и расстройству всей системы управления производством Задачей своей теории Эмерсон считал изменение устаревшего типа организации, когда дело ведется людьми на «низовом уровне» производства, а не профессиональными менеджерами, когда управляющий перекладывает всю ответственность за результативную работу завода на мастеров, а те, в свою очередь, - на рабочих Тейлор в качестве примера использует организацию производства на сталелитейном заводе, а у Эмерсон - на железных дорогах. Согласно теории Г. Эмерсона следовало отказаться рассматривать управленческую пирамиду сверху вниз и считать, что подчиненный является продолжением и расширением личности начальника или работодателя.

На самом деле «начальник существует только для того, чтобы делать производительную работу подчиненного, работу, которая к расширению начальствующих личностей никакого отношения не имеет» Это ясно - ведь и человек обслуживает станок, производящий материальную продукцию, а не самого себя, хотя он считается главным субъектом производства. Но если современное производство построено так, что главное в нем - оборудование, а основная обязанность рабочих - обслуживать его, то почему же современное управление должно строиться иначе? По мнению Эмерсона, управленческую пирамиду следует строить снизу, и тогда никто не сможет самонадеянно распоряжаться сверху: «Поднимаясь вверх по административной лестнице, мы на каждой ступени убеждаемся, что ступень эта точно так же существует не для тех, кто стоит выше, а для обслуживания тех, кто работает ниже».

Итак, возводить управленческую пирамиду необходимо снизу, определяя оборудование фундаментом этой пирамиды. Каждый следующий уровень создается по функциональному признаку, его цель - обслуживать нижестоящих работников. Техника и оборудование, на обслуживании которых сфокусирован весь менеджмент, существуют не сами по себе, а ради удовлетворения нужд потребителей. Если Эмерсон, как и Тейлор, говорит о функциональной привязанности человека, то подразумевает не человека в собственном смысле, не личность, а рабочего, то есть исполнителя определенной социально-профессиональной роли. Индивид существует ради оборудования только как часть производственного механизма, как производитель материальной продукции, но оборудование, в свою очередь, существует ради индивида как части общественного организма, то есть как потребителя. Тейлор, в отличие от Эмерсона, не склонен был винить в неэффективности администрацию завода. Он считал ответственной за неэффективность промышленного труда малорезультативную, «с прохладцей» работу рабочих

Теоретики научного менеджмента осознавали тот факт, что человек в рамках производственного цикла - уже не человек, а рабочий, то есть функционирующий индивид. «В идеале лучше было бы вообще обойтись без человека, вывести его за пределы производства, которое превращает его в производственную машину» - отмечал Эмерсон

Представляют интерес для современного крупного бизнеса методы введения в действие научных теорий Тейлора и Эмерсона. У каждого был практический опыт применения своих постулатов на практике. В Бетлехемской сталелитейной компании Тейлору удалось опробовать свою теорию, а в 1904-1907 гг. на железной дороге в Санта-Фе внедрил новшества Г. Эмерсон в качестве профессионального консультанта по менеджменту. Тейлор в своей книге достаточно подробно описывал работу предприятия, большинство его идей в области организации эффективного менеджмента были опробованы самим инженером-рационализатором, тогда как Эмерсон смог испытать свою теорию лишь частично из-за сложности внедрения инженеров-рационализаторов на все ступени производственного управления. Как описывал работу сам Эмерсон в интервью газете «The New York Times», «владелец железной дороги не повышал расходы на новые должности, стремясь ограничиться рационализаторством только на высшем уровне управления, считая иерархию на предприятии достаточно эффективной структурой, о чем я сказать решительно не мог»

Рис 1. Подходы к управлению на основе выделения школ управления

Тейлоровская же система управления, наоборот, довольно быстро стала набирать популярность в начале XX в., и его последователи применяют ее на практике.

Ф.У. Тейлор создал основательную школу научного менеджмента. Целая плеяда рационализаторов производства внесли вклад в развитие управленческой мысли и предложили корпорациям новые разработки в области менеджмента. Среди них следует выделить Генри Ганнта (1861-1919), близкого ученика Тейлора, занимавшегося изысканиями в области методики премиальной оплаты и впервые составившего схемы для производственного планирования и контроля. Его книги «Труд, заработная плата и доход» (1910), «Промышленное производство» (1916) стали вехой в развитии научного менеджмента. Труды Ганнта характеризуют признание важной роли человеческого фактора в промышленности и убеждение в том, что рабочему должна быть предоставлена возможность обрести в своем труде не только источник жизни, но и осознание чувства удовлетворенности: «Все, что мы предпринимаем, должно находиться в согласии с человеческой природой.

Мы не можем понукать людьми; мы обязаны направлять их развитие» Согласно Г. Ганнту, эра принуждения к труду должна уступить место эпохе знаний, поэтому политика будущего состоит в стремлении обучать людей стратегии совместной выгоды для всех заинтересованных сторон. По мере того как рабочие становятся все более квалифицированными и овладевают навыками труда, они принимают на себя большую ответственность, что является результатом их деятельной жизни, заинтересованности в труде.

В книге «Организация труда» Ганнт впервые разработал концепцию социальной ответственности бизнеса, ставшей доминирующей в XX в. Ход его рассуждений приблизительно таков: общество нуждается в услугах и товарах, вне зависимости от того, кому достанется прибыль от их продаж, поскольку от этого зависит само существование человечества. Между тем бизнесмены считают своей главной целью приобретение прибыли, забывая, что для окружающих они не имеют никакого иного основания для существования, кроме представления услуг и товаров.

Именно поэтому бизнес должен осознавать социальную ответственность и посвятить себя прежде всего служению обществу. В против- ном случае само общество в конечном счете может предпринять попытку отказаться от его услуг, чтобы действовать сообразно своим интересам

Супруги Фрэнк (1868-1924) и Лилиан (1878-1972) Гилбрет исследовали преимущественно вопросы труда в производственном процессе, в том числе возможности увеличения выпуска продукции за счет уменьшения физических усилий, затраченных на ее производство. Они опубликовали две книги - «Изучение движения тела» (1911) и «Психология управления» (1916), где подчеркивалась важность связи между научным менеджментом и результатами социологических исследований. Например, Ф. Гилбрет выступал за широкое внедрение в менеджмент современных измерительных методов. Так, для строительства предприятий и офисов он разработал методику кирпичной кладки, при которой количество движений каменщика сокращалось с 18 до пяти, а производительность труда увеличивалась со 120 до 350 кирпичей, уложенных за один час

Рис.2. Подходы к управлению

Данная теория впервые была опробована в ходе строительства одного из крупнейших конвейерных заводов Г. Форда в Детройте. Благодаря внедрению данного метода время строительства сократилось в четыре раза: вместо предполагаемых двух лет завод был готов уже через шесть месяцев.

Близкие к теории Эмерсона мысли высказывал американский инженер Р. Робб, опубликовавший в 1910 г. «Лекции по организации». Он писал, что, по общепринятому мнению, идеальный тип организации обычно ассоциируется с армией. Распределение рядовых по ротам и полкам, ясно сформулированные обязанности офицеров и их полномочия, а также строгая дисциплина, позволяющая исполнять приказы в любых ситуациях, - все это составляет образец, которому должны следовать все остальные гражданские организации.

Не случайно в ходу стали популярными такие выражения, как «индустриальная армия», «капитаны промышленности» и прочее. Действительно, продолжает Робб, военная организация внесла много ценного в деятельность других типов организаций своим примером дисциплины, четкими уставами, эффективностью работы, поскольку была вызвана к жизни «необходимостью рационального управления и обращения с большими массами людей»

Однако впоследствии она же стала причиной ошибок при создании организаций иного плана, основанных на принципах саморазвития и внутренней мотивации, где насильственное навязывание такой специфики военной организации, как командование, превосходство контролирующих функций над необходимостью в специализации работ и координации различных видов деятельности, вело к экономической неэффективности и растранжириванию ресурсов.

2 Функции управления в организации

Эффективность многих организаций в сфере нематериального производства зачастую во многом связана с проблемами менеджмента - теории и практики научного управления. Как известно менеджмент - это процесс взаимосвязи таких функций как планирование, организация, мотивация, контроль и двух связующих - коммуникации и принятия решений

Составной частью управления движением является:

Целополагание означает постановку целей и задачи, определяющих прогрессивное движение коллектива в направлении их эффективной реализации;

Мотивация или стимулирование характеризует мотивы действий людей, определяющие их заинтересованное в материальном и моральном аспектах, стремление к достижению поставленных целей;

Планирование индикативного характера действия, определяет развитие деятельности предприятий на основе анализа накопленного опыта и прогнозных оценок перспектив. В нем предполагает решение вопросов о том, какими должны быт цель организации в текущей, средне- срочной и долгосрочной перспективе, как должны осуществлять ее члены достижение этих целей эффективными методами и средствами;

Организация - это процесс создания и приведения в регулярное действие на предприятиях такого экономического механизма, который позволяет им наиболее эффективно построить структуру, качественно выполнять намеченные задачи по производству и реализации товаров и услуг, полнее удовлетворять спрос покупателей, получать и наращивает прибыль;

Регулирование представляет процесс осуществления на основе анализа фактического состояния и прогнозно-плановых оценок движения организации к заданным целям с выявлением отклонений от намеченных показателей, разработкой и осуществлением научно обоснованных мер по их эффективному достижению в заданные сроки;

Контроль - есть процесс мониторинга или слежения за ходом движения коллектива предприятия, фирмы или компании к достижению своих целей с своевременной корректировкой его по мере необходимости. В рыночной системе хозяйствования известных три уровня управления и организации менеджмента.

На высшем уровне руководители ответственны за организацию на прогрессивной научно технической основе и высокие макро- экономические показатели раз- вития общественного производства, его крупных сегментов _ межотраслевых и межрегиональных комплексов соответствен- но интересам достижения стратегических целей, выдвинутых обществом. На среднем уровне управления деятельностью отдельных отраслей регионов их руководители организуют реализацию указанных целей развития страны применительно к поставленным перед ними конкретным задачам и функциям, выступая своеобразным "буферным" звеном между руководящим персоналом высшего и низового звеньев.

Их деятельность варьируется от одной организации регионально отраслевого типа к другой и зависит во многом от местных природно - географических, почвенно - климатических, социально- демографических, производственно- экономических, организационно- управленческих и научно - образовательных факторов.

В основном - низовом уровне управления, наиболее полно связанном с организацией предпринмательско - коммерческой деятельности на принципах менеджмента, руководители пред- приятий, фирм и компаний через подчиненных им начальников внутренних подразделений осуществляют производство разнообразных товаров и услуг.

1.3 Методы принятия решений в организации

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы (рис.3).

Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители.

<#"875296.files/image004.gif"> <#"875296.files/image005.jpg">

Рис 5. Организационная структура предприятия ООО «СтройБел»

Особое внимание уделяется соответствию уровня образования сотрудников и занимаемой ими должности. Такой вид контроля позволяет повысить оперативность и эффективность принимаемых решений, что, в свою очередь, позитивно влияет на качество выполнения поставленных задач и на работу автокомбината в целом.

В процессе своей деятельности предприятие совершает материальные и денежные затраты на простое и расширенное воспроизводство основных фондов и оборотных средств, производство и реализацию продукции, социальное развитие своих коллективов и др. Их характер, состав и структура зависят от многих факторов: организационно-правовой формы хозяйствования, отраслевой принадлежности, места, занимаемого хозяйствующим субъектом на рынке товаров и капитала, инвестиционной, финансовой и учетной политики, а также установленными законодательно правилами и принципами поведения хозяйствующих субъектов в налоговой, кредитной, страховой и фондовой сферах. В связи с этим нельзя однозначно разделить весь сложный комплекс совершаемых предприятием затрат на какие-то определенные группы. Поэтому принято классифицировать затраты по различным направлениям.

Исходя из экономического содержания затраты ООО «СтройБел» можно разделить на три группы:

) затраты, связанные с извлечением прибыли;

) затраты не связанные с извлечением прибыли;

) принудительные затраты.

В первую группу затрат данной классификации включаются затраты на обслуживание производственного процесса, затраты на реализацию продукции, производство работ, оказание услуг, инвестиции. Состав этих затрат можно разделить на следующие категории:

Материальные затраты, включающие затраты на сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия, топливо и энергию всех видов, упаковку и упаковочные материалы, запасные части, МБП, производственные услуги сторонних организаций;

Затраты на оплату труда, представляющие денежные и натуральные выплаты работникам предприятия для нормального воспроизводства рабочей силы;

Затраты накладного характера, состоящие из затрат на администрацию и управление, арендной платы, амортизации нематериальных активов, затрат вспомогательного производства и т.д.;

Инвестиции, представляющие капитальные вложения как в целях расширения объемов собственного производства и его технического обновления, использования нематериальных активов, создания различных денежных фондов и резервов, направленных на развитие предприятия, так и для извлечения дохода на финансовых и фондовых рынках.

К затратам, не связанным с извлечением прибыли относят затраты потребительского характера, спонсорство, затраты на благотворительные и гуманитарные цели. Это поощрительные выплаты работникам предприятия, отчисления в негосударственные страховые и пенсионные фонды, на развитие социально-культурной сферы и политику. Данные затраты используются в рекламных целях предприятия, формируют его имидж и репутацию для привлечения покупателей, инвесторов и рабочей силы.

Исходя из целевого назначения комплекс затрат предприятия ООО «СтройБел» также можно разделить на самостоятельные группы:

) затраты на формирование и воспроизводство производственных фондов;

) затраты на социально-культурные мероприятия;

) операционные затраты;

) затраты на производство и реализацию продукции.

Затраты на формирование и воспроизводство производственных фондов обеспечивают непрерывность производства и создают условия для реализации продукции. Это затраты на создание, реконструкцию расширение и восстановление основных фондов производственного назначения.

Предприятие осуществляет также затраты на социально-культурные мероприятия, направленные на повышение квалификации работников, подготовку кадров, улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых условий работников. Сюда относятся также затраты на создание и реконструкцию основных фондов непроизводственного назначения, содержания клубов, детских садов, лагерей отдыха, функционирование медицинских учреждений.

3 Управленческие решения как главный компонент управления на ООО «СтройБел»

Предприятию ООО «СтройБел» присущ авторитарный тип управления с признаками демократического стиля. Голос руководителя - решающий и единственный. Подчинённые подбираются такие, которыми легче управлять, или в силу их личностных качеств. Многие работники имеют право уходить с работы раньше, если они сделали свой объём работы (например, бухгалтер, менеджер по закупкам). Руководитель приветствует проявление инициативных и творческих проявлений, которые касаются производственного процесса. На предприятии не проводятся частые жёсткие инвентаризации с последующими взысканиями. Во многом отношения построены на доверии к работникам.

На предприятии чётко отслеживается применение экономических и социально-психологических методов управления. Под экономическими методами управления понимают совокупность способов воздействия на экономические (материальные) интересы объекта управления (работника). Эти методы в ООО «СтройБел» имеют следующие особенности:

Материальный интерес выступает как мотивационный фактор;

Косвенный характер воздействия (действуют через систему ограничений и стимулов);

Стратегический характер.

Что касается социально-психологических методов, то они представлены в следующих формах:

Социально-экономические (нормирование труда, требование соблюдения техники безопасности, установление норм производительности, распределение людей в зависимости от интенсивности работы, гарантия минимальной ЗП, повышение производительности через внедрение новой техники);

Социально-политические (равенство всех независимо от принадлежности к партии, политических пристрастий);

Социально-личностные (выявление неформальных лидеров в коллективах, выявление способных работников, могущих занять в будущем руководящие посты и организация развития их управленческих навыков);

Социально-демографические (формирование структуры коллективов, предоставление отпусков по уходу за ребенком);

Социально-культурные (организация отдыха людей в домах отдыха, профилакториях, в спортивных комплексах).

В 2008 году на предприятии возникла необходимость повышения эффективности работы. Для увеличения получаемой предприятием прибыли необходимо снижать себестоимость продукции предприятия, т. е. вводить эффективный контроль над издержками. Первым шагом на этом пути стало создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия - системы управленческой отчетности.

Постоянное развитие экономических процессов обязывает предприятие быстро адаптироваться к условиям внешней среды посредством принятия эффективных и целесообразных управленческих решений. Планирование деятельности предприятия зависит от детальности и своевременности предоставления информации управляющему персоналу. Для этих целей наиболее эффективным решением является внедрение управленческого учета как главного элемента стратегического управления предприятием.

Не принимая во внимание недостаточную исследованность вопроса управленческой отчетности, ряд авторов (С.А. Зубарева, Т.П. Карпова, Я.В. Соколов, А.Д. Шеремет, Н.Г. Чумаченко) все же обращали внимание на вопрос классификации управленческой информации и отчетности, кроме того, в последние годы, вопросам управленческой отчетности начали уделять внимание и отечественные ученые В.И. Бачинский, В.Ю. Лариков, О.В. Цибулько и другие

Поэтому, целью исследования является рассмотрение основных принципов, задач и преимуществ составления такого вида отчетности на предприятиях, а также определение ее влияния на принятие стратегических решений. Управленческий учет является важной информационной базой отражающей текущее состояние всех процессов на предприятии. Он призван в нужный момент предоставлять оперативную информацию по каждому из участков учета для анализа и прогнозирования. Оценка текущего состояния предприятия базируется на анализе финансовой и управленческой отчетности. Здесь важно обратить внимание на различия этих двух видов отчетности и информации, которая ими предоставляется. Финансовая отчетность предприятия является обязательным элементом учета и предоставляет общее представление о хозяйственной деятельности субъекта. Основным недостатком такой отчетности является то, что она содержит устаревшие данные и позволяет анализировать только прошлые события. Использование такого рода данных неэффективно в прогнозировании и принятии стратегических решений

Главное отличие управленческой отчетности от финансовой это ее высокая степень детализации. Такая отчетность может в любой момент предоставлять данные об интересующем персонал участке работы предприятия, что в свою очередь помогает оперативно принимать решения. Кроме того такая отчетность способна давать прогнозные данные, что в свою очередь дает прочную почву для планирования деятельности организации. Еще одним преимуществом управленческой отчетности является ее произвольный характер, то есть предприятие самостоятельно разрабатывает форму и перечень показателей в зависимости от специфики деятельности Важно отметить, что использование управленческого учета на предприятиях Украины является необязательным, а потому на сегодняшний момент данный вид учета не нашел широкого применения. Следует также отметить, что методологические основы формирования учета и отчетности на предприятиях являются произвольными и разрабатываются предприятием самостоятельно. Исходя из этого, важно определить основные составляющие формирования отчетности.

Для правильного формирования отчетности важно обозначить основные принципы, на которых базируется методология ее составления. К таким принципам можно отнести следующие:

Адресности, в соответствии, с которым информация отчетности должна предоставляться тем менеджерам, которые, уполномочены принимать решения на соответствующих участках деятельности;

Достоверности, в соответствии с которым информация, должна быть подтверждено соответствующими первичными и внутренними документами;

Полного отражения, в соответствии с которым информация должна содержать весь набор нужных показателей для принятия конкретного решения на конкретном участке; - периодичности, в соответствии с которым информация должна предоставляться в тот момент времени, когда она необходима;

Оперативности, который состоит в том что информация, предоставленная в отчетности должна опережать любые решения;

Конкретности, то есть отчет должен содержать только ту информацию которая необходима в данный промежуток времени;

Вариативности в соответствии, с которым отчетность должна содержать несколько вариантов развития событий, которые могут повлиять на принятие решения;

Полезности. Затраты на сборку, отчетности не должны превышать эффекта от ее использования.

Психологии человека, который должен учитывать особенности и уровень подготовки пользователей такой отчетности.

Создание форм управленческой отчетности, прежде всего зависит от детального изучения задач которые решает управленческий персонал на разных уровнях управления

К основным заданиям управленческой отчетности можно отнести следующие:

Систематизация учетных данных для принятия управленческих решений;

Определение ожидаемой прибыли от того или иного экономического мероприятия; оценка влияния различных факторов на итоговые результаты работы предприятия;

Составление прогноза рентабельности выпуска новых видов продукции; составление прогноза финансового состояния фирмы на перспективу;

Финансовая оценка вариантов развития предприятия;

Осуществление контроля хозяйственных процессов предприятия;

Своевременное выявление причин недостатков в работе по предупреждению производственных потерь и др.

Для удобного и оперативного использования важно разработать общую классификацию управленческой отчетности с возможностью ее детализации в зависимости от нужд конкретного предприятия

Использование управленческой отчетности на предприятии позволит менеджерам организации выполнять следующие функции: подводить промежуточные итоги по всем участкам деятельности предприятия; анализировать эффективность работы предприятия в текущих условиях; постоянно контролировать развитие предприятия

Подведем итог по второй главе: исходя из проведенного исследования, можно сделать вывод, что на современном этапе развития управленческий учет используется крупными предприятиями, которые не могут обходиться без оперативного планирования и прогнозирования своей деятельности. Данные такого вида учета являются важной информационной базой для принятия стратегических решений. Использование управленческой отчетности помогает оперативно реагировать на изменения во внешней среде и способствует быстрой адаптации предприятия в условиях экономических изменений.

Основной особенностью и преимуществом использования управленческой отчетности на предприятиях является ее индивидуальный характер, который помогает производить характеристику предприятия исходя из ее спецификации. На основании этого следует отметить, что использование управленческой отчетности является важным инструментом в формировании направления дальнейшего развития предприятий.

Глава 3. Эффективность методик принятия решений в организации и мероприятия по их совершенствованию

1 Оценка эффективности методик принятия управленческих решений ООО «СтройБел»

Существование проблемы психологического обеспечения управленческой деятельности ООО «СтройБел» обусловливает необходимость организации эмпирических исследований, направленных на выявление психологических детерминант менеджерской эффективности. Почти стопятидесятилетняя история научного исследования управленческой деятельности - это поиск ответа на вопрос о факторах эффективной работы организаций. Если за это время удалось наполнить конкретным содержанием понятия «эффективность организации» или «эффективность менеджмента», то разработать классификацию факторов, определяющих такую эффективность, получилось лишь в общих чертах. Например, среди факторов, относящихся к группе «особенности руководителя» (существующей наряду с такими, как «характеристики цели и задачи», «внешняя среда», «содержание организационной культуры» и др.), выделяется стиль руководства.

Однако многообразие моделей стилей руководства и противоречивость данных о том, какой руководитель сможет вместе с группой достигнуть целей, привели к общепризнанному выводу об эффективности менеджеров с ситуативным паттерном управленческой деятельности. В любой концепции или модели стиля управленческой деятельности в первую очередь указывается на необходимость анализа особенностей процесса принятия решений при определении индивидуального стиля руководителя.

Казалось бы очевидным, что если речь идет о весомом вкладе эффективности управленческих решений в успешность всей управленческой деятельности, то достаточно понять, какие психологические характеристики детерминируют процесс принятия решений и диагностировать их для прогноза профессиональной состоятельности менеджера. Однако такой подход оказывается тупиковым, по крайней мере, по двум причинам. Во-первых, академический интеллект практически не коррелирует с успешностью управленческой деятельности. Связь между ними носит сложный квазипериодический характер

Показатели однофакторного дисперсионного анализа позволяют утверждать, что рефлексия является детерминирующим фактором успешной реализации управленческих решений ООО «СтройБел». Это объясняется тем, что рефлексия - это некий «сквозной» процесс, пронизывающий и определяющий управленческую деятельность в целом. Рефлексивность руководителя - один из главных факторов эффективности управленческой деятельности, поскольку именно этот процесс - база межличностных отношений и результативности любого контактного взаимодействия, тем более целенаправленного воздействия одного субъекта на другого при достижении организационных целей. Соответственно, рефлексия должна лежать в основе профессиональных умений, составляющих основу эффективной реализации управленческих решений.

Сравнение отношения к рефлексии как к метакогнитивной способности (общая психология) и как к свойству, детерминирующему поведенческие реакции человека (прикладные разделы психологии), показывает определенную противоречивость в оценках данной характеристики. И теоретический уровень исследования и эмпирический доказывают, что рефлексивность связана с процессуальными и результативными параметрами управленческой деятельности. Однако требуется уточнение, каким будет оптимальный уровень выраженности рефлексивности у руководителей, успешно реализующих профессиональные функции, а учитывая наличие во многих видах деятельности тандема «руководитель - заместитель» требуется уточнение суммарного показателя рефлексивности как возможной константы, выделение вклада в эту константу доминантной и субдоминантной персоны и распределения между ними ролей и функций в зависимости от индивидуальной меры выраженности рефлексии.

В ходе проведенного исследования была выявлена прямая корреляция между эффективностью принятия управленческих решений и параметром реалистичности (компонент «адаптируемость» опросника Бар-Она). Определенный причинно-следственнный характер данной связи был подтвержден результатами однофакторного дисперсионного анализа. Данная шкала опросника диагностирует способность человека приспосабливать чувства, мысли и поведение к изменяющимся условиям и ситуациям, а также управлять этими изменениями («реалистичность», «гибкость», «решение проблем»)

Для принятия эффективного решения руководителю ООО «СтройБел» необходимо хорошо распознавать ситуацию и ориентироваться в ней. Менеджеры склонны к точной оценке наличной ситуации, которая включает в себя поиск объективных доказательств для того, чтобы подтвердить чувства, восприятия и мысли.

В данном случае акцент делается на прагматичности, объективности и адекватности восприятия, немаловажно и установление подлинности мыслей и идей. Важным аспектом этого фактора является способность концентрироваться на возможностях совладания с возникающими ситуациями.

В результате эмпирического исследования было установлено, что

Высокая рефлексивность как личностная характеристика в первую очередь определяет успешность реализации таких этапов управленческих решений, как распознавание проблемной ситуации, взвешивание альтернатив, организация реализации решения, формирование субъектного базиса решений;

Уровень выраженности реалистичности является наиболее важным показателем эмоционального интеллекта в ситуации принятия управленческого решения и определяет как процессуальные особенности последнего, так и его эффективность.

2 Совершенствование процесса принятия управленческого решения в организации

Каждому руководителю приходится контролировать ход выполнения множества управленческих решений на различных уровнях управления. Поэтому важным является выбор форм контроля. Руководитель более высокого уровня должен уметь выбрать ряд главных обобщающих критериев, с помощью которых он, не затрачивая много времени и сил, сможет с достаточной степенью точности оценивать степень реализации управленческого решения. Если же руководитель попытается контролировать ход работ, вникая во все детали, во все мелочи, он будет завален информацией, среди которой трудно найти главную.

Хорошо организованный контроль представляет собой обратную связь, без которой немыслим процесс управления. Поэтому в аппаратах управления ООО «Стройбел» необходимо начать создание особых организационно-аналитических подразделений, одной из функций которых является осуществление контроля за выполнением принятых решений, приказов, постановлений, распоряжений. Также в процессе управленческой деятельности руководству ООО «Стройбел» необходимо обратить внимание на следующие моменты:

) установление стандартов и регламентов воздействия на сотрудников, что положительно скажется на формировании организационного поведения сотрудников;

) следует упорядочить отчетность, характеризующую остатки на складе. Как это было выяснено складской учет из-за этого не всегда своевременен, и достоверен. Так же имеет место появление должности кладовщика, который непосредственно бы отвечал за детали, находящиеся на складе. Это бы могло стать следствием более подробного контроля за движением деталей, а так же анализа движения материалов в любом периоде времени. И как следствие развитие логистики;

) регулярные тренинги и обсуждение новых методик работы дало бы возможность обучения и повышения квалификации сотрудников.

В процессе реализации принятого решения могут происходить резкие изменения в обстановке, вызванные внешними причинами, выявившимися ошибками, просчетами как в самом решении, так и в организации его выполнения. В этих случаях появляется потребность либо в изменении принятого решения (по срокам, исполнителям, содержанию некоторых задач), либо в принятии нового решения.

Поэтому в процессе принятия и реализации решений на ООО «Стройбел» следует предусмотреть порядок внесения необходимых изменений. Особенно это относится к решениям, которые принимаются в условиях неопределенности, что очень характерно для деятельности органов и подразделений по чрезвычайным ситуациям. Не всегда необходимость в корректировке хода выполнения решения связана с ухудшением обстановки. В ходе реализации решения могут открываться новые возможности, которые позволят добиться лучших результатов.

Реализация решения, независимо от результатов, должна всегда заканчиваться подведением итогов. При подведении итогов следует проанализировать все этапы работ по выполнению решения, все успехи, ошибки, срывы. Подведение итогов дает информацию о достижении поставленных фирмой целей, соблюдении установленных сроков, достижении запланированных и побочных результатов, о деятельности исполнителей и т.п.

Обязательной подведение итогов реализации решения имеет большое воспитательное значение. Коллективы и непосредственные исполнители должны знать, каких результатов они добились, как работали, какова социальная, экономическая, политическая оценка их труда. С точки зрения управления подведение итогов реализации решения - это изучение достижений и ошибок, приобретение или совершенствование опыта решения аналогичных ситуаций и проблем, приобретение опыта использования новых методов.

Заключение

При формировании вида корпоративной информационной системы используются следующие концепции: системы, основанные на документах, системы, основанные на телекоммуникациях, системы, основанные на моде- лях, системы, основанные на данных, системы, основанные на знаниях. Первыми были информационные системы, основанные на документах, что можно считать вполне естественным, поэтому управленческие решения, непосредственно связаны с процессами документирования: принимаются на основе анализа документов и оформляются в виде бумажных или электронных документов. Следует подчеркнуть, что концепция документирования является концепцией формальной, слабо связанной с содержательным аспектом принимаемых решений. На наш взгляд, данное обстоятельство, с одной стороны, снижает ценность подобного подхода к рационализации управления предприятием, а с другой стороны, в силу своего формализма концепция документирования может быть отнесена к универсальным, базовым концепциям, на основе которых возможно дальнейшее развитие методов и средств обеспечения эффективности управленческих решений.

При формировании информационной системы, основанной на телекоммуникациях, представляет собой в определенном смысле противоположность предшествующему варианту. Обеспечение взаимодействия лиц, принимающих решение (ЛПР), как самостоятельная задача практически не содержит организационных аспектов этого взаимодействия, т. е. вопросов распределения полномочий, ответственности, взаимодействия структурных подразделений и отдельных сотрудников и т. д. Констатируем, что повышение эффективности принимаемых в таких условиях управленческих решений представляет собой по отношению к концепции телекоммуникации задачу более высокого уровня, а сама эта концепция входит в качестве одного из разделов в проект ин- формационной системы.

Построение системы, основанной на моделях, предполагает поддержку управленческих решений с использованием статистических, балансовых и оптимизационных решений с использованием различных пакетов прикладных программ. Исходные данные определяют алгоритм принятия решения в той же степени, что и предпочтения лица, принимающего решение (ЛПР). Таким образом, все многообразие нормативных и дескриптивных моделей и методов принятия решений оказывается вторичным по отношению к системам данных. Как известно, оперативная обработка востребованных информационных данных представляет собой не только одну из наиболее сложных задач системы поддержки управленческих решений, но и весьма содержательную. В силу этого обстоятельства системы, основанные на данных при построении корпоративной информационной системы и системы управления предприятием, нашли широкое практическое применение, поскольку совокупность моделей как составляющая информационной системы, и множество документопотоков на предприятии могут быть описаны посредством некоторого набора баз данных, имеющих очевидное соответствие с решением и принятием практических управленческих задач

Естественно, у любого решения есть и обратная сторона - это ответственность за его принятие и дальнейшее исполнение. Этот фактор, на мой взгляд, является базовым в принятии оперативного управленческого решения, так как он подталкивает менеджера, тем самым, заставляя его рационально и целесообразно определять возможные критерии выбора в той или иной ситуации, и, прежде всего приоритетом в принятии решения должна является всегда сама организация. Любое управленческое решение должно быть конкретным, содержательным, рациональным и одновременно эффективным и качественным. Помимо этого, оно должно соответствовать и всецело опираться на закрепленную за ним ресурсную базу.

На предприятии ООО «СтройБел» проявляется чёткое взаимодействие авторитарного и демократического стилей управления. Благодаря этому достигается достаточно высокий уровень качества работы и обслуживания клиентов.

Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы. Существует большое число различных методов принятие управленческих решений. Наиболее развитыми методами принятия решений в ООО «СтройБел» являются такие, как экономические методы и социально-психологические методы. Применение этих методов позволило предприятию эффективно работать и получать прибыль.

Безусловно, ситуационный подход играет базовую роль в процессе принятия и дальнейшего исполнения управленческого решения. Однако в любой ситуации любое управленческое решение обязано содержать в себе определенный набор качеств и свойств, его характеризующих. Стабильность, устойчивость с одной стороны и предотвращение возможных угроз с другой - вот те качества и свойства, которые должно содержать в себе рациональное и качественное управленческое решение менеджера

Одним из перспективных направлений создания моделей принятия решений, позволяющим использовать содержательные сведения о конкретных ситуациях и отражать реальную динамику процессов функционирования производственной системы, является метод ситуационного управления.

В основе управления в этом методе лежат ситуации, возникающие в процессе функционирования, и решения, им соответствующие. Рассмотрим основные принципы, составляющие основу метода. Первый базируется на возможности классификации ситуаций для широкого класса больших систем. Специалистами определено, что на каждом уровне управления число возможных ситуаций неизмеримо больше числа допустимых решений. Другими словами, задача принятия решений может быть сформулирована как задача поиска разбиения множества ситуаций на классы и подклассы. При этом каждому классу соответствует индивидуальное решение, оптимальное с точки зрения критерия функционирования данного объекта. Таким образом, при наличии такого разбиения поиск решения в конкретной ситуации соответствует поиску класса и соотнесение ему соответствующего решения по управлению. Второй принцип базируется на идее описания объекта, способствующего формализации проблемы управления им. Третий принцип предполагает разработку модели объекта на основе обучения принятию решений, осуществляемого либо экспертом, либо на основе опыта решения задач управления.

При этом обучение состоит в формировании модели объекта, а затем модели принятия решений. Анализ специальной литературы показал, что разработано и внедрено значительное число систем ситуационного управления

На основе всего вышеизложенного можно сказать о том, что тематика работы раскрыта, а задачи, поставленные перед написанием работы - успешно выполнены.

Список использованной литературы

1. Абрамов А.В. Основы административного управления // Компьютер в бухгалтерском учете и аудите. - 2012. -№ 2. -С. 20-24.

Баймурзин Л.Я. Административная экономика. - М.: ФИНАНСЫ и статистика, - 2011- 450с.

Баранова Н.М. Некоторые сценарии развития административной экономики России // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. -2013.- № 10. - С. 30-38.

Блауг, М. Экономическая мысль в ретроспективе / М. Блауг. - М.: Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Феде- рации, 2014. - 687 с.

Богунов, Л.А. Современное экономическое мышление: новые технологии: монография / Л.А. Богунов. - Петропавловск: Военный институт Внутренних войск Министерства внутренних дел Республики Казахстан, 2011. - 115 с.

Богунов, Л.А. Управленческое экономическое мышление как характеристика компетенций субъекта управления (менеджера) / Л.А. Богунов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - № 1. - С. 126-131.

Валишин А.Е. Основы административного управления // Вестник ГНК РБ. - 2012. - №6. - С.54-55.

Дмитров Р.П. Государство и экономика Мн.: ПКФ “Экаунт”, - 2013. - С.150.

Егоров А.В. Экономика государства российского - Мн.: ПКФ “Экаунт”, - 2011. - С.310.

Ерофеев К.А. Экономическое развитие современной России. // Вестник ГНК РБ. - 2012. - №16. - С.5-15.

Калябина Т.К Государство и жизнь. ГНК РБ. - 2013. - №16. - С.50-55

Кузнецов С.Ф. Основные тенденции развития административной школы управления // Вестник Академии. -2011. -№ 3. - С. 9-12.

Крейнер, С. Библиотека избранных трудов о бизнесе. Книги, сотворившие менеджмент / С. Крейнер. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2015. - 368 с.

Литвинов А.Б. Эффективность управления государством // Вестник ГНК РБ. - 2012. - №6. - С.54-55

Маклаков А.Г. Экономика // Вестник ГНК РБ. - 2011. - №1. - С.7-15

Маркосов Н.В. Управление организацией // ФИНАНСЫ. - 2013. -№ 18 С.4-8

Файоль, А. Общее и промышленное управление / А. Файоль. - М.: Контроллинг, 2012. - 111 с.

Файоль, А. Управление - это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд: сост. Г.Л. Подвойский. - М.: Республика, 2012. - 351 с.

Щукин В.А. Экономическая сущность управления // Компьютер в бухгалтерском учете и аудите. - 2012. -№ 1. -С. 10-24.

Яковлев А.А. Экономика России. // ФИНАНСЫ. - 2012. -№ 8 С.40-42

Пример разработки и реализации управленческого решения на примере ООО «Обувь Фома»

Предприятие ООО «Обувь Фома» расположено по адресу проспект Ленина, д. 89 занимает площадь 301,2 квадратных метров находится в одном из центральных районов города, удобном для подъезда на общественном транспорте месте. Такое выгодное месторасположение способно обеспечить предприятию постоянную клиентуру, что позволяет планировать деятельность предприятия, налаживать доверительные отношения с клиентами.

В настоящее время розничная торговля является одним из перспективных направлений бизнеса. Основным направлением деятельности магазин «Обувь Фома» является продажа населению мужской, женской и детской обуви, а также оказанию дополнительных услуг. Товар магазина отличается от товара на рынке качеством, дизайном, доступными ценами. Он пользуется спросом у населения т.к. удовлетворяет потребности покупателя.

Характеристика общества с ограниченной ответственностью ООО «Обувь Фома» представлена нами в Приложении.

В административно-управленческий персонал входят: директор, главный бухгалтер, заведующая секциями, специалисты - товароведы, к оперативным работникам на предприятии относится торговый персонал - это продавцы и кассиры.

Руководство предприятием осуществляет директор магазина, который одновременно является основным его учредителем. Директор без доверенности от имени предприятия имеет право представлять его интересы, заключать договоры, выдавать доверенности, утверждать штатное расписание, издавать приказы и указания.

Директору подчиняются товароведы, главный бухгалтер и заведующая секциями, которым в свою очередь, подчиняются, торговый и обслуживающий персонал.

Общее руководство принятием решений происходит так, что процесс принятия решений находится в руках одного руководителя функционального подразделения, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю (директору). Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Руководители функционального подразделения несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов.

Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

Правила принятия решений, или нормативы разрабатываются и издаются самой фирмой. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают права и ответственность владельца фирмы, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схему должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов.

Каждое производственное отделение готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения.

Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем (директором), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем предприятия

Процесс принятия решений о внедрении новой продукции в ООО «Обувь Фома» проходит четыре последовательные стадии.

На первой стадии разрабатывается идея или концепция нового товара. Идеи для новых товаров и новых сфер предпринимательской деятельности стекаются от всех подразделений фирмы, а также от покупателей (заказчиков) в отдел новых товаров (или отдел маркетинга), где специалисты проводят оценку спроса на рынке и технических и экономических возможностей фирмы. При положительной оценке перспектив нового товара специалисты подготавливают предложение, которое, наряду с предложениями по другим товарам для изучения и определения приоритетности.

На второй стадии, если предложение получило одобрение комитета по новым товарам, ведется разработка изделия силами специалистов - маркетологов и технологических специалистов. Предварительная конструкция изделия изучается по таким показателям, как стоимость, качество, долговечность. Окончательный вариант изделия анализируется для оценки стоимости единицы изделия, продажной цены, прибыли, объема продаж и потенциальной чистой окупаемости (рентабельности) на несколько лет вперед. Затем вариант изделия и план практической реализации идеи вновь поступают в отдел по новой продукции для окончательного утверждения,

На третьей стадии проводятся испытания нового изделия, как лабораторные, так и «полевые» (на рынке). По результатам испытаний вносятся необходимые изменения в изделие, и разрабатывается подробный план внедрения его на рынок. Одновременно решается вопрос, следует ли финансировать массовую закупку изделия исходя из объемов рынка.

На четвертой стадии осуществляется переход к полномасштабной продаже изделия на регулярной основе. На этой стадии особое внимание уделяется следующим вопросам: координации контроля качества; созданию запасов продукции, рекламе и продвижению изделия на рынке; созданию системы оптимального распределения; стимулированию продаж.

Рыночные отношения - это система экономических, правовых, социально - психологических отношений между изготовителем и потребителем, протекающих в условиях многообразия форм собственности и конкуренции. В условиях жесткой конкуренции приходится решать проблемы с применением сложных научных подходов - системного, маркетингового, воспроизводственного, функционального, интеграционного, комплексного, нормативного и др.

Конкуренция - состязательность, соперничество, напряженная борьба хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке. Поэтому, в условиях действия жестоких законов конкуренции как объективного процесса «вымывания» некачественных товаров и услуг, а, следовательно, вытеснения с рынка тех фирм, которые их производят, необходимо осуществлять переход на всех уровнях иерархии на концепции научного менеджмента.

Импульсом экономического решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближения в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым прогнозным.

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

• - что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворить, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности)?
• - как делать (по какой технологии)?
• - с какими производственными затратами делать?
• - в каком количестве?
• - в какие сроки?
• - где (место, производственное помещение, персонал)?
• - кому поставить и по какой цене?

Что это даст инвестору, в общем, и целом? Комплексные проблемы формализуют, то есть количественно определяют разницу между фактическим и желаемым состоянием объекта по его параметрам, а так же выполняют структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерево целей.

Для подготовки и принятия решения требуется информация о ситуации и сформулированная цель.

Модель принятия решения на ООО «Обувь Фома» состоит из следующих блоков:

• - первый блок - это прием, восприятие, селекция, хранение и представление информации;
• - второй блок - это распознавание информации;
• - третий блок - это подготовка решения;
• - четвертый блок - это оценка эффективности решения;
• - пятый блок - это принятие решения.

После предварительной реализации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения.

Одним из условий повышения качества и эффективности управленческого решения является обеспечение многовариантности решений, то есть следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели.

Альтернативные варианты управленческого решения приводятся в сопоставимый вид по следующим факторам:

• - эффект времени (время осуществления проектов или вложение инвестиций);
• - фактор качества объекта;
• - фактор масштаба (объема) производства объекта;
• - уровень освоенности объекта в производстве; метод получения информации для принятия управленческого решения; условие применения (эксплуатации) объекта;
• - фактор инфляции;
• - фактор риска и неопределенности;

Количество учитываемых факторов определяется конкретной ситуацией. Эффективность управленческого решения повышают за счет анализа механизма действия в конкретных ситуациях следующих - экономических законов:

• - закон зависимости между ценой и предложением;
• - закон спроса и предложения;
• - закон возрастания дополнительных затрат;
• - закон убывающей доходности;
• - закон экономической взаимосвязи затрат в сферах производства и - потребления;
• - закон эффективности масштаба производства;
• - закон экономии времени;
• - закон конкуренции и антимонопольного законодательства.

Эффективность и качество управленческого решения определяются, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем

Качество управленческого решения на ООО «Обувь Фома» определяется совокупностью параметров, удовлетворяющих конкретного потребителя, обеспечивающих реальность его реализации и в конечном итоге размером полученной прибыли предприятием.

Введение: ………………………………………………………......................3 Глава 1 «Теоретические основы принятия управленческих решений »……..6

1.1. Процесс принятия управленческого решения. Этапы и

принципы.

1.2. Нормативное обеспечение системы регулирования

управленческих решений

Глава 2 «Управленческие решения как основа устойчивого

функционирования и развития »………………………………….16

2.1. Формы и виды управленческих решений

2.2. Практическое использование технологии принятия

управленческого решения на примере ООО «Акантит»

Глава 3 «Анализ управленческих решений в условиях изменчивости»…..24

3.1. Проблемы, возникающие при принятии управленческого

решения в условиях изменчивости

3.2. Роль руководителя в процессе принятия управленческих

Заключение……………………………………………………………………33

Список источников…………………………………………………………...36

Глоссарий……………………………………………………………………...38

Приложение……………………………………………………………....39 - 47

Введение

.Актуальность исследования:

Произошедшие в экономике России за последние годы изменения выявили ряд дискуссионных и актуальных проблем, носящих теоретический и прикладной характер. Они имеют важное значение для устойчивого функционирования и развития экономики. К приоритетным проблемам относятся вопросы теории, методологии и практики принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности.

Научная разработанность проблемы:

В разное время проблемам принятия решений; разработке идей для эффективного процесса принятия управленческого решения; роли управленческих решений в деятельности организации в условиях риска и неопределённости посвящались фундаментальные исследования отечественных и зарубежных учёных: Дж. Кейнса, В.П. Афанасьева, Ю. Гермейера, Л.Г. Евланова, К.Маркса, А.В. Нелсона, Л.Планкетта, Д. Алена, Дж. Андерсона, П. Барри, В.А. Вознесенского, и др.

Теоретической основой работы:

Служит фундаментальная концепция, представленная в трудах отечественных и зарубежных учёных, программные и прогнозные разработки ведущих учёных, государственных органов власти и управления, Указы Президента и постановления правительства РФ, законодательные, директивные и нормативные акты.

Практическая значимость работы:

Состоит в том, что теоретические выводы, предложенные методы и практические рекомендации, могут быть использованы предпринимательскими структурами при принятии управленческих решений в условиях риска и неопределённости, независимо от форм собственности, производственного направления и местоположения.

Объект исследования:

Общество с ограниченной ответственностью «Акантит».

Предмет исследования:

Управленческие решения на предприятии, методы и формы их принятия в условиях риска и неопределенности.

Цель исследования:

Раскрытие сущности формы принятия управленческих решений, процесса и процедуры их принятия в условиях риска и неопределённости, позволяющих обеспечить устойчивое функционирование предпринимательских структур.

Задачи исследования:

Раскрыть сущность, содержание и структуру принятия управленческого решения;

Исследовать специфику сущности риска и неопределенности;

Рассмотреть на примере ООО «Акантит» форму и стадии принятия решений.

Нормативно-правовую базу работы составляют:

Конституция Российской Федерации, федеральные законы, указы Президента Российской Федерации, постановления Правительства Российской Федерации, нормативные акты Госналогслужбы РФ.

Источниковой базой исследования является:

Базовая учебная литература, фундаментальные теоретические труды, результаты практических исследований отечественных и зарубежных авторов, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях.

Теоретико-методологическую базу работы формируют:

Современные теории и концепции управления персоналом отечественных и зарубежных авторов; системный подход к понятию "менеджмент". Глубокая проработка вопросов проектирования управленческих решений на всех его уровнях.

Эмпирическая база исследования:

Материалы Госкомстата РФ, Министерств РФ, региональных органов и институтов управления, оперативные данные, документы.

Метод исследования:

Анализ учебных пособий и Интернет сайтов.

Глава 1 «Теоретические основы принятия управленческих

решений».

1.1.Процесс принятия управленческих решений. Этапы и принципы.

Мировой и отечественной наукой в 20в. разработана новая область знаний – теория принятия решений. Возникшая при решении военно-стратегических задач, она распространилась и на область экономического управления. Сегодня существует научная база для принятия качественных управленческих решений.

Считая организацию инструментом управления, многие специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений.

Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Полный цикл управленческой деятельности представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации, это результат конкретной управленческой деятельности менеджера.

Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией.

Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

Выработку и постановку цели

Изучение проблемы на основе получаемой информации

Выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий

Обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы

Выбор и формулирование оптимального решения

Принятие решения

Конкретизация решения для его исполнителей.

«Компромисс всегда обходится дороже, чем любая из альтернатив». 1

Деятельность любой организации состоит из двух неразделимых процессов: процесса управления и управляемого процесса . 2 Неотъемлемой частью этих процессов является принятие управленческих решений.

Процесс управления заключается в реализации функций планирования, организации деятельности, мотивации и контроля.

Управляемый процесс рассматривается как множество взаимосвязанных операций, направленных на достижение целей организации.

В действительности эти процессы «сосуществуют» параллельно и неотделимы один от другого, логически их удобно разделить, так как они осуществляются разными людьми и преследуют разные цели.

Управляющие воздействия – это действия руководителей, которые направлены на изменение управляемых факторов внешней и внутренней среды организации (качество ресурсов, способы и условия применения ресурсов ) с целью обеспечения максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса. (Приложение схема 1 )

Качество ресурсов (человеческих, материальных, финансовых и информации) - важнейшая характеристика внутренней среды организации. Чтобы деятельность организации была эффективна, ее ресурсы должны быть пригодны для достижения поставленных целей, т.е. обладать определенным набором внутренних полезных свойств. (Приложение схема 2).

Способы применения ресурсов. Наиболее широкий круг образуют управленческие решения, связанные с выбором способов применения ресурсов организации.

Условия применения ресурсов . Включают в себя неуправляемые факторы внешней и внутренней среды. Однако часть из них может находиться в «зоне власти» руководителя, который имеет возможность сознательно влиять на значения этих факторов, формируя благоприятные условия для достижения целей организации. Пример показан на схеме. См. Приложение (схема 1)

Принципы. В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, полное или частичное игнорирование которых может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

Первый принцип - это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает процесс принятия решений и контроль.

Второй принцип - политика, стратегия и цели должны быть четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

Третий принцип - требует достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, которые необходимы для поддержания эффективных связей между руководителями высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы руководители имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

Четвертый принцип - предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. Но, мы живём не в идеальном мире, и постоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации.

По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.

Мы знаем действия многих причин, но мы не знаем причин многих действий. 3

Процесс принятия управленческих решений находится под влиянием большого числа факторов. (Приложение Схема 3) Например : личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений. Рассмотрим подробнее личностные оценки руководителя - содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.

Важно подчеркнуть, что все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

С точки зрения социальной ответственности и этики ниже приведены примеры решений, принятых руководителями, которые отражают ценности этих людей в том, что касается добра и зла, порядочности.

Например , 4 Вы можно считать, что придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится – это неправильно. Даже, несмотря, на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения. Ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге.

С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие. Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало - в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств на реконструкцию кафетерия и комнат отдыха рабочих. Руководитель, для которого главное - сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран.

Например: 5

Австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным;

Южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других;

Японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные декларации Ниже описанный пример посвящен системе поощряемых ценностей фирмы "Эппл Компьютер". Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.

Пример : Система ценностей фирмы "Эппл" 6

Эмпатия по отношению к потребителям (пользователям). Мы предлагаем изделия высшего качества, которые удовлетворяют реальные потребности и представляют ценность длительного пользования... Мы искренне заинтересованы в разрешении затруднений потребителя и не идем на компромисс с нашей этикой ради прибыли.

Достижение целей (агрессивность). Мы ставим агрессивные цели и заставляем себя добиваться их осуществления. Мы признаем, что живем в уникальное время, считая наши изделия средством изменения труда и жизни людей. Это - приключение, и мы участвуем в нем вместе.

Позитивный социальный вклад. Как корпоративный гражданин фирма стремится быть экономическим, интеллектуальным и социальным активом в тех сообществах, в которых мы работаем. Но в первую очередь мы надеемся сделать этот мир местом более удобным для жизни. Мы создаем изделия, которые расширяют возможности человека, освобождают людей от тяжелой нудной работы, и помогает им добиваться большего, чем они могли бы сделать в одиночку.

Индивидуальные достижения. Мы рассчитываем на увлеченность и достижения каждого на более высоком уровне, чем по отрасли в целом. Только таким путем мы получим прибыль, необходимую нам для достижения других корпоративных целей.

Дух коллективизма. Работа в командах важна для успеха фирмы "Эппл", поскольку она неподъемна для любого отдельно взятого человека. Мыо корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. приветствуем взаимодействие работников с руководителями любого уровня, обмен идеями и предложениями ради повышения эффективности фирмы и качества жизни. Мы поддерживаем друг друга и вместе радуемся победам и вознаграждениям.

Качество (совершенство). Мы заботимся о том, что производим. В изделия фирмы "Эппл" мы закладываем качество, рабочие характеристики и ценность такого уровня, который обеспечивает нам уважение и преданность потребителей.

Вознаграждения. Мы признаем вклад каждого человека, высокие результаты деятельности. Мы признаем также, что вознаграждения должны быть моральными и денежными одновременно, и стремимся создать атмосферу, в которой каждый сможет почувствовать ощущение приключения и радости, работая для фирмы "Эппл".

Хорошее управление. Отношение менеджеров к своим работникам имеет первостепенное значение. Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих начальников. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, в которой расцветают ценности фирмы "Эппл".

При выборе управленческого решения предъявляются следующие требования:

Обоснованность решения

Оптимальность выбора

Правомочность решения

Краткость и ясность

Конкретность во времени

Адресность к исполнителям

Оперативность выполнения

1.2.Нормативное обеспечение системы регулирования управленческих решений .

Организация процесса разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников, которая осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Существенной особенностью управленческих решений является их юридическое оформление. Управленческое решение, как волевой акт имеет значение, лишь будучи «объективировано» в виде закона, подзаконного акта или нормативного правового инструмента. В этом случае оно облекается в соответствующую форму, приобретает определённую юридическую силу и может быть доведено до исполнителей по заранее установленным каналам распространения информации. На уровне предприятий и объединений число документально оформленных решений достигает в среднем трёхсот в год, на более высоких уровнях их значительно больше.

Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и принимаются самими организациями для осуществления координации между различными подразделениями. Они делятся на: оперативные – формируются в виде инструкций; стратегические – разрабатываются на высшем уровне управления и не имеют временных ограничений; организационные – устанавливают права и ответственность владельцев и персонала организации в соответствии с действующим законодательством.

Правовое регулирование управленческих решений. Управленческое решение должно отвечать требованиям экономичности, быть своевременным, обоснованным и реально осуществимым.

Регулировать – значит упорядочивать, воздействовать на регулируемый объект с целью ввести его в определенные рамки и обеспечить его деятельность в определённом правовом поле.

В процессе применения права при выработке и принятии управленческих решений работник юридического труда:

Распространяет положения юридических норм

Определяет (изменяет, закрепляет, корректирует и т.п.) содержание прав и обязанностей, меру юридической ответственности.

Применение норм права представляет собой распространённый вид управленческой деятельности, трактуется как совокупность элементов субъективной человеческой психики (психическое переживание людей).

Наиболее важна правовая регламентация, при которой порядок и последовательность самого процесса управленческой деятельности, стандартизирован и зафиксирован в соответствующих нормативно- правовых актах: уставе, положениях, должностных инструкциях, правилах и т.п. Устанавливая путём запретов, предписаний и дозволений границы волеизъявления применяющих право должностных лиц. И что самое существенное: в процессе правоприменения происходит воздействие права на детали самого содержания управленческого решения.

Нормативная литература:

1. Конституция РФ. М.; 1993. 59 с.

2. ФЗ РФ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации». Собрание законодательства Российской федерации. 1995. № 35. Ст. 3506; 1996. № 17. Ст. 1917; 1996. № 49. Ст. 5500; 1997. № 12. Ст. 1378; 2000. № 32. Ст. 3330.

3. ФЗ РФ «Об основах муниципальной службы в РФ». Комментарий к Федеральному закону «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации» /Рук. Авт. Кол., отв. ред. проф. В.И.Шкатулла. – М.: ИНФРА- М, 2001. – 463 с.

4. Закон РФ «О порядке назначения на должность и освобождения от должности глав краевой, областной, автономной области, автономного округа, города федерального значения, районной, городской, районной в городе, поселке, сельской администрации» от 01.04.1993 г. № 4733 – 1 (ред. от 28.08.1995 г.).

5. Европейская хартия местного самоуправления. Местное самоуправления в Российской Федерации.

Вывод:

При принятии многих управленческих решений можно столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным характером результата, на который оказывает влияние множество различных факторов: как внутренних, так и внешних. Для того чтобы понизить уровень непредсказуемости результатов, необходимо повысить уровень профессионализма управленца. Профессионализм я определяю как наличие достаточных знаний в сфере менеджмента организации, управления персоналом, достаточность навыков использования методов социально-психологического воздействия, технологии разработки и принятия управленческих решений.

Глава 2 «Управленческие решения как основа устойчивого функционирования и развития »

2.1. Формы и виды управленческих решений.

Плохо то решение, которое нельзя изменить 7 .

Существуют исторически сложившиеся формы принятия решений, свойственные определённой организации. В соответствии с изученным материалом я представила эти формы в виде схемы (Приложение Схема 4) и таблицы (Приложение Таблица 1).

В ситуациях, когда цена ошибки слишком высока и риск касается жизни людей, преимущество имеют авторитарные формы (армия, заводы военно-промышленного комплекса, хирургические отделения клиник и др.)

В организационных структурах, неотъемлемой частью которых является творческий процесс, предпочтительнее групповая форма принятия решения (творческие организации, научные лаборатории, высшие учебные заведения).

В организационных структурах, связанных с финансовыми, экономическими и социальными проблемами, сложились традиции консультативной и групповой форм принятия решений.

Этап развития, на котором находится организация, также определят форму принятия решения. На этапе становления обычно имеют место групповые формы принятия решения, впоследствии они заменяются консультативными или даже авторитарными.

Многие менеджеры могут быть озабочены своим личным положением и, следовательно, будут принимать рациональные решения, согласующиеся с их собственными целями в организации, но отвергаются на этапе первичного отбора исключительно по неэкономическим соображениям из-за личных пристрастий или общей политики фирмы.

Вопрос оптимальности или рациональности выбора управленческого решения зависит, в решающей степени, от иерархии власти внутри организации.

В карьере руководителя критическим оказывается второй уровень иерархии. На низшем уровне главное – следить, чтобы подчинённые выполняли свою работу. На более высоких уровнях – другие задачи.

Менеджерам приходится отказываться от жёстких стилей управления (решительного и иерархического) - в пользу более демократических (гибкого и комплексного). Это очень опасный период. Многие талантливые руководители терпят крах только потому, что по инерции придерживаются ранее результативной тактики.

К резкому возрастанию значения стратегического управления привели следующие факторы:

Трансформация и возрастающая неопределенность экономической среды;

Появление неожиданных возможностей для предпринимательства, путём достижения науки и техники;

Появление новых запросов и изменение покупательной способности потребителей;

Возрастающая изменчивость и неопределенность внешней среды;

Развитие глобальных и локальных компьютерных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации;

Широкая доступность современных технологий.

Решение руководителей предприятия выйти на новые рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями: оно направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями; имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решения (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); у этого решения достаточно высок риск; успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность данного решения до его реализации не представляется возможным.

Принятие решений по существу есть не что иное, как ВЫБОР . Принять решение - значит выбрать конкретный вариант действий из некоторого множества вариантов. Рассмотрим примеры: необходимо принять решение - идти ли сегодня вечером в театр? Здесь перед нами два варианта выбора: 1) идти, 2) не идти. С выбором квартиры или машины все ясно само собой. Здесь, как и в примере с театром, выбирается один наилучший вариант.

Процесс принятия управленческих решений характеризуется двумя «сквозными» формами поведения руководителя.

Первая из них - «исключающее» поведение (элиминативное). Его суть состоит в стремлении руководителя исключить из своей деятельности ситуации выбора, избежать самой необходимости принятия решений. Такое поведение весьма характерно для многих руководителей, которые рассматривают принятие решений как «нежелательное средство» управления, связанное с риском и ответственностью. Конкретные типы «исключающего» поведения очень разнообразны, но в целом их можно разделить на адекватные и неадекватные. К адекватным , например, относится прогнозирование возможных ситуаций выбора и заблаговременная подготовка к ним путем сбора необходимой информации. К неадекватным относятся неоправданное затягивание с принятием решения, пассивное ожидание того, что проблема «саморазрешится», и т.п.

Специфика «исключающего» поведения состоит в том, что, с одной стороны, оно направлено на исключение ситуаций принятия решений, но, с другой стороны, такое поведение само является результатом выбора руководителя. Другими словами, отказ от выбора понимается, как своеобразное решение не принимать никакого решения. А это тоже сознательный выбор, связанный с риском.

Принятие подобных решений о решениях, («метарешений») составляет основное содержание «исключающего» поведения, которое характерно для всех видов профессиональной деятельности.

В частности, характеристика такого поведения кратко выражена в так называемом законе Фалькланда: «Когда нет необходимости принимать решение, необходимо его не принимать». 8 Однако некоторые руководители идут еще дальше - они стараются избежать принятия решения или переложить его на других лиц даже в тех случаях, когда именно от них требуется сделать выбор.

Очень важно, чтобы руководители организаций были уверены в том, что они используют действительно правильные методики, которые должны не только тщательно обосновываться, но и постоянно развиваться. Если для принятия решений в изменившихся условиях применяются устаревшие методики, то это может привести к нежелательным или даже катастрофическим последствиям.

Поэтому процедуры принятия управленческих решений должны непрерывно совершенствоваться и обновляться, учитывая появление новых факторов и охватывая новые возможные ситуации.

2.2. Практическое использование технологии принятия управленческого решения на примере ООО «Акантит» .

Глянь внутрь: пусть в любом деле не ускользнет от тебя ни собственное его качество, ни ценность 9 .

Все наперед обдумай. 10

Я хотела бы рассмотреть пример ООО «АКАНТИТ». 11 Она занимается несколькими видами деятельности: монтаж, ремонт и сервисное обслуживание отопительных котлов, а также оборудования для производства стройматериалов; сдача в аренду помещений. На этом предприятии в одно время возникла необходимость повышения эффективности работы. Для увеличения получаемой предприятием прибыли необходимо снижать себестоимость продукции предприятия, т. е. вводить эффективный контроль над издержками.
Первым шаг - создание системы получения оперативной, точной, достоверной информации о деятельности предприятия – системы управленческой отчетности. Управленческая отчетность представляет собой проблему практически для всех руководителей предприятий из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных.

Часть руководителей просто не знают, какие виды информации нужны им для более эффективного контроля работы подчиненных и более производительной работы предприятия.

Часто решения принимаются на основе налоговой системы отчетности. На многих предприятиях существуют параллельно две системы учета - бухгалтерский и практический, т. е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия.
Следствием такого подхода к формированию системы отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители.

Причина этого конфликта очевидна: на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности «снизу вверх» нарушается основной принцип построения информационной системы - ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью достоверности.
Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается.

Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.

Эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета сулило серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации и по скорости принятия управленческих решений. Принятие решения о создании системы отчетности возлагалось на отдел автоматизации.

Налицо – проблема непонимания со стороны руководства и полное отсутствие готовых вариантов решения.

Отдел автоматизации выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, а именно, были изучены имеющиеся на рынке специализированного программного обеспечения продукты, их недостатки и достоинства.

Было разработано несколько вариантов собственной автоматизированной системы отчётности.

В результате, на стол руководителя легли несколько проектов. Он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работавших над данной проблемой.

На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение - выбран один из проектов, и отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение.

В данном примере четко прослеживаются все три стадии принятия управленческого решения: уяснение проблемы, оставление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения.

Следующий пример:

Известен классический случай «мозгового штурма» в одном шестидесятиэтажном отеле в Нью-Йорке. 12

Из отеля стали съезжать постояльцы. Предприниматели начали терпеть убытки. Проведённый анализ «бегства» из отеля показал, что основной причиной является длительное ожидание лифтов на этажах (американцы не любят понапрасну терять время).

Специалисты – инженеры предлагали увеличить количество лифтов, установить дорогостоящую электронную аппаратуру. Все эти предложения были связаны с большими затратами.

Тогда руководство отеля решило организовать «мозговой штурм» и пригласило на него обслуживающий персонал (горничных, клерков, рассыльных и т.д.). При обсуждении вопроса один молодой человек, работающий всего два месяца в отеле курьером, предложил на всех этажах установить со всех сторон зеркала.

Логика предложения была такова. Что делает женщина, оказавшись перед зеркалом? Достаёт губную помаду, карандаш для бровей и начинает наводить «марафет». Если же рядом оказывается мужчина, то он может при помощи системы зеркал не в упор рассматривать женщину со всех сторон. Таким образом, все при деле и время течёт незаметно.

Предложение было принято и внедрено с минимальными затратами. Обстановка стабилизировалась.

Вывод:

На мой взгляд, проблема принятия и реализации решений является основополагающей для менеджмента. За последние 20 лет дважды Нобелевская премия в области экономики присуждалась за работы по совершенствованию общепринятой концепции принятия решений – в 1978г. Г.Саймону за исследование процесса принятия решений (основная идея – нахождение в экономических организациях решений, приемлемых для всех), в 1986г. Дж.Бьюкенену за развитие основ теории принятия экономических и политических решений (основная идея – принятие решений исходя из интересов участвующих в этом процессе лиц).

Все методики поиска путей преодоления разрыва между теорией и практикой ориентированы на принятие целесообразных решений, и мы не можем применять на практике те методы, которые не способны отразить целесообразную мотивацию человека, принимающего решение.

Глава 3 Анализ управленческих решений в условиях изменчивости.

3.1. Среда принятия решений.

Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облечённых властью.

Выборочный анализ показывает, что четвёртую часть всех решений (до 25%) можно было не принимать из-за их неисполнимости. Происходит это по самым разным причинам: нелепости целей, сложности контроля, «обтекаемости» принимаемых мер, отсутствия сроков выполнения, закрепляемости ответственности за конкретными лицами.

Слабая государственная поддержка, рост нестабильности условий предпринимательской деятельности, специфические особенности объективно требуют учета факторов риска и неопределенности в предпринимательской деятельности.

Для России умение менеджера работать с внешней средой, обеспечивая адаптацию фирмы к быстро меняющимся национальным условиям хозяйствования, возможно, является главным.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определённости, с которой можно прогнозировать результат. По сути дела решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определённости, риска или неопределённости. 13

Примером определённого решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные и персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими. 14

Риск . К решениям, принимаемым в условиях риска , относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна , когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50% случаев.

Другой пример - прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом, следующем и т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и, тем не менее, иметь прибыль.

Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Монета может лечь "орлом" вверх 10,20 и большее число раз в серии. Так, если страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс. автомобилей, в состоянии предсказать убытки от аварий с высокой точностью, опираясь на статистические средние данные, руководитель не сможет этого сделать.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность . Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социо - культурная, политическая и наукоемкая среда. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Руководитель, сталкиваясь с неопределённостью, может использовать две основные возможности:

Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему, тем самым, уменьшая новизну и сложность проблемы. В итоге, он сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Во-вторых, действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

При выборе решения в условиях риска и неопределённости рекомендовано использовать критерии «Байеса-Лапласа», «Ходжа-Лемана», «Минимакса», «Азартного игрока», «Сэвиджа», «Нейтрального игрока» и «Гурвица».

Время и изменяющаяся среда . Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку, время между принятием решения и началом действия велико. Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.

Информационное обеспечение. Информация -это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Однако, необходимая для принятия хорошего решения информация, недоступна или стоит слишком дорого.

Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме.

Новая управленческая парадигма стала формироваться в результате проведения либеральных экономических реформ, начиная с 1985г. 15 Её основными положениями стали:

Децентрализация системы управления на основе сочетания рыночного и государственного регулирования социально-экономическими процессами. Государство регулирует спрос и предложение на макро уровне и не вмешивается в хозяйственную деятельность

Передача полномочий государства в регионы и на уровень муниципалитетов, что упрощает систему управления народным хозяйством страны и увеличивает оперативность принимаемых решений

Сочетание рыночных и государственных методов управления в отношении государственных предприятий

Предоставление экономической свободы хозяйствующим субъектам всех форм собственности

Формирование рыночной инфраструктуры.

В современных условиях чтобы быть устойчиво конкурентоспособными, предпринимательские структуры должны принимать стратегические и тактические решения с учетом рискованного характера производства. Изучение сущности и содержания категории «риска» позволяет определять его в качестве неопределенности последствий, наступление которых окажет влияние на результаты принятых решений, что может привести как к потерям, так и к выигрышам.

Проблема юридического оформления управленческих решений включает в себя шесть комплексов организационных вопросов, связанных с восприятием (сложным психофизиологическим процессом опознания, понимания и осмысления действительности):

1. Разделение процесса принятия решения на периоды аналитического обоснования, оценки альтернатив, и выбор оптимального варианта

2.Наличие субъектов, уполномоченных принимать управленческие решения (руководителей)

3. Привлечение к подготовке вариантов управленческих решений профессиональных представителей юридического труда (юристов)

Объединение правовых и организационных возможностей в создании оптимального режима подготовки, принятия и реализации управленческих решений

Соблюдение требований к управленческим решениям

6. Установление системы выявления отклонений в процессе реализации решений (контроля).

3.2. Роль руководителя в процессе принятия управленческих решений.

Никогда не принимайте решения сами, если можно заставить решить кого-то другого. 16

В процессе решения можно выделить следующие основные функции руководителя:

Руководитель должен управлять процессом выработки решения

Руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в её конкретизации и выборе оценочных критериев.

Он выполняет сложную работу по самому принятию решения

Руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.

Влияние национально-исторических факторов .

Национальные особенности управления организацией важны для менеджера по следующим мотивам:

В настоящее время многие организации активно взаимодействуют с зарубежными фирмами и компаниями

Опыт зарубежных компаний может быть полезным в других культурах

Менеджер может найти работу за границей.

Определённую систематизацию в изучение и описание российской культуры внесли работы Бердяева, Гумилёва, Ключевского, Чаадаева. 17

Ключевский приводит следующий перечень черт национального характера русского человека: расчётливость, изворотливость в мелких затруднениях, привычка в терпеливой борьбе с невзгодами и лишениями; больше оглядываясь назад, чем заглядывать вперёд; больше осмотрительности, чем предусмотрительности; кратковременное напряжение сил (аврал); каприз собственной отваги (авось).

Делеганский указывает на такие социальные установки современного русского архетипа, как способность к терпению, духовность, приоритет духовного над материальным, широта русской натуры, способность впитывать инородные культурные образования, предрасположенность к социальной утопии к ожиданию чудесного и внезапного преображения жизни. Для культурного русского человека характерно: почитание власти, желание участвовать в управлении, но не брать на себя ответственности.

Проанализировав факторы, от которых зависят успех и неудачи руководителей, можно говорить о том, что по мере восхождения человека по иерархической лестнице последовательно изменяется его манера принимать решения. Чтобы понять, благодаря каким качествам и поведенческим установкам люди делают быструю карьеру, были проработаны сведения о 120 000 управленцах. Обнаружено, что у самых талантливых, стиль принятия решений эволюционирует вполне предсказуемым образом.

Вовлечение руководителей в аналитическое исследование проблем является важным фактором успеха. Участие руководителя в формировании критериев, определении и ранжировании целей решающим образом сказывается на внедрении результатов. В 80% случаев разработки, выполненные с привлечением руководителя, находят практическое применение. Это в два раза превышает значение показателя внедрения разработок без их участия.

Вывод:

В процессе подготовки и принятия решения должны участвовать два основных типа работников: руководители и системные аналитики.

Задача руководителя – уметь правильно определять и ставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации; владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление об используемых методах и средствах. Роль системных аналитиков – владение в полном объёме современными методами анализа; и оказание помощи руководителю, при выявлении цели его деятельности - каковы они есть и какими должны быть. Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системным аналитиком.

В России существуют 2 основные проблемы: проблема власти (поскольку руководитель в системе без власти – не руководитель), проблема отношения к работе. В отличие от Запада в России работа в группе плохо структурирована, плохо расписаны обязанности и функции каждого работника.

Рыночная ориентация все больше требует от хозяйственных руководителей умения видеть перспективы, принимать эффективные стратегические управленческие решения в сложившихся рискованных условиях хозяйствования.

Заключение

Анализируя развитие менеджмента, нетрудно заметить, что его теория эволюционирует к разработке современных технологий принятия решений. Решения определяют такие направления менеджмента, как управление на основе контроля за исполнением, управление посредством экстраполяции прошлого в будущее, управление с помощью предвидения изменений, управление путём гибких экстренных решений.

Разработка эффективных решений – основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного образа.

Важнейшим этапом в управленческой деятельности является принятие управленческого решения. Решение представляет собой такой акт органов управления или руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформирован ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплена ответственность.

Управленческое решение принимается тогда, когда по каким-либо причинам возникает проблемная ситуация. Данная ситуация всесторонне изучается: причины возникновения, вероятные последствия, возможные проблемы при её ликвидации.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике.

Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.

Значение правового фактора при конструировании управленческих решений также нельзя рассматривать статически, в каком-то одном измерении. При объединении усилий руководителей и юристов чаще всего наблюдается раскрепощение сознания от устоявшихся установок и стереотипов, что позволяет с новых позиций увидеть варианты устранения возникшей проблемы. Это достаточно сложный процесс обдумывания новых путей и способов исправления ситуации с тенденцией к лучшему решению. С помощью инструментов права, возможно:

Разграничить и распределить сбор, обработку и направление результатов анализа информации по разным уровням подготовки материалов для управленческих решений;

Рационально построить систему принятия решения и точно соотнести ее с системой ответственности;

Наиболее целесообразно распределить в системе принятия решений соотношение экспертной оценки с действиями должностных лиц, ответственных за принятие и реализацию принятой к исполнению управленческой программы;

Определить формальные (нормативные) границы свободы в процессе принятия должностным лицом управленческого решения с тем, чтобы не допустить произвола, с одной стороны, а с другой - ограничения инициативы;

Обеспечить точное распределение функциональных ролей персонала управления, их прав и обязанностей, создать систему взаимосвязей управленческих отношений.

Список использованной литературы:

Учебная литература и журналы

1. Пиляева В.В. Экономико-правовые категории мышления. М., 2002. С. 22.

2. Сорокотягин И.Н. Психология юриспруденции. СПб., 2006. 449С

3. Барихин А.Б. Большой юридический энциклопедический словарь. М.: Книжный мир, 2004. С. 792.

4. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. 292С

5. Виханский О. С. и др. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Гардарика, 2004. 288с.

6. Менеджмент в России и за рубежом №1 / 2003. 35С

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002. 665С

8. С.Э.Пивоварова, Д.И.Баркана, Л.С.Тарасевич, А.И.Майзеля. Сравнительный менеджмент. СПб: издательство "Питер", 2000. - 368с., ил.

9. Разработка управленческих решений

Moscow Business School Leadership Energy. Соловьёв Сергей Александрович

10. Г.А.Саймон. Теория принятия решений в экономической теории и науке о поведении. American Economic Review . (Декабрь 2002) 260С

11. Т.В.Корнилова. Психология риска и принятия решений. Учебное пособие для ВУЗов. Москва: Аспект-Пресс, 2003. 286С

12. Кинарская С.В. Мотивационные условия успешной реализации управленческих решений. Автореф. диссертации канд.психол.наук. 73С

13. С.Чаудхури, У.Дайал, В.Ганти. Технология баз данных в системах поддержки принятия решений. Открытые системы. N 1. (Январь 2002)

14. Абчук В. А. Менеджмент; СОЮЗ; СПб. - 2002. 448С

15.Гончаров В.И. Менеджмент: учебное пособие; Мисанта; Мн. - 2003. 480С.

16.Кармин А. С., Культурология, СПб, «Лань», 2006 г., с. 639.

17. Разработка управленческого решения. Р.Ф. Фатхутдинов. М.; ЗАО «Бизнес-школа Интел- Синтез» 1998. 271с.

18. Основы менеджмента. А.К. Семёнов, В.И. Набоков. 5-е изд., перераб. И доп. – М.; Издательско-торговая корпорация «Дашков и ко», 2008. – 556с.

Интернет сайт:

19. Сайт Информационно-аналитического вестника Уральской академии (http://chinovnik.uapa.ru/modern/article.php?id=676 )

20.Сообществоменеджеров« HBRРоссия».

http://www.executive.ru/partners/conferences/

21. Банк педагогической информации. О.А. Кулагин. Принятие решений в организации.

Нормативная литература:

21. Конституция РФ. М.; 1993. 59с.

20.ФЗ РФ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации». Собрание законодательства Российской Федерации. 1995. №35. Ст. 3506; 1996. №17. Ст. 1917; 1996. №49. Ст.5500; 1997. №12. Ст. 1378; 2000. № 32. Ст. 3330.

22. ФЗ РФ «Об основах муниципальной службы в РФ.» Комментарий к Федеральному закону «Об основах муниципальной службы в РФ» / Рук. Авт. Кол., отв. Ред. проф. В.И. Шкатулла. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 463с.

23. Закон РФ «О порядке назначения на должность и освобождения от должности глав краевой, областной, автономной области, автономного округа, города федерального значения, районной, городской, районной в городе, посёлке, сельской администрации» от 01.04.1993г. №4733 – 1 (ред. от 28.08.1995г.).

Глоссарий

Адхократическая организация получила такое название за её применимость к нестандартным и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

Аффект неадекватности проявляется в том, что человек находится в устойчивом и отрицательном по своей природе эмоциональном состоянии, которое возникает у него в связи с неуспехом в деятельности.

Концепция максимизации полезности требует исследования всего множества альтернатив, их оценивания и выбора наилучшей, даже если удовлетворительное решение уже найдено.

Рандомизация – искусственное введение случайности в ситуацию, где она отсутствует.

Синергической альтернативой называется такая комбинация идей, совокупный эффект которой превышает простую сумму эффектов этих идей, взятых в отдельности.

Транзакционист это работник, необходимый только для подготовки договоров, простой ревизии подготовленных документов, и консультант по правовым вопросам.

Приложение

Таблица 1 Типы управленческих решений.

Тип решения	Характеристика
	Когда цена ошибки слишком высока и риск касается жизни людей
Групповые решения	В организационных структурах, неотъемлемой частью которых является творческий процесс.
Консультативное и групповое решение	В организационных структурах, связанных с финансовыми, экономическими и социальными проблемами
Индивидуальное решение	может приниматься интуитивно, на основе советов, в результате эксперимента.
Запрограммированные решения	Принимаются с помощью стандартных процедур и правил
Незапрограммированные решения	Требуют разработки новых процедур и правил принятия решения
Интуитивные решения	Основаны на чувствах и ощущении человеком того, что эти решения правильные
Логические решения	Принимаются на основе знаний, опыта логических суждений
Рациональные решения	Принимаются на основе объективного анализа проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий
Допустимые решения	Удовлетворяют всем объективным ограничениям и могут быть реализованы на практике
Недопустимые решения	Нереалистичные решения, которые не удовлетворяют одному или нескольким ограничениям
Неразумные решения	Решения, не приводящие к достижению цели управления
Удовлетворительные решения	Решения, приводящие к достижению цели управления
Оптимальные решения	Решения, обеспечивающие максимальную степень достижения цели управления организацией
Рутинные решения	Хорошо известные способы действий для разрешения возникшей проблемы
Селективные решения	Предполагают выбор одной альтернативы (из множества заданных) из определённого набора способов действий
Адаптационные решения	Принимаются в условиях, когда ситуация изменяется и поэтому требуется некоторая модификация известных вариантов с учётом особенностей новой ситуации.
Инновационные решения	Принимаются в условиях, когда проблема не может быть решена с помощью известных способов действий или их модификаций и требует разработки принципиально новых решений, не используемых ранее.
Ситуационные решения	Связаны с решением текущих проблем организации и не предусматривают глобальных изменений
Реорганизационные решения	Подразумевают значительные изменения. Например перестройку организационной структуры или выбор новой стратегии организации.
Рутинизированные решения	Принимаются в стандартных, повторяющихся ситуациях, практически не зависят от личности менеджера
Инициативные решения	Влияние личности менеджера на содержание решения очевидно
Стратегические решения	Направлены на достижение долгосрочных действий организации
Тактические решения	Обеспечивают выполнение стратегических и преследуют достижение среднесрочных целей организации
Оперативные решения	Принимаются руководителями ежедневно для достижения краткосрочных целей и выполнения текущих работ в организации
Разрешающие решения	Управленческие решения типа «да», которые просто дают добро на предложения по решению проблемы
Запрещающие решения	Управленческие решения типа «нет», которые накладывают запрет на предложения по решению проблемы.
Конструктивные решения	Предлагаются руководителем самостоятельно и отражают его активную позицию по отношению к решаемой проблеме
Партисипативные решения	В подготовке решений участвуют все члены организации или группы
Производственные решения	Решения, связанные с выбором технологии производства
Маркетинговые решения	Решения, связанные с выбором рыночного сегмента
Финансовые решения	Решения, связанные с выбором оптимального портфеля ценных бумаг
Решения по персоналу	Решения, связанные с отбором и расстановкой кадров
Комбинированные решения	Все решения, принимаемые в организациях
Маргинальные решения	При принятии решения руководитель вынужден ориентироваться на интересы двух значимых для него групп. Эти интересы не совпадают и бывают строго противоположны
Диктаторские решения	Действия руководителя могут быть осознанно направлены против интересов группы
Автономные решения	Решения принимаются руководителем автономно, без непосредственного участия подчинённых, но под влиянием интересов группы и факторов совместной деятельности
Совместно-оперативные решения	Решения занимают «среднее положение», они относительно важны и обратимы по своим последствиям. Например: деловые совещания, «оперативки», «летучки»
Наднормативные решения	Характеризуют инновационный стиль и творческий подход к управлению организацией
Уравновешенные решения	Принимают руководители, критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам, подвергая их тщательной проверке.
Импульсивные решения	К таким решения склонны люди, умеющие воспринимать и генерировать новые идеи, но не владеющие технологиями их анализа и построения прогнозных последствий.
Инертные решения	Результат осторожного поиска, при котором контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, в таких решениях почти невозможно обнаружить оригинальность
Рискованные решения	Сопряжены с возникновением различного рода угроз, зачастую руководители игнорируют правовую экспертизу, а в процессе принятия решений отсутствует обоснование возможных альтернатив
Детерминированные решения	Принимаются в условиях определённости, при наличии полной информации
Вероятностные решения	Принимаются в условиях вероятностной определённости (риска)
Неопределённые решения	Решения, принимаемые в условиях неопределённости, при отсутствии необходимой информации по проблеме
Одноцелевые и многоцелевые решения	Классифицируются с позиции количества рассматриваемых целей
Регламентирующие решения	Направляют деятельность подчинённых, исключая их самостоятельность. От подчинённых требуется лишь безусловная исполнительность
Ориентирующие решения	Однозначно определяют основные моменты деятельности, в решении второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчинённых
	Контурно обозначают возможности деятельности подчинённых, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы
Экономические решения	Связаны с повышением эффективности производства, совершенствованием деятельности предприятия
Социальные решения	Направлены на улучшение условий труда и отдыха членов коллектива предприятияхема 1 Сущность управленческих решений Примеры Решения о приёме и увольнении работников, повышении их квалификации, покупке сырья и материалов, приобретении нового оборудования, выполнении ремонтных работ, проведении маркетинговых исследований для получения достоверной информации о ситуации на рынке и др. Решения руководителей о целевых рыночных сегментах, каналах сбыта и распределения продукции, проведении рекламных кампаний (с целью повлиять на поведение потребителей), разделении «сфер влияния» между конкурентами, выборе партнёров и поставщиков, организационной культуре и структуре фирмы и другие. В зависимости от способа применения ресурсов: Решения о планах деятельности фирмы, назначении сотрудников на те или иные должности, распределении задач и полномочий, организации взаимодействия между подразделениями, методах мотивации персонала, распределении материальных и финансовых средств, использовании полученной информации и другие. Компромисс – между качеством решения и затратами ресурсов на его принятие. Хема 4 Форма принятия управленческого решения По степени достижения цели: Неразумные Удовлетворительные Оптимальные По признаку инновационности: Рутинные Селективные Адаптационные Инновационные По числу лиц, участвующих в принятии решения Индивидуальные (или административные) Коллективные: В зависимости от сферы деятельности: Производственные Маркетинговые Финансовые По персоналу По степени обоснования: Интуитивные Логические Рациональные По возможности реализации: Допустимые Недопустимые По масштабу изменений: Ситуационные 1 Цитата.Закон Мерфи. О.А. Кулагин. Принятие решений в организациях. Глава 1 «Сущность управленческих решений». Банк педагогической информации. 2 Кинарская С.В. Мотивационные условия успешной реализации управленческих решений. Автореферат диссертации кандидата психологических наук. 3 Цитата Ч.Колтон. О.А. Кулагин. Принятие решений в организациях. Глава 3 «Уровни организации управленческих решений». Банк педагогической информации. 4 Семёнов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.;Издательско-торговая корпорация «Дашков и ко», 2008. 1глава 5 Основы менеджмента Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., М.: Дело 2002. глава 1 6 Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. 3 параграф «Общая характеристика процесса принятия решений». Банк педагогической информации. 7Виханский О. С. и др. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Гардарика, 2004. Цитата Публиций Сир решений Технология менеджмента имеет следующий механизм: 1. Общее руководство принятия решений .2. Правила принятия решений .3. Планы в принятии решений .4. Принятие двусторонних решений ... Управленческий учёт и его роль в принятии управленческих решений Курсовая работа >> Бухгалтерский учет и аудит В управленческой и предпринимательской деятельности. Само решение может принимать ряд форм и представлять: стандартное решение , при принятии которого... Принятие управленческий решений процессы и механизмы Реферат >> Менеджмент Признание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения, Помимо различий личностных оценок... является среда, в которой принимаются решения . Среда принятия решения . При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск... Управленческие решения и их характеристика. Среда принятия управленческих решений Реферат >> Менеджмент ... Управленческие решения и их характеристика. Среда принятия управленческих решений Содержание Введение 3 1.Характеристика управленческих решений 5 1.1. Сущность, функции и среда принятия 5 управленческих решений 5 1.2.Классификация управленческих решений ...

Курсовая работа

по дисциплине: «Разработка управленческих решений»

на тему: «Разработка управленческого решения, направленного на повышение эффективности работы предприятия на примере ИП «СК»»

Введение
6 Сравнение альтернативных вариантов решения по разработанным критериям и выбор оптимального решения
Заключение
Список литературы
Приложение Б – Отчет т прибылях и убытках ООО «СК» за январь-сентябрь 2011г.

Введение

В процессе хозяйственно-финансовой деятельности организации постоянно возникают ситуации, когда имеет место необходимость выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. В итоге такого выбора появляется определенное решение.

В условиях рыночной экономики существует высокая степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка . Поэтому здесь большую роль играют методы перспективного анализа, позволяющие принимать управленческие решения на основе оценки возможных в будущем ситуаций и выбора из нескольких альтернативных вариантов решений. Разработка и осуществление эффективных управленческих решений является важнейшей предпосылкой обеспечения конкурентоспособности продукции организации и самой организации на рынке, а также создания оптимальной структуры организации, осуществления обоснованной кадровой политики и рационализации других сторон деятельности организации.

Выбор правильного и эффективного управленческого решения представляет собой результат комплексного использования экономического, организационного, правового, технического, информационного, логического, математического, психологического и других аспектов.

Таким образом, управленческие решения представляют собой способ постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую подсистему , то есть субъекта управления на объект управления. Это воздействие в конечном итоге приводит к достижению намеченных целей.

Исходя из вышесказанного, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение в организации представляет собой акт субъекта управления (руководителя организации или группы руководящих лиц), направленный на выбор из нескольких альтернативных вариантов развития организации одного варианта, обеспечивающего достижение намеченных целей с наименьшими издержками.

Цель данной работы – на примере заданной ситуации применить практически основные процедуры процесса разработки и реализации управленческих решений, роль целевых и процессорных технологий разработки и реализации управленческих решений, определить способы их выбора и их взаимную подчиненность, а также сравнить и обосновать применение различных методов разработки управленческого решения.

1 Изучение ситуации и предварительная формулировка задачи, стоящей перед организацией

Для предварительной формулировки задачи (проблемы), требующей решения, необходимо изучить управленческую ситуацию в организации, а также оценить позицию предприятия на рынке, выделив основные достоинства и недостатки деятельности данного юридического лица.

Общество с ограниченной ответственностью «СК» (ООО «СК») – это продовольственный магазинов шаговой доступности, который расположен в мкр. Сокольники г. Новомосковск. Основной функцией «СК» является удовлетворение продуктовых и хозяйственных потребностей населения микрорайона. Удобное расположение магазина позволяет покупателям не тратить лишнее время на совершение покупок. Магазин «СК» способен обслужить до 1000-1500 покупателей в день.

Ассортимент «СК» составляет от 3000 до 7000 наименований товара и способен удовлетворить потребности абсолютно каждого покупателя. В магазинах уделяется особое внимание качеству предлагаемых продуктов, иногда проводятся акции и «горячие дни». К сожалению, на данный момент отсутствует система дисконтных карт «СК», что позволяло бы покупателям получать постоянные дополнительные скидки.

В данной работе мы рассмотрим деятельность магазина «СК», расположенного по адресу: город Новомосковск, микрорайон Сокольники, улица Комсомольская, дом 19.

Магазин действует с 1999г. в позиции «магазин у дома». Но только в 2006г. был реконструирован и стал магазином самообслуживания. Общая площадь магазина составляет 267,9 кв. м. (из них 199,3 кв. м – торговая площадь).

Магазин расположен в «спальном» районе микрорайона, что позволяет ему иметь свой сформировавшийся круг покупателей. Часы работы (ежедневно с 9:00 до 23:00, без обеда) позволяют сделать покупки даже тем жителям микрорайона, чей рабочий день заканчивается поздно вечером.

В магазине кроме широкого ассортимента продуктов питания также имеются необходимые хозяйственные товары и товары для животных.

Самый большой ассортимент продукции магазина представлен колбасными изделиями и молочными продуктами.

Основные поставщики колбасных изделий:

– ИП Жданов В.А.;

– ИП Постников К.Н.;

– ИП Федотов О.Ю.

Основные поставщики молочной продукции:

– ИП Исаева Е.А.;

– ИП Румянцев А.А.;

– ООО «Данпродукт;

– ООО «ТСК Фудс».

Основные конкуренты:

– ООО «Магнит»;

– ООО «Пятерочка»;

– ИП Куревлёва Е. С. (торговая точка (киоск) рядом с магазином);

– ИП Юматова О.М. (торговая точка недалеко от магазина)

В штат непосредственно данного магазина входят сотрудники:

– директор магазина (1 человек);

– бухгалтер (1 человек);

– продавцы-кассиры (5 человек);

– товаровед (1 человек);

– уборщица (1 человек).

В магазины расположены 2 кассы.

Во всём магазине действует система телевизионного наблюдения, которая, позволяет:

– минимизировать потери, усилить дисциплину персонала, контролировать правонарушения на территории объекта;

– увеличить, по сравнению с обычными системами видео наблюдения, время хранения архивов информации, что позволяет восстановить события месячной давности и более;

– «сопровождать» посетителей на всей территории магазина;

– контролировать происходящее в торговом зале, зоне расчетно-кассовых операций и подсобных помещениях;

– контролировать действия персонала в рабочее время, перерывы и пересменок;

– выявлять сложные схемы воровства товара группами злоумышленников;

– контролировать прием и выкладку товаров;

– контролировать качество обслуживания покупателей;

– предоставлять доказательную базу для разрешения конфликтов на территории магазина.

Основные достоинства и недостатки в деятельности магазина «СК» наглядно представлены на схеме (рисунок 1).

На основании перечисленных достоинств и недостатков магазина можно поставить первоначальную задачу для ООО «СК»: определить степень влияния недобросовестности поставщиков продукции на деятельность магазина.

Рисунок 1 – Достоинства и недостатки магазина «СК»

2 Обработка и анализ информации для уточнения поставленной задачи

Деловая активность организации измеряется с помощью системы количественных и качественных показателей. Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней и динамики финансовых коэффициентов оборачиваемости.

Качественные критерии – это широта рынков сбыта (внутренних и внешних), деловая репутация фирмы, ее конкурентоспособность, наличие постоянных поставщиков и покупателей готовой продукции. Данные критерии следует сопоставлять с аналогичными характеристиками конкурентов, действующих в отрасли. Данные берутся в основном не из бухгалтерской отчетности, а из маркетинговых исследований.

Количественные критерии деловой активности характеризуются абсолютными и относительными показателями. В число абсолютных показателей входят: объем продажи готовой продукции, величина используемых активов и капитала, в том числе собственный капитал, прибыль.

Оценим деловую активность ООО «СК» по качественным критериям. В нашем случае сопоставить характеристики нашего предприятия с аналогичными характеристиками конкурентов за истекшие периоды не представляется возможным, поэтому сделаем выводы на основе имеющихся данных.

1) Широта рынков сбыта (внутренних и внешних). Магазин «СК» действует на территории микрорайона Сокольники города Новомосковска, поэтому крайне важно завоевать покупателей именно на данной территории.

2) Деловая репутация. За несколько лет работы магазины «СК» по праву заслужили хорошую репутацию и многочисленные положительные отзывы клиентов.

3) Конкурентоспособность . «СК» тяжело конкурировать такими крупными магазинами, как «Пятерочка», «Магнит».

4) Наличие постоянных поставщиков и покупателей. За годы работы и благодаря «правильному» расположению в точке города «СК» приобрел постоянных покупателей в лице жителей близстоящих жилых домов. Руководство «СК» заключило долгосрочные договора на поставку с целым рядом поставщиков.

Для более конкретной постановки основной задачи проведем анализ основных показателей форм отчетности предприятия за 2011г. (см. Приложение А, Б).

Валюта баланса за период (по сравнению с прошлым годом) уменьшилась. Этот факт – отрицательный, так как обороты Общества должны увеличиваться (это будет свидетельствовать расширении деятельности). Также (по данным Отчета о прибылях и убытках) уменьшился объем прибыли и себестоимость. Всё это говорит о снижении темпов роста оборотов магазина.

Общее положение предприятия в общем можно оценить как удовлетворительное.

На основе обозначенных ранее достоинств и недостатков сформулируем окончательно основную задачу (проблему), которую необходимо решить руководству ООО «СК»: в короткие сроки принять меры по нормализации поставок товаров, решить проблему недобросовестности поставщиков.

3 Выявление проблемы (спектра проблем в их взаимной подчиненности)

Ранее мы указали, что магазин «СК» самостоятельный (не сетевой) магазин самообслуживания. Общее состояние Общества можно оценить как удовлетворительное. Но в работе с поставщиками колбасной и молочной продукции есть отдельные проблемы.

В указанном магазине последние несколько месяцев имеется проблема с поставщиками товаров:

– поставщик колбасных изделий ИП Жданов В.А. в течение двух месяцев нарушает условия поставки (срок и количество товара);

– поставщик молочной продукции ИП Румянцев А.А. также отступает от условий договора поставки и завышает цены на товары. Руководство «СК» вынуждено идти на уступки и покупать товар по большей цене, чтобы не лишиться одного из постоянных контрагентов;

– около 10% товаров ООО «Данпродукт» оказываются недоброкачественными (просроченными).

Кроме первоочередных проблем в процессе осуществления своей деятельности предприятие также может столкнуться с рисками. Эти риски – неуправляемые факторы, на которые лицо, принимающее решение, не может воздействовать в процессе решения целей и текущих задач предприятия.

1. Отраслевые риски:

Риски, связанные с возможным изменением цен на товары, электроэнергию, грузовые перевозки. Наиболее значимым для предприятия является риск, связанный с возможными изменениями цен на товары. Какие-либо препятствия в доступе к товарам для продажи могут серьезным образом повлиять на деятельность предприятия и на ее финансовые показатели.

2. Финансовые риски:

Изменения денежно-кредитной политики в стране могут привести к усилению инфляции, росту процентных ставок по привлеченным кредитам, росту цен и, соответственно, росту затрат предприятия.

1) проблемы, вызванные отклонением от нормального процесса функционирования организации (например, аварийное состояние холодильного оборудования), требуют принятия немедленных решений;

2) проблемы, вызванные неправильно организованным процессом функционирования системы, а именно, наличием постоянных организационных недостатков (например, низкая производительность труда), решение таких задач требует более длительного времени;

3) задачи третьего типа заключаются в выборе оптимальной тактики и стратегии в функционировании и развитии организации (например, завоз нового товара);

4) задачи четвертого типа заключаются в прогнозировании изменений внешней среды и внесении необходимых изменений в организации.

Управленческий аппарат ООО «СК» поставил перед собой задачи на среднесрочную перспективу.

Задачами устойчивого развития ООО «СК» в 2012-2013 гг. являются:

1) Инвестиционные проекты (задачи 3-го типа):

– реконструкция отдела колбасных изделий;

– замена холодильных установок в отделе молочной продукции.

2) Маркетинговая политика (задачи 2-го типа):

– изучение спроса покупателей (изучение показателей статистики, а также уровня потенциального и сезонного спроса на товары);

– дальнейшее изучение принципов мерчендайзинга.

3) Персонал (задачи 2-го типа):

– повышение реального содержания заработной платы на 20%;

– развитие системы профессионального обучения для всех категорий персонала, предоставление возможностей для самореализации и карьерного роста.

4) Безопасность и охрана труда (задачи 2-го типа):

– сохранение положительной тенденции снижения основных показателей травматизма;

– повышение уровня условий труда, установка кондиционера в отделе детского питания, переход на автономное отопление.

Вывод: ранее мы определили основной недостаток в деятельности предприятия: снижение уровня ответственности поставщиков товаров перед Обществом. Итоговая формулировка задачи, стоящей перед организацией, звучит следующим образом: выявить пути повышения качества закупаемых товаров, а также регулирования их количества и сроков поставки.

4 Обоснование критериев выбора оптимального варианта решения и определение их желательных характеристик

Перед внедрением управленческого решения определим критерии дальнейшей оценки его эффективности. В Таблице 1 представлены непосредственно критерии, а также их весовые оценки. Наибольшую значимость имеет критерий, чья оценка выше.

Таблица 1 – Критерии оценки альтернативных вариантов решения выявленной проблемы и их весовые оценки.

Критерии оценки	Весовая оценка критерия
1. Выручка
2. Срок осуществления мероприятия
3. Затраты на проведение мероприятия	0,0 6
	0,0 4

Рассмотрим каждый критерий подробнее.

1. Выручка. Выручка (эффект) от принятого решения должна быть максимальной, иначе не стоит тратить время и ресурсы организации. Для достижения поставленной цели необходим стопроцентный или почти таковой результат.

2. Срок осуществления мероприятия. Срок осуществления имеет огромное значение. Действовать необходимо оперативно, иначе положение организации еще больше усугубится, и она может потерять свои позиции на рынке и деловую репутацию.

3. Затраты на проведения мероприятия. Затраты необходимо просчитать заранее. Они не должны подорвать финансовое положение организации, но при желании руководства предприятия достичь поставленной цели необходимо даже на время отказаться от некоторых других проектов в пользу выбранной альтернативы.

4. Количество задействованного персонала. Дополнительная нагрузка в процессе осуществления выбранных действий должна повлечь за собой выплату премий и сверхурочных персоналу предприятия. Чтобы расходы на заработную плату и отчисления не достигли критической отметки, руководству необходимо заранее серьезно подойти к вопросу организации всех работников предприятия.

По данным критериям мы в дальнейшем будем оценивать альтернативные варианты решения выявленной проблемы.

5 Разработка альтернативных вариантов решения проблемы

Определим ряд альтернативных вариантов принятия управленческих решений, которые могут способствовать решению первоочередной задачи.

1. Ужесточение условий договоров поставки, в том числе увеличение пеней за просрочку, уменьшение сроков поставки, более жесткие подход к контролю качества товаров.

2. Расторжение действующих договоров поставки и заключение новых с теми поставщиками, с которыми организация еще не работала.

3. Расширение круга поставщиков (сохранение старых связей и заключение новых договоров).

Сведем все сведения в Таблицу 2.

Таблица 2 – Альтернативы и критерии их оценки

Альтернативы / Критерии оценки	1. Ужесточение условий договоров	2. Расторжение действующих договоров, заключение новых	3. Расширение круга поставщиков
1. Прибыль	Достаточно эффективная мера, поиск новых поставщиков не требуется. Примерная прибыль 19000 руб.	Расторжение всех договоров поставки с уже имеющимся кругом поставщиков может привести к ухудшению репутации и к тому, что доверие хороших поставщиков вообще не удастся завоевать. Прибыль в данном случае уменьшится и составит 15000 руб.	Самая лучшая мера в данном случае. При ее применении есть возможность расторгнуть договора с наиболее необязательными поставщиками, оставив при этом некоторых, с которыми уже работает организация, и заключить новые наиболее удачные контракты. Прибыль составит 21000 руб.
2. Срок осуществления	Подобная мера требует проведения переговоров. В случае разногласий быстро новый договор заключить не удастся. Средний срок осуществления – 1 месяц	Срок достаточно большой. Для того, чтобы найти новых поставщиков, потребуется время, а это приведет к материальным затратам. Средний срок на реализацию данной альтернативы – 5 месяца	Срок осуществления немалый, так как придется искать честолюбивых контрагентов, но будет иметься поддержка со стороны уже имеющихся поставщиков, которые будут способствовать поддержанию деятельности магазина. Примерный срок на реализацию данной альтернативы - 2,5 месяца
3. Затраты	Если руководство посчитает возможным требовать от поставщика выполнения более жестких условий договора, поэтому затраты в среднем оцениваются в 1000 руб.	Потери достаточно велики, так как некоторое время магазин вообще не сможет функционировать. Примерные затраты – 10000 руб.	Возможны потери при расторжении договоров с определенным кругом поставщиков. Сумма затрат – 4000 руб.
4.Количество задействованного персонала	Договора заключает руководство		Договора заключает руководство, поиск новых поставщиков также осуществляет руководство.

Вывод: принятие всех перечисленных мер потенциально может улучшить положение организации, вывести ее на новый высокий уровень, повысить общие показатели по предприятию.

На следующем этапе работы выберем наилучшую альтернативу из перечисленных выше.

6. Сравнение альтернативных вариантов решения по разработанным критериям и выбор оптимального решения

Проведем оценку разработанных альтернатив с помощью разработанных критериев и присвоенных им коэффициентов приоритета. Для этого заполним Таблицы 3, 4, 5.

Таблица 3 – Оценка разработанных альтернатив по заданным критериям

				Альтернатива 1	Альтернатива 2	Альтернатива 3
Критерии выбора	1. Прибыль	19000	15000	21000
		2. Срок осуществления	1 месяц	5 месяцев	2,5 месяца
		3. Затраты	1000	10000	4000
		4. Количество задействованного персонала

Таблица 4 – Оценка разработанных альтернатив по 5-ти балльной шкале

		весовая оценка	Альтернативные варианты решений
						Альтернатива 1	Альтернатива 2	Альтернатива 3
Критерии выбора	1. Эффект
		2. Срок осуществления
		3. Затраты	0,06
		4. Количество задействованного персонала	0,04

Таблица 5 – Оценка разработанных альтернатив

		весовая оценка	Альтернативные варианты решений
						Альтернатива 1	Альтернатива 2	Альтернатива 3
Критерии выбора	1. Эффект
		2. Срок осуществления
		3. Затраты	0,06		0,12	0,24
		4. Количество задействованного персонала	0,04
Эффект				1,82	4,64

Рассчитаем итоговую сумму коэффициентов для каждого альтернативного варианта. Наилучший результат будет иметь та альтернатива, чья общая оценка окажется наивысшей.

1. 0,6*3+0,3*5+0,06*5+0,04*5 = 3,8 б.

2. 0,6*1+0,3*3+0,06*2+0,04*5 = 1,82 б.

3. 0,6*5+0,3*4+0,06*4+0,04*5 = 4,64 б.

Вывод: по исследованиям, проведенным на этапах 5 и 6 работы можно сделать вывод о том, что наиболее эффективным и приемлемым альтернативным вариантом для ООО «СК» является расширение круга поставщиков.

7 Согласование принятого управленческого решения

Все преобразования, согласно выбранной альтернативе, будут происходить внутри организации, поэтому согласования с какими-либо внешними органами не требуется.

Однако объем внутренней документации будет не слишком велик. Основные обязанности, в том числе и поиск новых поставщиков, (для минимизации денежных затрат в отличии от поиска через агентство) лягут на руководство организации, которое должно принять правильное решение по поводу того, с какими контрагентами заключать договора поставки.

8 Разработка плана реализации принятого управленческого решения

На данном этапе необходимо составить план реализации принятого управленческого решения. Оформим его в виде таблицы (Таблица 4).

Таблица 6 – План реализации принятого управленческого решения

Мероприятие	Срок реализации	Исполнители	Лица, контролирующие исполнение	Объем и перечень необходимых ресурсов
1. Изучение рынка поставщиков, выбор наиболее перспективных	2,5 недели	Общее собрание акционеров	Общее собрание акционеров	Данные о поставщиках в районе и области
2. Проведение переговоров с данной группой контрагентов, выбор наиболее перспективных	1,5 месяца	Директор,	Директор	Консультация у специалиста в области прав и обязанностей
3. Непосредствен-но заключение договоров поставки	до 6 недель	Директор	Директор	Консультация юриста

9 Оценка результатов реализации управленческого решения

На данном этапе работы производится измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с запланированными. В связи с тем, что разрабатываемое решение не реализуется на практике, необходимо сравнить его с прогнозируемыми результатами и на их основе оценить эффективность разработанного решения, это показано в таблице 7.

На ранних этапах работы нами уже был проведен подобный анализ и выявлены последствия принимаемого управленческого решения.

Таблица 7 – Анализ базисного и планового периода при принятии в качестве УР 3 альтернативы.

Показатель (из. Ф.2)	Базисный период	Прогнозируемый период
Выручка	16017	21000
Себестоимость продаж	12967	12000
Коммерческие расходы	2800	1200
Валовая прибыль (убыток)	3050	9000

Из таблице 7 видно, что при использование данной альтернативы, выручка организации увеличится на 4983 руб., также наблюдается увеличение валовой прибыли на 5950руб. и уменьшение себестоимости продаж на 967 руб.

Но коммерческие расходы увеличатся на 4000 руб, но эта сумма тем не менее меньше суммы увеличения выручки, поэтому сильных опасений не вызывает.

Вывод: выбранное нами управленческое решение (а именно расширение круга поставщиков) после проведенного анализа является наиболее приемлемым.

Заключение

Объектом изучения данной работы было ООО «СК», а именно магазин в микрорайоне Сокольники города Новомосковска по улице Комсомольская, д.19, ведущее свою деятельность в отрасли розничной торговли.

Мы изучили управленческую ситуацию внутри предприятия, оценили в общем его положение. На основе изученной информации был сделан вывод о том, что наряду с многочисленными достоинствами в работе предприятия у него имеется один существенный недостаток – некачественная работа поставщиков за последние несколько месяцев.

Нами был предложен ряд альтернативных решений данной проблемы. Из них было выбрано только одно мероприятия, проведение которого, по нашему, мнению, должно в полной мере решить поставленную задачу, исправить ситуацию в организации и вывести ее на новый уровень в своем развитии.

Заключение новых договоров поставки (с новыми поставщиками) и сохранение при этом уже имеющихся связей, на наш взгляд, – это оптимальное решение из ряда предложенных альтернатив.

Нами также был предложен порядок применения разработанной меры.

Список литературы:

1 Конспект лекций по курсу «Управленческие решения»

2 Методические указания по курсу «Управленческие решения»

3 Страница Интернета: http://www.victoria-group.ru/shops/kopilka/

4 Страница Интернета: http://www.skb-integrator.ru/portfolio/2

5 Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: Издательство РИОР, 2006

6 Чудновская С.Н. Управленческие решения: учебник/ С.Н. Чудновская. – М.: Эксмо, 2007

7 Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие.- М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2007

8 Литвак Б.Г. Экспертные оценки принятия решения. – М.: Патент, 2006

9 Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений: Пер. с англ. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2007

10 Венделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения. Методологический аспект. – М.: Экономика, 2007

Приложение А

Приложение Б

Достоинства

Основная проблема на данном этапе – недобросовестность поставщиков, которая не позволяет четко регулировать время поставки, количество и качество товара. Этот недостаток может лишить предприятие своих постоянных покупателей.

ООО «СК»

Недостатки

1. Для клиентов:

– магазин расположен в «спальном» районе, недалеко от дома;

– график работы магазина позволяет сделать покупки даже поздно вечером;

– в продаже имеются не только продукты питания, но также хозяйственные товары, игрушки и товары для животных;

– площадь магазина позволяет удобно для глаз покупателей разместить товары;

– низкие цены;

–регулярные акции.

2. Для работников:

– оформление по ТК РФ;

– социальные льготы;

– оплата за работу, премия, подарки к праздникам.

3. Для поставщиков:

– «СК» – постоянный покупатель, которые заказывает большие партии товара.

4. Для собственников:

– ООО «СК» находится на упрощенной системе налогообложения (доходы–расходы, 15%), что позволяет экономить на услугах бухгалтера в период сдачи отчетности, а также экономить на самих налогах, увеличивая процент чистой прибыли.

Для удобства изучения материала, статью управленческие решения разбиваем на темы:

Ведущие отечественные и зарубежные экономисты в связи с этим указывают, что одной из важнейших причин подобных расхождений являются различия в эффективности управления предприятиями или, иными словами, в эффективности разрабатываемых и реализуемых менеджерами управленческих решений.

В общем плане под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей.

Многие экономисты высказывают мнение о том, что эффективность управления представляет собой функцию двух переменных: затрат на разработку управленческих решений и содержание аппарата управления, с одной стороны, и результатов управленческой деятельности, отражающихся в изменении значений показателей, которыми оценивается состояние объекта управления. Уровень экономической эффективности является важнейшей характеристикой системы управления и качества принимаемых управленческих решений.

При оценке эффективности управленческих решений необходимо обеспечить синтез экономических и социальных аспектов управления. В соответствии с этим должна разрабатываться и система критериев оценки эффективности.

В качестве критериев эффективности могут быть использованы такие показатели, как прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, изменение капиталовложений, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата и т.п.

В конечном итоге, почти все они приводят к увеличению . Количественные изменения, полученные в результате реализации управленческого решения, называют экономическим эффектом.

В качестве базы при определении экономического эффекта принимаются запланированные значения показателей финансово-хозяйственной деятельности на действующем предприятии или аналогичных предприятий для вновь создаваемых фирм.

Всеми признается, что процесс оценки эффективности управленческих решений не является самоцелью, а выступает в качестве рычага для использования резервов повышения эффективности общественного производства. Оценка эффективности управленческого решения выступает мерой целесообразности изменений в системе управления предприятием, фирмой и, в конечном счете, должны определять характер и содержание конкретных изменений в деятельности предприятия, организации.

Экономическая оценка эффективности управленческого решения не может рассматриваться в отрыве от оценки эффективности производства. Но прямое использование оценки эффективности производства может оказаться нечувствительным к изменениям в управлении. Поэтому необходимо искать более конкретные, узкие показатели эффективности самого управления.

Принципы оценки эффективности разработки управленческого решения.

Целесообразно выделить некоторые принципы оценки управленческих решений. К ним относятся:

1) комплексность оценки эффективности управленческих решений;
2) объективность оценки управленческих решений;
3) обязательность оценки эффективности управленческих решений;
4) соответствие метода оценки характеру объекта управления;
5) сопоставимость показателей оценки различных управленческих решений;
6) учет индивидуальных особенностей предприятия, управленческой ситуации при построении модели оценки эффективности управленческого решения.

Анализ проблемы оценки экономической эффективности управленческих решений позволяет выделить следующие элементы содержания оценок эффективности:

1) критерии (как меры целей) экономической оценки эффективности;
2) эффекты как описания последствий, полученных в результате реализации управленческих решений.

Методы оценки эффективности.

В зависимости от характера, содержания и меры выражения изменений в деятельности предприятия подбирается тот или иной метод оценки эффективности управленческого решения.

С точки зрения роли методов в процессе оценки они подразделяются на:

Методы учета связи социальных и политических факторов с оценкой экономической эффективности;
методы выбора критериев оценки эффективности управленческих решений;
методы выбора эффектов реализации управленческих решений;
методы определения значений критериев;
методы расчета эффектов.
По характеру выполняемых работ методы оценки можно разделить на:
методы выбора и идентификации в процессе выработки оценки эффективности;
методы расчета в процессе выполнения оценки;
методы описаний в процессе оценки.

С точки зрения роли человека в процессе оценки методы подразделяются на формальные и неформальные.

По точности достигаемых в процессе оценки результатов различают точные и приближенные методы.

Сточки зрения затрат выделяют методы требующие значительных затрат времени специалистов, сложной вычислительной техники и финансовых ресурсов, и методы, не требующие значительных затрат.
По возможности реализации методы можно разделить на сложные и простые.

Многообразие методов требует включения в группу оценки различных специалистов и согласования методов, применяемых на различных этапах оценки.

Специалисты, входящие в состав группы оценки должны быть профессионалами в своей области, иметь соответствующее образование и опыт работы в данной области. При постоянной работе в составе группы специалисты не только оттачивают имеющиеся знания и навыки, пополняют свой практический опыт, но и овладевают новыми методиками оценки эффективности. По функциональному характеру этапов процесса оценки эффективности и по содержанию применяемых на этих этапах методов можно сделать вывод, что группа специалистов по оценкам должна быть комплексной. Это соответствует комплексной природе объекта оценки.

Представляется целесообразным следующий состав группы специалистов по оценкам: экономисты, знакомые с экономико-математическими методами, правоведы, психологи, социологи, специалисты по общей и управления производством, специалисты по методологии системного анализа и математики, программисты.

Такой состав, очевидно, может обеспечить не всякое предприятие или объединение. В этом случае целесообразно оценку эффективности управления поручить на договорных началах специализированным НИИ, проектным институтам или консалтинговым фирмам, специализирующимся в этой сфере бизнеса.

Определение процедуры и организации оценки экономической эффективности управленческих решений требует ответа на такие вопросы:

Где производится оценка;
когда производится оценка, каков ее процесс;
с помощью каких технических и программных средств производится оценка эффективности.

Учет управленческих решений

В современных условиях хозяйствования в информационном поле организации функционируют три учетные системы, назначение которых – удовлетворение информационных потребностей пользователей бухгалтерской информацией.

На выходе информационной системы организации формируются отчеты:

1) для внешних пользователей бухгалтерской информацией;
2) для целей периодического планирования и контроля;
3) для принятия решений в нестандартных ситуациях и выбора оптимальной политики организации.

Финансовый учет выполняет функции системного бухгалтерского учета, построенного в соответствии с принципами и нормами международных стандартов. Задачей финансового учета является составление , которая может быть использована как внешними, так и внутренними пользователями. При этом внешними пользователями бухгалтерской информацией могут быть владельцы акций и кредиторы (как реальные, так и потенциальные), поставщики, покупатели, представители налоговых служб и т. д.

Управленческий учет является логическим продолжением развития бухгалтерского учета, его эволюцией. Усложнение хозяйственных связей и механизмов рыночных отношений, появление новых инструментов рынка, методов и средств управления хозяйственно-финансовой деятельностью вызвали потребность в дополнительной информации, обеспечивающей успешное функционирование организации в этих условиях. Существенные изменения произошли в технике, технологии и организации производства. Появилось больше разновидностей продукта, способов его изготовления, вариантов их сочетания. Затраты (и во многом результаты деятельности) сейчас зависят не столько от индивидуальных усилий и умений человека, сколько от технического уровня производства, производительности используемых машин и оборудования. Количество вариантов решения возникающих проблем выросло, возросла цена неправильного управленческого решения. Очевидно, что для внутреннего (внутризаводского, внутри-фабричного и т. п.) управления нужна новая система сбора информации для анализа, выбора и обоснования таких решений. Появилась необходимость в переориентации основной цели бухгалтерского учета на удовлетворение внутренних потребностей. Учет разделился на финансовый, налоговый и управленческий. Расширение круга видов деятельности вызвало необходимость в получении дополнительной информации.

Качество управленческих решений

Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя или потребителей и обеспечивающих возможность его реализации. Необходим к принятию решения. Вход системы характеризуется параметрами проблемы, которые необходимо решить по конкретным рынкам (требования потребителей, результаты сегментации, качество объекта, сроки поставок, цены и т. п.).

На выходе системы - решение, выраженное количественно или качественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятность реализации, степень риска достижения запланированного результата. К компонентам "внешней среды " системы относятся факторы макро- и микросреды фирмы, региона, влияющие на качество управленческого решения.

К этим факторам относятся международная , политическая ситуация в стране, экономика, техническое состояние, социально-демографические, природно-климатические, культурные и другие факторы, факторы инфраструктуры региона (рыночная инфраструктура, мониторинг окружающей среды, социальная инфраструктура, промышленность, транспорт, связь и др.), факторы, характеризующие конкретные связи фирмы (лица, принимающего решение) с другими фирмами, организациями, посредниками, конкурентами и т. д.

Обратная связь характеризует различную информацию, поступающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к "процессу"), или к лицу, от которого поступила информация по решению проблемы (на вход). Поступление информации обратной связи может быть вызвано и некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей об уточнении или доработке решения, появлением нововведений, ноу-хау и другими факторами.

Процесс принятия управленческого решения включает следующие операции: подготовку к работе; выявление проблемы и формулирование целей; поиск информации; ее обработку; выявление возможностей ресурсного обеспечения; ранжирование целей; формулирование заданий; оформление необходимых документов; реализацию заданий. Применение системного подхода к процессу принятия управленческого решения позволяет определить структуру проблемы, систему ее решения, взаимосвязи компонентов системы и очередность их совершенствования.

Необходимо четко сформулировать, что следует получить, какими параметрами должно обладать решение. К параметрам качества управленческого решения относятся:

Показатель энтропии, то есть количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице.
степень риска вложения инвестиций;
вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;
степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

Риск управленческих решений

(УР) - это комплекс знаний и навыков, позволяющих при условии выполнения бюджета и расписания проекта планировать и реализовывать действия по реагированию на негативные или позитивные события, которые с некоторой долей вероятности могут проявиться в ходе выполнения проекта.

На основании определения свода знаний по управлению проектами (PMBOK PMI) управление состоит из четырех основных компонентов: определение рисков, оценка рисков, разработка мер реагирования на риски и контроль рисков. Определение рисков - процесс, осуществляемый в первую очередь и затем сопровождающий управление проектом до самого его окончания. Для его реализации PMBOK и другие методические пособия по управлению проектами рекомендуют использовать разнообразные методы групповой работы (мозговой штурм, номинальная группа, дельфи), а также анализ подобных проектов из схожих областей с участием внешних или внутренних экспертов компании. Однако логика интегрального управления проектами учит нас, что для определения рисков нужно использовать механизмы, имеющие отношение к другим областям УП. Таким механизмом является структурная декомпозиция работ проекта (СДР), или WBS. Формально она относится к управлению содержанием и границами проекта, но на самом деле активно используется практически во всех остальных областях знаний УП и стала своего рода «визитной карточкой» методологии УП. Действительно, каким еще более логичным образом можно определить с максимальной точностью все возможные работы проекта, связанные с проявлением тех или иных рисковых событий? Как известно, на стадии окончания планирования проекта все работы проекта, определенные с помощью WBS, должны на 95% описывать содержание и границы проекта. Это дает нам шанс с высокой долей вероятности определить все потенциальные «точки проявления риска». Однако WBS - не просто диаграмма, изображенная на бумаге. Это виртуальное отображение ряда собраний с участием заинтересованных лиц проекта, обладающих теми или иными экспертными знаниями о содержании и границах проекта. Таким образом в процессе обсуждения и разработки WBS мы можем с успехом получить большой объем экспертно подтвержденной информации, касающейся рисков проекта. Наконец, сама логически стройная структура WBS дает нам возможность организованного и постепенного рассмотрения всех составных частей проекта на предмет содержащихся в нем потенциальных рисков.

Требования к управленческим решениям

Каковы требования, с помощью которых можно обеспечить высокое качество решения? Можно назвать следующие их признаки: упреждающая разработка решения, целевая программированность, комплексность содержания, обоснованность намечаемых мер, законность, логичность, ясность изложения, гибкость требований к исполнителям, своевременность введения решения в действие, эффективность достижения результата. Все они тесно взаимосвязаны, и потому нарушение любого из них ведет к резкому снижению качества решения, серьезным затруднениям в достижении поставленной цели.

Упреждающая разработка решений. Выражение «руководить - значит предвидеть» означает умение приступать к выработке решений заранее, когда есть время на глубокое их обдумывание и подготовку достаточных средств для реализации. Любое быстро принятое удачное решение всегда является плодом предварительно проведенного обдумывания, основательной подготовки.

К сожалению, предвидение и предусмотрительность проявляются у нас далеко не всегда. Чаще всего решения запаздывают, принимаются в условиях уже начавшихся событий, не оставляющих времени на раздумья и подготовку реализации. Поэтому жизненно необходимым и приоритетным принципом управления должно стать правило действовать на опережение на основе прогнозирования развития ситуации и непрерывного планирования предпринимаемых действий, не допуская обострения существующих проблем.

Опоздание с разработкой решения ведет к тому, что обоснованной программы действий в нужный момент не оказывается, поэтому приходится поступать не лучшим образом.

Работу над большими решениями важно начинать заранее. Здесь требуется обязательное предвидение, упреждение событий, чтобы развитие ситуации не выходило из-под контроля, не заставало врасплох. Следует так организовать работу, чтобы продумывание и подготовка решения шли заранее, принятие решения происходило накануне событий, а реализация начиналась сразу же с наступлением событий.

Целевая программированность решений. Высокое качество решения определяется четкостью его содержания, когда точно определена цель, намечены к эффективному использованию имеющиеся средства и составлена последовательность предпринимаемых действий по ее достижению. В управлении наиболее полным выражением решения выступает целевая программа, которая хорошо ориентирует исполнителей в предстоящей деятельности.

Одним из коренных пороков управления советских времен являлось формально-показушное отношение к подготовке важных решений. Вариант достижения цели обычно недодумывался до конца, до четкого определения последовательности и взаимосвязи предпринимаемых действий, конечных результатов и их возможных последствий. Недостаточное внимание уделялось учету действия неблагоприятных условий, предусмотрению дополнительных затрат и планированию необходимых мероприятий на их преодоление.

Программирование управленческих решений преодолевает это распыление сил и действий исполнителей, концентрирует внимание на механизме достижения общего конечного результата, программной цели - обеспечения высокого населения.

Комплексность содержания решения. Характерной чертой многих принимаемых в управленческой практике решений является фрагментарность намечаемых мероприятий и несвязанность предпринимаемых действий. В работе над крупными решениями обязателен системный подход, рассматривающий решение как систему, т.е. совокупность взаимосвязанных элементов, образующих единое целое.

В любой системе складываются тесные связи между составляющими ее элементами, которые порождают дополнительные общесистемные свойства. Системность содержания решения порождает такие свойства, которые значительно повышают его надежность, а также своевременность и эффективность реализации намеченного.

Так, для достижения цели обеспечения высокого качества жизни населения выделяют пять подцелей (подпрограммы), определяющих стратегические направления деятельности государственных и муниципальных органов:

Экономическое направление: производственные, материально-технические, финансовые и другие мероприятия, а главное - обеспечение платежеспособности населения как внутреннего инвестора;
социальное направление: экологические и производственно-бытовые мероприятия, а также достойная оплата труда, обеспечение социальных гарантий и т.д.;
политико-управленческое направление: политико-организационные мероприятия, рационализация управленческих процессов, подготовка и подбор кадров профессионально подготовленных управленцев и т.д.;
правовое направление: обеспечение правовых гарантий гражданам;
интеллектуальное направление: развитие науки, мероприятия информационно-разъяснительного, воспитательного, научно-методического характера и др.

При этом каждая подпрограмма содержит комплекс задач и систему практических мероприятий по достижению общей . В свою очередь мероприятия в программе подразделяются на последовательные, взаимосвязанные и разнообразные операции и действия, выражающиеся в конкретных заданиях конкретным исполнителям (имеющим различные профессии и специальности) с закрепленными за ними обязанностями, правами, полномочиями и ресурсами (организационными, кадровыми, материально-техническими и финансовыми).

Таким образом, комплексное содержание решения представляет собой не просто множество разнонаправленных мероприятий, а цельное их единство и взаимодействие с выделением ведущих и ранжированием других. В производстве, например, комплексное решение охватывает работу не только основных цехов, но также и обеспечивающих подразделений. Так, для надежного решения проблемы общественного транспорта следует заботиться не только об увеличении подвижного состава, но и о состоянии ремонтной базы и путей движения, о социальных проблемах предприятия, связанных с повседневными заботами работников, о подготовке высококвалифицированных кадров и т.д.

Управленческие решения по причине своей высокой сложности и ответственности, разносторонности содержания и дороговизны затрат на реализацию требуют предварительной проверки на прочность с помощью процедур обоснования.

Обоснованность решений. Обоснование решения предполагает определение и указание на то, что оно основано на истинном знании назревших (а не надуманных) потребностей, опирается на необходимые и достаточные средства, учитывает сложившиеся условия ситуации и возможную динамику их изменений, предусматривает использование лучшего варианта действий, имеет необходимые резервы. Оно обеспечивает полезность, выполнимость и эффективность получения нужного результата. Тем самым обоснование решения гарантирует его действительную необходимость и реализуемость, предотвращает его отмену, невыполнение или неполную реализацию.

Глубокая обоснованность решений предполагает и предусмотрение необходимого риска, когда результат не является гарантированным. Правда, любой риск должен быть хорошо просчитан, заранее обеспечен необходимыми резервами. Методология анализа риска дает возможность при принятии решений рассматривать варианты решений с учетом их выгоды, эффективности, затрат на реализацию, степени риска.

Логичность содержания решений. Логичность содержания решения предполагает его внутреннюю и внешнюю взаимоувязку, согласованность с ранее принятыми решениями по вертикали и горизонтали управления.

Внутренняя взаимоувязка означает, что все пункты решения соотносятся друг с другом, вытекают друг из друга, не противоречат друг другу. Этим обеспечивается и соблюдение пропорций содержания решения, когда все его компоненты соответствуют друг другу по своему весу и целевой направленности. Предусмотренные в решении средства должны полностью соответствовать цене разрешаемой проблемы и условиям существующей обстановки, а применяемые способы и последовательность действий должны быть соразмерны удовлетворению данной потребности.

Внешняя взаимоувязка означает, что решение соответствует предыдущим и не противоречит им. Если такое противоречие есть, оно обязательно должно быть оговорено с указанием тех ранее принятых решений, которые должны быть отменены.

К сожалению, множество противоречий присуще даже федеральным законам, когда многие из них не соответствуют друг другу. Более того, в одном законе находятся взаимоисключающие тезисы. Последствия такого брака выливаются в неразбериху и произвол при толковании законов.

Ясность выражений в решениях. К логичности решения близко примыкает и ясность его изложения, которое позволяет избегать разночтений, различного толкования одних и тех же его пунктов.

Туманные формулировки и недоговоренности свидетельствуют либо о непродуманности решения, либо о некомпетентности человека, его принявшего. Нельзя допускать, чтобы по существующим нормативным актам одни и те же действия человека можно было бы трактовать совершенно по-разному.

Особенно важно применять точные и однозначные понятия, давать четкие определения сложным понятиям и устанавливать смысловые связи между словами, по возможности избегать омонимов или оговаривать их понимание, поскольку они имеют одинаковое написание, но сильно различаются по смыслу, что может вводить в заблуждение исполнителей.

Гибкость требований к исполнителям. Решение предполагает эластичность содержания, оптимальное для достижения цели сочетание жесткости и гибкости, предоставление исполнителям в определенных рамках необходимого простора для инициативы и самостоятельности при текущих изменениях обстановки, возможности корректировки некоторых моментов решения при неуклонном соблюдении своевременности и точности его выполнения. Одна лишь жесткость решения означает требование к исполнителям действовать только так и никак иначе, что полностью связывает им руки, не дает возможности для проявления творческой инициативы и находчивости. Жесткой в решении должна быть только содержащаяся в нем цель (если вносятся изменения в цель, то меняется и само решение), процесс же достижения цели должен быть достаточно гибким, учитывать изменения ситуации, конкретные возможности использования средств и потенциала исполнителей.

Своевременность введения решений в действие. Своевременность введения решения в действие означает точный выбор момента его принятия и начала реализации - без опозданий и забегания вперед.

Забегание вперед делает введение решения в действие преждевременным и потому неосуществимым, когда для его реализации еще не возникла необходимость и не созрели соответствующие условия. Опоздание с началом реализации решения делает его ошибочным, а потому ненужным, потерявшим актуальность и даже наносящим вред.

Наиболее полное соблюдение требований к управленческим решениям приводит их к высокому уровню социально-экономической эффективности.

Эффективность решений. Эффективность решения означает выбор такого варианта действий, который ведет к надежному, своевременному и полному достижению намеченного результата при меньших затратах или к получению максимального результата при заданных затратах. Здесь принимается во внимание соотношение намеченного полезного результата и планируемых затрат, полнота отдачи от используемых ресурсов, высокая степень использования возможностей средств для получения намеченного результата при минимуме отрицательных последствий, снижающих его ценность.

Назад | |